Pour réussir vos transformations, pensez « humain » first !

Toutes les organisations, qu’elles soient publiques ou privées, subissent des ruptures de plus en plus nombreuses et de plus en plus impactantes. Mondialisation, digital, géopolitique, sociologie des organisations, les chocs s’enchainent, obligeant les organisations à s’adapter en continu.

Au sommaire de cet article :

• Comment éviter les échecs de projets de transformation ?
• Pourquoi accorder une attention particulière au facteur humain ?
• Quelles sont les clés du succès d’un projet de transformation ?

Selon une étude menée par EY, 82%¹ des dirigeants constatent cette tendance au bouleversement perpétuel. Ils sont 70%² à considérer que la capacité à bien gérer la transformation est désormais un élément fondamental de la réussite future d’une organisation.

Or, force est de constater que réussir une transformation est pour le moins un projet ambitieux et même risqué puisque 67% des dirigeants interrogés dans le cadre de notre enquête indiquent avoir récemment vécu une transformation ratée. Le constat est aujourd’hui donc préoccupant, sinon inquiétant. En effet, parce que ce type de projet structurant représente bien souvent des investissements considérables, tout échec, même partiel, est inacceptable.

Comment inverser cette tendance à l’échec ? En 2021, EY s’est associé avec le Saïd Business School d’Oxford University, au Royaume-Uni pour trouver des solutions.

Nos travaux combinent :

1. Une analyse quantitative réalisée auprès de plus de 2000 personnes impliquées dans des projets de transformation dans tous secteurs d’activités et dans 23 pays. La moitié d’entre eux seulement considèrent avoir réussi leur projet
2. Une série d’entretiens approfondis conduits avec des dirigeants chargés de la transformation

La conclusion est sans appel. Les projets qui placent le facteur humain, et en particulier émotionnel au centre du projet de transformation ont 2,6 fois plus de chances de réussir que ceux qui n’adressent que le volet rationnel.

Une explication s’impose.

Une transformation réussie – pas si simple

Des forces opposées se dressent pour rendre nos projets complexes. Nous identifions quatre paradoxes, dont la bonne prise en compte repose non seulement sur une gestion de projet robuste mais aussi sur l’intelligence émotionnelle des forces vives de l’organisation.

1. Transformation et performance

L’exigence en matière de performance opérationnelle ne diminue pas pendant le projet. Dans le même temps, la fréquence accrue des ruptures actuellement à l’œuvre laisse les organisations dans un état quasi-permanent de transformation. Nous devons continuellement faire preuve de courage et de résilience pour jongler avec ces injonctions.

2. Vision et incertitude

La visualisation de l’avenir de l’organisation post-transformation est nécessaire pour fédérer les idées et créer l’engagement nécessaire pour atteindre les objectifs fixés. Il est cependant compliqué de tout planifier à l’avance ; par définition les disruptions apportent une part d’inconnu. Le management doit développer une vision tout en acceptant de ne pas tout savoir. L’écoute et la cocréation permettent de confronter les points de vue et d’élaborer une stratégie partagée par toutes et tous.

3. Engagement collectif et voix dissonantes

Pour tendre vers un alignement de toutes les parties prenantes au sein de l’organisation, il peut être tentant de ne pas tenir compte des réticences, voire des résistances.  Mais les opinions et les questions sont légitimes, tout comme les émotions qui les sous-tendent. Prendre le temps d’écouter les individus permet de mieux comprendre les points de vue et d’élaborer une stratégie mobilisant le plus grand nombre.

4. Discipline et créativité

La conduite de projet nous enseigne les bonnes méthodes, les bonnes pratiques pour gérer un planning, les ressources et la qualité. Cependant, une transformation est rarement un processus linéaire. L’innovation, l’expérimentation et l’échec font naturellement partie du processus créatif.  Maintenir des espaces de liberté dans le cadre d’un programme de transformation favorise les bonnes idées et la motivation de ceux qui y participent.

Comparons deux projets, l’un réussi, l’autre qui a échoué.

Si l’on observe les émotions des participants, on constate aisément que les émotions positives sont fortement corrélées avec les projets qui atteignent de bons résultats. A l’inverse, lorsque cette partie émotionnelle n’est pas prise en compte, les projets ont moins de chance de réussir. Le plus souvent, le point d’inflexion arrive peu de temps après le lancement du projet. Au fur et à mesure que les parties prenantes se rendent compte des changements à venir, un sentiment d’instabilité s’installe, l’appréhension grandit. « Que vais-je y gagner ? » « Y a-t-il des risques pour moi, pour l’équipe ? » « L’effort nécessaire sera important… ».

Pour les projets réussis, la reconnaissance et la prise en compte des réactions permettent de transformer cette « tension » en énergie positive, élément essentiel pour gérer la transformation et assurer sa réussite.

Ecarter, refuser ces interrogations, se focaliser uniquement sur les éléments rationnels (PMO, conception de processus, tableaux de bord) ne suffit pas à rassurer les équipes. C’est la façon la plus sure de laisser le doute s’installer.

Comment faire pour éviter cette situation ?

Pour y répondre, nous avons demandé à nos participants d’identifier, parmi cinquante bonnes pratiques de projets, celles qui ont contribué le plus à la réussite de l’initiative. En analysant les réponses, nous identifions six principes fondateurs. Ils ont tous un rapport étroit avec le facteur humain.

1/ Leadership

52% des répondants ayant vécu une transformation réussie disent que les leaders comprennent les besoins des collaborateurs, contre 31% dans les projets en difficulté

Savoir se remettre en cause, reconnaitre que l’on ne sait pas tout de l’avenir, faire preuve d’empathie, pratiquer l’écoute active… Voici les principales qualités du leadership qui contribuent fortement à la réussite de la transformation.

2/ Inspiration

50% des répondants ayant vécu une transformation réussie disent en tirer de l’inspiration pour « aller plus loin », contre seulement 29% dans les projets en difficulté

Une vision claire et engageante de l’avenir est nécessaire pour mettre en mouvement. Expliquer le bien-fondé de la transformation prend certes du temps, mais cette étape se révèle absolument nécessaire. Au-delà des rétributions pécuniaires, le sentiment de contribuer à quelque-chose de plus grand renforce la motivation des partie-prenantes.

3/ Empathie

52% des répondants ayant vécu une transformation réussie disent avoir reçu le soutien émotionnel dont ils avaient eu besoin, contre seulement 27% dans les projets en difficulté

Intégrer dans le planning du projet des temps dédiés à l’écoute des réactions, qu’elles soient positives ou négatives, est nécessaire. Le sentiment d’avoir été entendu, même si on n’a pas gain de cause sur tout, rassure. La prise en compte des commentaires et des idées permet d’enrichir les solutions envisagées et de créer une vision commune.

4/ Responsabilisation

48% des répondants ayant vécu une transformation réussie ont pu tester des idées qui n’ont pas abouti sans que cela affecte négativement leur carrière ou leur rémunération, contre 29% dans les projets en difficulté

La tentation de « dicter » le déroulement du projet est forte, tant la pression sur les délais et les investissements nécessaires est importante. Un minimum de structuration est bien sûr nécessaire, mais les projets qui réussissent sont ceux qui reconnaissent que le processus n’est pas toujours linéaire. Les organisations qui jouissent d’une certaine autonomie pour créer et expérimenter sont celles qui produisent les résultats les plus probants.

5/ Construction

49% des répondants ayant vécu une transformation réussie ont trouvé que leur organisation a déployé les bonnes technologies pour réussir le projet, contre 34% dans les projets en difficulté

La technologie joue un rôle prépondérant dans ce type de projets, qu’elle en soit le principal objectif (mise en place de nouveaux SI de type ERP, applications et innovations digitales) ou un moyen pour accélérer la transformation (visio, outils collaboratifs). Notre étude souligne l’importance d’aborder les craintes que cela peut provoquer, comme l’automatisation de tâches autrefois assurées par les salariés, l’amélioration des compétences nécessaires pour maîtriser la technologie, par exemple. Les résultats de nos recherches indiquent également qu’il existe une prime pour ceux qui vont vite et qui utilisent la technologie pour matérialiser la vision évoquée plus haut.

6/ Collaboration

44% des répondants ayant vécu une transformation réussie disent que leur organisation développe une culture propice à l’innovation et la créativité, contre 30% dans les projets en difficulté

Notre étude démontre que la réussite passe par un environnement qui permet à toutes les strates de l’organisation de chercher les améliorations possibles et les nouvelles façons de travailler. Les frontières entre stratégie, gestion et exécution s’effacent. Le changement passe par la responsabilisation des équipes, la patience et le respect des idées de chacun.

La conviction que la réussite d’une transformation ne peut se faire sans l’humain n’est pas nouvelle. La nouveauté réside dans le besoin impératif de prendre en compte aussi bien la dimension émotionnelle que la dimension rationnelle de tout changement. C’est en adoptant les six principes évoqués ici qu’une organisation se donne les meilleures chances de réussir dans une ère de transformation continue.