Royal Swinkels, innovatie en de balans tussen familie en bedrijf

Innovatie is essentieel voor de continuïteit. Verankerd in de Swinkels familiecultuur draagt het bij aan de langetermijndoelen van de onderneming.

In het kort:

• Royal Swinkels is een onafhankelijk Nederlands bier­ en moutbedrijf dat is opgericht in 1680 en is daarmee één van de oudste familiebedrijven van Nederland.
• Acht generaties bewijzen dat innovatie essentieel is voor de continuïteit van de onderneming.
• CEO Peer Swinkels streeft naar een volledig circulair familiebedrijf. Met de Swinkels Circularity Index rapporteert hij over de circulariteitsprestaties van de onderneming.

We zitten aan tafel met Peer Swinkels, sinds 2019 de CEO van Royal Swinkels en de achtste generatie van de familie. Als we hem vragen naar zijn plannen voor opvolging, heeft hij een duidelijk antwoord. “We vormen een grote familie met een grote talentpool. Het is belangrijk om de juiste persoon te vinden met kwaliteiten als uitstekend leiderschap, ondernemerschap en managementvaardigheden. Ik kan me moeilijk voorstellen dat we in de toekomst niet iemand uit deze pool kunnen vinden die geschikt is als CEO.”

Het is niet per definitie een must, maar het is wel de droom van Peer om een opvolger te hebben die uit de familie komt. In dit gesprek staan wij stil bij de geschiedenis van Royal Swinkels, de balans tussen familie en de onderneming, de legacy die Peer wil nalaten en op welke manieren de onderneming omgaat met innovatie.

Royal Swinkels is wereldwijd actief en houdt zich bezig met verschillende activiteiten binnen de bier­ en moutindustrie, zoals het brouwen, mouten, verkoop en distributie, export en duurzaamheid. Het bedrijf kent ongeveer 3.000 medewerkers en heeft een omzet van ruim 1.128 miljoen euro in 2023. De onafhankelijkheid van het familiebedrijf staat voor zowel Peer als de familie hoog in het vaandel. Daarnaast heerst een cultuur waar de continuïteit van het familiebedrijf op nummer één staat.

Innovatie en langetermijnwaarde

Soms ervaren familiebedrijven moeilijkheden bij innovatie vanwege hun logge organisatiestructuren. Anderzijds wordt beweerd dat familiebedrijven juist vooroplopen, doordat ze streven naar continuïteit. Wat is jouw kijk op deze kwestie?

“Wat mij betreft geldt dat wanneer je streeft naar de lange termijn, dat ook altijd goed is voor de korte termijn. Als het streven naar langetermijncontinuïteit een topprioriteit is, dan is innovatie van essentieel belang en staat het op de agenda voor de korte termijn. Door altijd met een langetermijnvisie te opereren, blijft een bedrijf op de korte termijn evenzeer sterk. Innovatie is cruciaal voor de voortzetting van ons familiebedrijf. Een uitstekend voorbeeld is de beslissing van mijn overgrootvader om van hooggistend bier over te stappen naar pilsener bier en alle middelen hierin te investeren.”

“Destijds wist niemand in Nederland zeker of dit een succes zou worden. Uiteindelijk is dit wel de reden waarom we zowel voor als na de oorlog zijn blijven groeien. Slechts enkele brouwerijen hebben destijds de moed gehad om deze stap te zetten. Een meer recent voorbeeld van innovatie is ons alcoholvrije bier. Deze voorbeelden tonen aan dat innovatie essentieel is voor de continuïteit van een onderneming.”

De lusten en lasten van de familie

Worden familieleden binnen het bedrijf op dezelfde wijze behandeld als alle andere werknemers, of is er sprake van een speciale behandeling?

“Binnen ons bedrijf streven we ernaar om familieleden zo gelijkwaardig mogelijk te behandelen ten opzichte van andere werknemers. Toch is er iets speciaals aan deze groep, omdat we bijvoorbeeld te maken hebben met certificaathouders. Bovendien hebben familieleden doorgaans een diepe loyaliteit aan het familiebedrijf, vaak nog meer dan andere werknemers. Het is belangrijk om deze loyaliteit niet te misbruiken en om familieleden te belonen voor hun toewijding aan het bedrijf. Dit houdt niet in dat ze een hoger salaris krijgen, maar dit kan zich uiten in de speciale bijeenkomsten die we organiseren voor werkende familieleden en specifieke aandacht voor ontwikkeling.”

“Er is nog een ander bijzonder aspect aan het werken als familielid binnen het bedrijf. In de buitenwereld worden zij vaak gezien als vertegenwoordigers van de familie, en men gaat ervan uit dat zij nauw verbonden zijn met het bedrijf, zelfs als dat in werkelijkheid niet altijd het geval is. Dit kan voor familielieden soms lastig zijn, omdat er externe verwachtingen zijn die ze mogelijk niet volledig kunnen vervullen, terwijl ze tegelijkertijd moeten voldoen aan de interne bedrijfsregels. Dat er bijvoorbeeld wordt verwacht dat ze ‘even’ sponsoring regelen, terwijl ons bedrijf strikte sponsoringsrichtlijnen hanteert. Familieleden dragen de familienaam met zich mee, waardoor zij zowel de lasten als de lusten hiervan hebben. Het goed beheren van deze balans is niet voor iedereen even eenvoudig.”

Familiecultuur

Waar ben je trots op?

“Ik ben trots op het feit dat wij altijd in staat zijn geweest om onszelf opnieuw uit te vinden.

Daarnaast ben ik trots op het feit dat wij als familie altijd hebben geaccepteerd dat bepaalde mensen in het bedrijf de verantwoordelijkheid hebben het bedrijf te leiden, zij dit zo goed mogelijk doen en deze gedachte in de familie breed wordt gedragen. Er heerst een cultuur binnen de familie waarbij het familiebedrijf op de eerste plaats komt en waarbij de lange termijn van de onderneming centraal staat.”