EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en kan verwijzen naar een of meer van de lidfirma's van Ernst & Young Global Limited, die elk een afzonderlijke juridische entiteit zijn. Ernst & Young Global Limited, een Britse vennootschap met beperkte aansprakelijkheid, verleent geen diensten aan cliënten.
Hoe EY kan helpen
-
Ons 7 Drivers of Growth framework kan uw bedrijf helpen om uw groeistrategie op lange termijn succesvol uit te voeren. Ontdek hoe.
Lees meer
De een-op-een-contacten tussen jullie vinden plaats tussen de raad van commissarissen momenten door: hoe werkt dat?
Thomas: “Ik neem uitsluitend contact op met Marie-Anne in haar hoedanigheid als aandeelhouder en niet vanuit haar rol als rvc-lid. Vanuit die rol praat ik haar bij en als ik de indruk heb dat er mogelijk gevoeligheden zouden kunnen zijn dan haal ik die op. Ik vind het belangrijk dat de aandeelhouder goed geïnformeerd is en dat we elkaar niet (onaangenaam) verrassen.”
“Als ik de raad van commissarissen voorbereid dan neem ik contact op met de voorzitter en dus niet met Marie-Anne - en stellen we samen de agenda op. Dat contact is ook warm, maar veel inhoudelijker en gericht op besluitvorming. Daardoor denk ik dat we een heel stevig bestuur vormen. Ik informeer Marie-Anne in haar rol als aandeelhouder en haal gevoeligheden op. En de voorzitter van de raad van commissarissen bespreekt met Marie-Anne vanuit een toezichthoudende rol met haar de agenda, koers en besluitvorming. In onze bilaterale overleggen besluiten wij dan ook niet, dat gebeurt binnen de rvc. Iedereen heeft zijn eigen rol, we praten veel met elkaar maar vanuit verschillende invalshoeken.”
Marie-Anne: “Waar Thomas mij over belt zijn eerste ideeën, of dingen die binnen het bedrijf spelen. Gevoeligheden in het team bijvoorbeeld. Ik krijg dus context van wat er speelt qua dagelijkse gang van zaken. In andere gevallen werkt de groepsdirectie na eventuele gevoeligheden bij mij te hebben opgehaald voorstellen uit, die we in de raad van commissarissen bespreken. Dan benadert Thomas de raad van commissarissen en beargumenteert hij zijn voorstel. En dus niet op een toon van ‘Dat had ik al afgestemd met Marie-Anne’. Iets anders zou ook niet werken, want anders zou de raad van commissarissen haar rol niet kunnen vervullen. Zij willen ook van hun expertise gebruik kunnen maken.”
Thomas: “Dat de commissarissen dan een hele andere richting opgaan heb ik nog nooit gemerkt. We hebben goede inhoudelijke gesprekken en de besluitvorming wordt er alleen maar beter van. Binnen Van Tilburg-Bastianen zijn aandeelhouder, directie en raad van commissarissen een hecht en goed ingespeeld team.”
Hoe zouden jullie de besluitvorming typeren?
Thomas: “Besluitvorming bij een familiebedrijf gaat heel natuurlijk. Doordat we voortdurend met elkaar in gesprek zijn, hebben we een gedeelde visie en focus en daarin zijn we allen scherp. En ja, je hebt het formele moment dat je toestemming vraagt bij bijvoorbeeld een overname, maar we beginnen al een jaar ervoor met nadenken of we dat bedrijf willen overnemen en aan welke criteria deze overname dan moet voldoen. Dus tussen dat moment en daadwerkelijke overname zijn al veel bijpraatsessies geweest. Zodat het daadwerkelijke besluit een hamerstuk wordt.”
“In de besluitvorming zitten dan aannames en dat toetsen we dan weer na een jaar. Zo zijn we scherp op onze (groei)strategie en de implementatiekracht van de onderneming. Er zijn dan ook niet veel verrassingen. Gebeuren er onverwachte (externe) zaken dan is het taak van de CEO om zowel de aandeelhouder als de raad van commissarissen op de hoogte te brengen en een eerste schets te geven van de impact.”
Marie-Anne: “Corona was impactvol en plotseling. Dan is het even een call tussen Thomas en mij en stemmen we af wat we direct gaan doen en wat naar de raad van commissarissen gaat. De dagelijkse gang loopt immers en medewerkers moeten weten wat te doen. De dag erna wordt dan de raad van commissarissen geïnformeerd met daarbij een plan van aanpak.”