Hvorfor uteblir gevinstene i digitalisering?

Til tross for store investeringer uteblir ofte verdien av digitalisering. Mange prosjekter utfordres av styring, organisering og samarbeid.

Oppsummert:

• Mange digitaliseringsprosjekter leverer ikke ønskede gevinster på grunn av teknologisk, organisatorisk og styringsmessig usikkerhet.
• Smidig gjennomføring utfordrer etablerte prosjektstyringsmodeller og krever tydeligere rammer for styring, rapportering og beslutninger.
• God gevinstrealisering forutsetter helhetlig prosjektstyring, klare rammebetingelser og aktiv interessent‑ og leverandørstyring.

Digitalisering er i dag en sentral driver for utvikling, effektivisering og verdiskaping i både private og offentlige virksomheter, fra helse og omsorg til forsvar, fra samferdsel til justis og beredskap. Digitalisering muliggjør bedre tjenester, mer effektiv ressursutnyttelse og økt lønnsomhet i offentlig sektor.

Samtidig ser vi at mange digitaliseringsinitiativer ikke leverer ønsket verdi, til tross for betydelige investeringer. Usikkerhetsmomentene som vanligvis gjør seg gjeldende er både teknologiske, organisatoriske og forretningsmessige. I tillegg gjennomføres digitaliseringsprosjekter ofte med en smidig tilnærming, noe som utfordrer etablerte prosjektstyringsmodeller. Løsninger utvikles ofte iterativt, behov og krav endrer seg underveis og prosjektene involverer ofte flere ulike aktører med forskjellige roller og interesser. Dette stiller særlig krav til styring, gjennomføring og samhandling.

For å lykkes med digitaliseringsprosjekter mener vi det er helt sentralt å fokusere på følgende tre områder:

• Rammebetingelser for gevinstrealisering
• Prosjektstyring og prosjektgjennomføring
• Interresenthåndtering/leverandørstyring

I det videre ønsker vi å dele våre erfaringer fra risikostyring i digitaliseringsprosjekter og trekke frem noen sentrale læringspunkter.

Rammebetingelser for gevinstrealisering: Hvordan skal dette realiseres og hva skal til?

I mange digitaliseringsprosjekter ser vi at prosjekteiere ofte overser en viktig faktor: De organisatoriske endringene som følger med implementeringen av nye teknologier som skal effektivisere prosesser. Vi har erfaring med at effektivisering av saksbehandlingstid eller digitalisering av prosesser kan føre til betydelige endringer i organisasjonen. Eksempelvis kan deler av organisasjonen bli overflødig, og arbeidsprosesser kan endres drastisk. For å realisere endringene i organisasjonen kreves både tid og ressurser. Mange prosjekter glemmer å vurdere hvordan implementering av IT-systemer kan ha konsekvenser som organisasjonsendringer og kan påvirke arbeidshverdagen, noe som kan medføre uventede kostnader. Uten systematisk oppfølging kan organisasjonen ende opp med å opprettholde gamle arbeidsprosesser, noe som undergraver formålet med digitaliseringen.

For å realisere gevinster fra digitalisering bør man ha en helhetlig tilnærming som inkluderer vurdering av både teknologiske og organisatoriske endringer. Dette sikrer at man ikke bare oppnår effektivisering, men også at man forstår og håndterer konsekvensene av disse endringene.

Prosjektstyring og prosjektgjennomføring

Valg av prosjektgjennomføringsmodell er kritisk for suksess i digitaliseringsprosjekter. Slike prosjekter skiller seg ofte fra mer tradisjonelle infrastrukturprosjekter, særlig når det gjelder usikkerhet, teknologisk kompleksitet og behov for løpende tilpasning. Dette stiller økte krav til hvordan prosjektet styres og gjennomføres. Digitaliseringsprosjekter gjennomføres ofte ved hjelp av smidig metodikk, mens etablert prosjektstyringspraksis ofte er mer lineær og bygger på prinsipper tilsvarende fossefallsmetoden. Fossefallsmodellen er preget av klart definerte startpunkter, leveranser, mål og milepæler. Denne tilnærmingen innebærer ofte forhåndsdefinerte krav og et fastsatt leveransetidspunkt, noe som kan begrense fleksibiliteten i prosjektet. Smidig prosjektgjennomføring fokuserer på iterativ utvikling gjennom sprinter med utviklingssykluser, kontinuerlig testing og tilpasning, og gir rom for å bygge og utvikle løsninger underveis.

Våre erfaringer tyder på at det er utfordrende å styre prosjekter hvor både fossefallsmodellen og smidig prosjektgjennomføring benyttes. Ulike tilnærminger til planlegging, rapportering, estimering og fremdriftsmåling kan skape usikkerhet knyttet til både budsjett og måloppnåelse. Den lineære strukturen i fossefallsmodellen kan føre til flaskehalser dersom utfordringer oppstår tidlig i prosjektet, mens smidig utvikling ofte innebærer hyppige endringer i krav og prioriteringer som kan være vanskelig å forene med fastsatte milepæler og beslutningspunkter. Dette kan resultere i forsinkelser hvis det oppstår problemer tidlig i prosessen, samt skape misforståelser mellom prosjektteam, ledelse, og interessenter om fremdrift og mål.

For å lykkes med digitaliseringsprosjekter tror vi at forskjellen mellom de to prosjektmetodene må identifiseres og kommuniseres tydelig i prosjektet og at tidligere etablerte rapporterings- og kommunikasjonsrutiner må tilpasses. Dette forutsetter gode kommunikasjonslinjer, fleksible rapporteringsstrukturer og en felles forståelse av prosjekts mål og handlingsrom. Smidig metodikk egner seg godt i digitaliseringsprosjekter, men er ikke nødvendigvis tilpasset alle prosjekter eller situasjoner. Faktorer som prosjektets kompleksitet, modenhet i organisasjonen, intern kompetanse og kjennskap til teknologi blant interessenter og leverandører bør vurderes. I praksis kan det være nødvendig å kombinere elementer fra ulike metoder, men dette krever bevisste valg, tydelig styring og rammer for å unngå risiko og uklar ansvarsfordeling.

Interessenthåndtering og leverandørstyring kan være spesielt krevende i offentlige digitaliseringsprosjekter

Vi opplever at god interessenthåndtering og en tydelig samarbeidsmodell er nøkkelkomponenter i ethvert digitaliseringsprosjekt som omfatter en anskaffelse eller utvikling av ny teknologi og løsninger. De fleste digitaliseringsprosjekter involverer eksterne aktører, som teknologileverandører, utviklingspartnere og andre interessenter. Hvordan samarbeidet og samhandling med interessenter og leverandører organiseres, har stor betydning for prosjektets fremdrift, risiko og verdiskaping.

For å kunne vurdere fremdrift, kvalitet og faktisk verdi, er det avgjørende å ha god innsikt i både prosjektet og hvordan eksterne aktører arbeider. Manglende forståelse for arbeidsprosesser og gjennomføring kan svekke beslutningsgrunnlaget underveis.

Erfaring viser at prosjekteiere ofte legger stor vekt på kontraktsformen, for eksempel fastprisavtaler, som et risikoreduserende tiltak. Uten tilstrekkelig innsikt i hvordan arbeidet faktisk utføres, kan dette gi en falsk trygghet og føre til redusert fleksibilitet, endringer og økte kostnader. Økte rammer og uforutsette kostnader kan oppstå, noe som ofte fører til økt risiko for budsjettoverskridelser og manglende gevinstrealisering. For å unngå slike situasjoner er det avgjørende å ha en solid forståelse av både prosjektet og leverandørens arbeidsprosesser. God interressenthåndtering handler derfor ikke kun om kontraktsoppfølging, men også aktiv samhandling, åpenhet, felles forståelse av mål, roller og ansvar, samt å ha innsikt i hvordan interessenter og leverandører jobber. En velfungerende samarbeidsmodell legger grunnlaget for riktig valg av kontraktsform, bedre risikohåndtering og økt sannsynlighet for at digitaliseringsprosjekter leverer ønsket verdi.

Oppsummert

En sentral utfordring i digitaliseringsprosjekter er balansen mellom smidig metodikk og fossefallsorganisering. Mens utviklingen av digitale løsninger ofte følger en smidig tilnærming, er prosjektorganiseringen ofte basert på fossefallmodellen. Dette kan skape spenninger som må adresseres for å sikre at prosjektene oppnår sine mål.

Vi observerer også at ulike prosjekter har behov for ulik prosjektstrategi. Infrastrukturprosjekter, som for eksempel utbygging av vei og jernbane, har faste tidslinjer og milepæler, og krever nøye planlegging og vedlikehold av fysiske elementer. Digitaliseringsprosjekter, derimot, fokuserer på utvikling av teknologiske løsninger som programvare og systemer. De er mer dynamiske og kan tilpasse seg endringer underveis, ofte ved hjelp av smidige metoder som tillater kontinuerlig testing og justering. Begge typer prosjekter krever grundig planlegging og risikostyring, men tilnærmingen til gjennomføring og evaluering er ulik. Infrastrukturprosjekter følger en lineær prosess, mens digitaliseringsprosjekter har en mer iterativ tilnærming. Dette betyr at strategiene for å oppnå suksess må tilpasses hver prosjektkategori for å oppnå ønskede resultater.

Interessenthåndtering og leverandørstyring er særlig krevende i offentlige digitaliseringsprosjekter, fordi de ofte involverer mange eksterne aktører som må samarbeide tett. En tydelig samarbeidsmodell og god samhandling med interessenter er avgjørende for fremdrift, kvalitet og verdiskaping.