Construire la robustesse des organisations dans un monde incertain

La durabilité, un enjeu stratégique et opérationnel

« Les sujets de durabilité sont désormais ancrés dans le quotidien du business, que ce soit dans le cadre de la gestion des risques, de la résilience des chaînes de valeur, du développement de nouveaux produits ou de l’accès au financement. Les entreprises gardent le cap. On le voit en 2026, la durabilité n’est plus seulement un sujet réglementaire : elle devient un sujet pleinement opérationnel et contractuel, étant partie intégrante des relations avec les financeurs et avec les clients. C’est un sujet intégré dans les fonctions finance, stratégie, achats, juridique, notamment », observe Alexis Gazzo.

Dans un monde plus volatil et contraint, il rappelle que l’inaction n’est pas une option :
« Construire la robustesse et la résilience implique de se transformer, de sortir des schémas du passé et de repenser nos modèles économiques en fonction des limites planétaires ».

Décider dans l’incertitude : regards croisés de dirigeantes

La soirée se poursuit avec un échange entre Marianne Laigneau, Présidente du directoire d’Enedis, et Marie‑Christine Lombard, Présidente du directoire de Geodis, autour d’un enjeu central : décider dans un environnement d’incertitude permanente.

« La résilience est difficile à maintenir au regard des crises qui s’enchaînent. Pour y parvenir, nous sommes obligés de prendre des décisions de court terme pour être très agiles », explique Marie‑Christine Lombard. Et à long terme ? « C’est toujours le client, et la compréhension que nous avons de ses besoins en fonction du marché, de l’environnement et des risques éventuels, qui guide notre stratégie d’investissement de long terme ».

Chez Enedis, Marianne Laigneau partage une approche fondée sur des trajectoires claires et des scénarios évolutifs : « J’ai ma trajectoire d’investissement à 2040. Mais évidemment, le scénario ne va pas exactement se passer comme je l’ai prévu. On fait donc des scénarios avec des variables hautes, moyennes, centrales. On essaye de croiser toutes ces données et de le faire sur des pas de temps différents à 5, 10 ans et à horizon 2040-2050 basé sur les scénarios du GIEC en matière climatique. Puis, on croise en permanence les rythmes de développement qui sont incertains pour toutes les raisons qu'on vient de partager. En revanche, la cible, le sens, ce que l'on doit atteindre est totalement clair et inéluctable ».

Robustesse en action : arbitrer, financer, transformer

Animée par Axelle Ricour Dumas, Associée EY Studio+ et Leader de l’EY ImpACT Lab, la table ronde « Robustesse en action : arbitrer, financer, transformer » réunit Jean‑Marc Lemière, Chief Value Officer du groupe Decathlon, Fanny Picard, Présidente et fondatrice d’Alter Equity, et Vincent Barale, Directeur Supply Chain & Logistique de Louis Vuitton Malletier.

Mesurer pour mieux arbitrer

« Nous avons structuré notre pilotage de la performance autour du “triple P” : Profit, Planet, People. On essaie d’avoir un équilibre entre ces trois éléments. Cela ne veut pas dire qu’il existe une formule magique, mais bien trois critères de performance que nous cherchons à articuler de la manière la plus juste possible », explique Jean‑Marc Lemière.

Dans cette approche, la mesure joue un rôle clé - non pas pour retarder l’action, mais pour orienter la décision. « La mesure précède l’action : le champ est tellement vaste qu’on peut vite se disperser et produire peu d’impact », souligne‑t‑il. La mesure des impacts carbone s’est ainsi révélée déterminante pour prioriser et arbitrer : « Elle nous a permis d’identifier des lois de Pareto et de décider sur quels types de sujets nous mettre en mouvement ». Une exigence qui suppose également d’impliquer très tôt les fonctions finance : « Si l’on ne prend pas en compte dès le départ les dimensions économiques, on mène les équipes dans des directions qui ne seront pas viables ».

Investir dans les usages durables

Pour Fanny Picard, l’investissement à impact commence par un choix exigeant : investir dans des entreprises « dont l’activité est utile aux personnes ou à l’environnement », en vérifiant que « l’impact de l’entreprise, par son activité, est réel et positif », et en cherchant « d’éviter autant que possible les externalités négatives » ; un travail qu’elle qualifie de « rigoureux, important ».
Mais l’enjeu ne s’arrête pas à l’intention : « on va exiger de cette entreprise un plan d’action qui lui permette de progresser de façon continue vers plus de RSE, dans ses comportements comme dans ses pratiques de gestion », plan que l’équipe « fabrique avec elle », avant même de se poser la question de la rentabilité « selon les critères classiques des fonds d’investissement ».
Fanny Picard insiste surtout sur le temps nécessaire au changement des usages : « il faut accepter une temporalité plus longue » pour que les comportements évoluent réellement. Elle cite Murfy, qui a su faire évoluer notre rapport à la panne en proposant de réparer plutôt que racheter, et souligne : « une fois que ce changement est acquis, il est durable ».

Produire juste pour renforcer la chaîne de valeur

Pour rendre sa supply chain résistante aux chocs, Vincent Barale met en avant une organisation intégrée, conçue pour produire au plus juste. « Il faut créer une chaîne où l’ensemble des responsabilités est maîtrisé », explique‑t‑il. Chez Louis Vuitton Malletier, cette approche couvre l’ensemble du processus : la prévision des ventes, l’expression du besoin, la planification des ateliers et la distribution jusqu’aux magasins, partout dans le monde.

Cette organisation permet avant tout d’aligner les décisions sur les besoins réels et d’éviter les excès. « Nous avons construit un modèle dans lequel tout est piloté au sein d’une même équipe, avec une vision quasiment en temps réel », précise‑t‑il.
Un fonctionnement pensé pour produire juste ce qui est nécessaire, quand c’est nécessaire, et renforcer ainsi la robustesse de la chaîne de valeur face aux aléas.

Et si la nature nous montrait le chemin ?

Pour clore la soirée, Olivier Hamant propose un pas de côté.
Biologiste et chercheur à l’INRAE, il invite à penser la robustesse à l’aune du vivant, dans un monde devenu fondamentalement fluctuant. « Le vivant ne cherche pas à prévoir l’avenir : il se rend capable d’y faire face », explique‑t‑il. Ses principes — hétérogénéité, modularité, redondance — dessinent une nouvelle grammaire pour bâtir des organisations plus adaptables et plus pérennes face à l’imprévisible.
En établissant un parallèle entre les arbres et les organisations, Olivier Hamant montre que, face à l’incertitude, la robustesse vient de la structure : multiplier les interactions, les relais et les options disponibles permet de rester efficace lorsque l’environnement se dérègle. Un changement de posture qu’il décrit comme profondément joyeux, parce qu’il libère l’initiative, favorise la coopération et prépare concrètement les organisations à faire face à l’imprévu.

Se préparer à demain

Lors du cocktail, les participants découvrent trois expériences proposées par l’EY ImpACT Lab, chacune éclairant un levier clé de la transformation durable.
Mercure invite un Comex à anticiper une crise climatique et à se préparer à décider dans l’incertitude. Luxury 2035 propose de questionner et transformer les modèles d’affaires, à l’aune des mutations durables et technologiques. L’Atelier La Reverdie, en réalité augmentée, propose un récit désirable de la transformation durable pour engager les parties prenantes et faire évoluer les usages.

Dans un monde incertain, la robustesse ne se décrète pas : elle se construit dans la durée, par le dialogue, la préparation et des décisions assumées. Une dynamique que cette soirée invite à prolonger.