Interfood is in 1970 in Nederland opgericht en is in de loop der jaren uitgegroeid tot een globale speler op de markt voor zuivelproducten en -ingrediënten, met meerdere kantoren over de hele wereld.
Stan Sweep is sinds februari 2014 de CFO van Interfood. DGA is Frank van Stipdonk. Hij startte in 1978 als vierde werknemer. In 1990 nam hij na het tragisch overlijden van oprichter Jules Joosten het familiebedrijf over. Frank bouwde Interfood als eerste generatie op en uit tot een bedrijf met zo’n 350 collega’s. Op dit moment werken twee van de vier zoons van Frank in het bedrijf (Edwin als CCO en Patrick als commercial manager).
Vertrouwen verdienen
CFO’s bij familiebedrijven zijn vaak externen. Worden de CFO-adviezen als niet-familielid wel altijd serieus genomen? Hoe zou jij jouw rol binnen Interfood omschrijven?
“Het eerste jaar waren de verwachtingen van de finance functie en de rol van de CFO bij Interfood vrij specifiek. Ik zorgde er toen voornamelijk voor dat we maandelijks inzichtelijke cijfers hadden, versterkte het finance team, zette de treasury en fiscale functie op, implementeerde een risk governance en kreeg vragen als: ‘Er is een btwprobleem in Brazilië, kun je dat oplossen?’ Als ik in het eerste jaar mijn mening gaf over een commercieel vraagstuk dan kreeg ik niet altijd de indruk dat deze op waarde werd geschat. De kern was toen: zorg eerst dat je de keytaken goed doet, daarna mag je meepraten over andere onderwerpen. Dat vertrouwen moest ik verdienen.”
Hoe flexibel moet je als CFO zijn zonder focus te verliezen?
“Ondernemers kunnen intuïtieve beslissingen nemen en af en toe ideeën willen doorvoeren zonder uitgebreide discussie. Dit helpt met het maken van tempo, zeker als niet alle informatie binnen afzienbare tijd beschikbaar is. Maar er moeten ook collega’s zijn die op basis van hun expertise en ervaring met logica en rationele argumenten de keuze onderbouwen of aanpassen. Daar op een prettige manier balans in vinden is de kunst.”
“Mijn rol is zeker die van ‘guardian angel’. Commercie wil (terecht) gas geven en hun ideeën uitvoeren. Daar hoort geen ‘kan niet’ antwoord van de CFO bij, maar wel een ‘laat mij hier met mijn team induiken, goed over nadenken’ en daarna een antwoord in de richting van ‘mits we a, b en c in orde maken kan het’.”
Ben je als CFO meer dan alleen de riskmanager?
Riskmanagement is voor ons essentieel. We hebben een aantal unieke waardeproposities voor onze leveranciers en klanten. Het overnemen van prijsrisico’s van zowel leveranciers als klanten is daar een van. Met een ambitieuze tweede generatie CCO die mogelijk minder risico-avers is dan de eerste generatie CEO kan je daar als CFO een mooie rol in vervullen.”
“Naast diverse andere risico’s, zijn technologie, innovatie, duurzaamheid en focus op mensen belangrijke elementen van mijn werk. Het oplossen van vraagstukken waar deze elementen samenkomen maakt het regelmatig een leuke puzzel. Maar dat is denk ik niet anders bij ons dan bij niet familiebedrijven.”
Tijdens de allereerste EY CFO roundtable noemde jij dat het hebben van soft skills enorm belangrijk is voor een CFO bij een familiebedrijf. Kun je dit nader toelichten?
“Ik denk dat familieleden bewust of onbewust meer culturele comptabiliteit verwachten van een bestuurder die geen familie is. Aanvoelen wanneer en hoe je een punt inbrengt is mogelijk nog belangrijker bij familiebedrijven. En onderschat ook het nut van humor niet.”
Corporates vs familiebedrijven
Voordat je bij Interfood kwam, ben je ook werkzaam geweest bij niet-familiebedrijven als Philips, ervaar jij verschillen?
“Thema’s als het voldoen aan wet en regelgeving, accounting en reporting, belastingen, kapitaalstructuur en financiering verschillen niet veel van een niet-familiebedrijf. Ook onze aanpak voor IT, data en duurzaamheid zijn vergelijkbaar. Een bekend verschil is wel de horizon waarop wordt gestuurd. Bij ons familiebedrijf heeft de lange termijn prioriteit boven de korte termijn. Wij doen niet aan earningsmanagement, het is wat het is. Als iets niet goed is gegaan, besteden wij relatief minder tijd aan een analyse van de rootcause, maar is er een sterke focus om het samen op te lossen.”
“Op het gebied van governance zie ik meer flexibiliteit bij familiebedrijven; structuren zijn soms minder strikt gedefinieerd dan bij beursgenoteerde bedrijven. Zo kan een raad van commissarissen ontbreken of anders worden ingevuld door bijvoorbeeld een raad van advies. Verder denk ik dat wij teams meer tijd geven om de prestaties te verbeteren als die achterblijven dan ik bij andere bedrijven heb ervaren. Er is een grote drive om te ondernemen: de upside en risico’s snel inschatten en dan een beslissing nemen.”
Multidisciplinaire vaardigheden
Is de rol van de CFO door de jaren heen verandert en hoe kijken andere stakeholders hier tegenaan?
“De hedendaagse CFO als ook die van de toekomst heeft een uitgebreid en multidisciplinair scala aan vaardigheden nodig. Naast het sturen van de belangrijkste financiële, strategische en transformatie projecten zijn leiderschapscomponenten essentieel. Het helpt als je een verbinder bent. Ik heb het idee dat een leidende rol hierbij ook door andere disciplines steeds belangrijker gevonden wordt. Dat varieert van verschillende duurzaamheidsinitiatieven, tot implementatie van digitale tools, meer tijdige dataanalyse en in de toekomst machinelearning. In deze rol moet je kunnen bijsturen en zorgen dat iedereen dezelfde richting op kijkt. Focus ligt op winstgevende groei door middel van sterke waardeproposities, kostenbeheersing en vooral goed personeel: talent aantrekken, ontwikkelen en (daardoor) behouden. De term ‘copiloot’ van de CEO wordt daar wel eens voor gebruikt.”
Wat heb je in jouw rol als CFO volgens je collega’s in de board gebracht.
“Recent heeft Edwin (CCO) benoemd dat hij met name mijn bijdrage aan de purpose, innovatie, het professionaliseren van Interfood en het hebben van een goed moreel kompas waardeert.”
