EY refere-se à organização global, e pode referir-se a uma ou mais firmas-membro da Ernst & Young Global Limited, cada uma das quais uma entidade juridicamente distinta. A Ernst & Young Global Limited, firma sedeada no Reino Unido, limitada por garantia, não presta serviços a clientes.
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Num contexto de escassez de competências, a vantagem competitiva está cada vez mais na composição da força de trabalho. Preparar uma future-ready workforce exige alinhar talento com a estratégia e aceder a competências críticas através de modelos mais ágeis.
O ecossistema global de trabalho está a mudar mais rapidamente do que os modelos tradicionais de talento conseguem acompanhar. A escassez de competências críticas, ciclos de negócio mais curtos e a aceleração tecnológica estão a limitar a capacidade de as organizações executarem a estratégia no ritmo exigido pelo mercado.
No workforce planning, a maioria das organizações foca-se em três dimensões: capacidade (quantas pessoas são necessárias), custos (o que é financeiramente sustentável) e competências (que competências são necessárias). Quando o planeamento passa a suportar diretamente a execução da estratégia, o desafio deixa de ser quantificar talento e passa a ser como estruturar a força de trabalho. A pergunta decisiva é simples: qual é a composição adequada entre talento permanente, contingent workforce (força de trabalho contingente), serviços partilhados e automação?
Até 2030, as competências mais procuradas tornar-se-ão amplamente indisponíveis no mercado (WEF, 2024). Em consequência direta dessa escassez, 85 milhões de funções poderão ficar por preencher a nível global (Forrester, 2023).
Skills-Based Organizations: quando o talento interno já não garante execução
À medida que as organizações transitam de modelos centrados em funções para modelos centrados em competências, o talento interno deixa de garantir acesso às capacidades certas no momento certo. Desenvolver e reter internamente todas as competências críticas já não acompanha as exigências do negócio.
Neste contexto, a força de trabalho contingente tornar-se-á um dos principais motores para dar resposta ao gap de competências, reforçando agilidade, inovação e resiliência organizacional.
Contingent Workforce Planning: como combinar diferentes modelos de talento
A força de trabalho contingente permite executar estratégias centradas em competências ao combinar talento interno e externo de forma intencional. Esta mudança é hoje visível nas decisões de liderança, com um recurso crescente a modelos contingentes para aceder a competências críticas e reforçar a flexibilidade operacional.
Quando estruturado de forma intencional, o Contingent Workforce Planning impacta diretamente as principais alavancas do negócio:
1. Otimização de custos sem comprometer capacidade
Reduz custos fixos e overheads, permitindo ajustar a capacidade sem compromissos permanentes.
2. Acesso a talento crítico
Permite incorporar competências especializadas e emergentes, reduzindo o time-to-value e acelerando iniciativas estratégicas.
3. Flexibilidade e resiliência organizacional
Pools de talento externo permitem ajustar equipas à procura, assegurando resposta rápida a picos de atividade e acelerando o desenvolvimento das equipas internas através da transferência de conhecimento.
4. Operações globais e foco nas equipas core
Assegura continuidade operacional através de equipas distribuídas por fusos horários, libertando as equipas core para atividades de maior valor.
Diferentes estratégias de força de trabalho contingente respondem a necessidades distintas: offshoring e nearshoring permitem escalar capacidade e reduzir custos através de equipas dedicadas em geografias estratégicas; modelos híbridos combinam talento permanente e contingente para assegurar continuidade operacional com flexibilidade de execução; talent clouds e plataformas de freelancers aceleram o acesso a competências especializadas para trabalho crítico e de curta duração.
A decisão da liderança: que trabalho reter, externalizar e automatizar
Num contexto de escassez de competências, executar a estratégia exige decisões claras sobre como estruturar a força de trabalho. Trabalho que diferencia o negócio e competências core devem permanecer internamente, assegurando continuidade e evolução no longo prazo. Competências especializadas, escassas ou de duração limitada devem ser acedidas externamente, garantindo rapidez de execução e transferência de conhecimento. Trabalho repetitivo, previsível e escalável deve ser automatizado, libertando capacidade para atividades de maior valor estratégico.
Resumo
O ecossistema de trabalho global está a mudar rapidamente, com a escassez de competências críticas a limitar as organizações. Até 2030, muitas competências estarão indisponíveis, resultando em 85 milhões de funções não preenchidas.
A força de trabalho contingente é essencial para preencher lacunas de competências e promover agilidade. Estratégias como offshoring e modelos híbridos ajudam a otimizar custos e garantir acesso a talento crítico. A liderança deve decidir que trabalho manter internamente, externalizar ou automatizar.
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