Hoe het UWV zich van zelfstandig naar zelfbewust bestuursorgaan ontwikkelt

Na de toeslagenaffaire is er geen discussie mogelijk: er is echt iets aan de hand met het vertrouwen van burgers in de overheid. Maarten Camps maakt in een gesprek over de rol die uitvoeringsinstantie UWV daarin kan spelen duidelijk dat er veel op het spel staat. “We moeten wat doen aan het gedeukte vertrouwen anders loopt de maatschappij vast.” Sinds september 2020 geeft hij leiding aan het UWV en met een loopbaan als topambtenaar op verschillende ministeries weet hij als geen ander dat het onder meer nodig is om een sterkere verbinding te smeden tussen uitvoering en politiek.

“Het speelt zich af in de driehoek uitvoering – beleid – politiek,” stelt Camps. “Daarbij geldt dat de banden tussen beleid en uitvoering, oftewel de banden tussen ZBO en ministerie, eigenlijk vrij sterk zijn. Maar bij de banden tussen uitvoering en politiek ligt dat traditioneel heel anders, terwijl het juist daar van essentieel belang is om elkaar goed te begrijpen. Want dan kun je knelpunten oplossen en voorkomen. We zijn nu bijvoorbeeld actief bezig om het gesprek met Kamerleden te voeren. Dat varieert van formele sessies met de vaste Kamercommissie tot aan ad-hoc telefoontjes om dingen op te helderen als er bijvoorbeeld wat in de media opduikt. Dat moet allemaal nog groeien, maar het komt op gang. We hebben een gedeeld belang.”

Het aanhalen van de banden met de politiek was deze zomer ook te zien bij de formulering van een knelpuntenbrief. Een sterkere band met de politiek is echter maar een van de elementen in de verandering die Camps voor ogen heeft. Het UWV moet in zijn visie een responsieve organisatie worden. Wat houdt dat concreet in? “Van oudsher stond het UWV ten dienste van de minister en de politiek. Dat is immers onze opdrachtgever. Dat ging over het algemeen gelukkig goed. Maar we waren te weinig gefocust op wat de burger aan het loket nodig heeft en er viel wel eens een burger tussen wal en schip. Dat is niet goed, want juist daar wordt het vertrouwen gemaakt of gebroken. Als we signalen krijgen dat de burger in problemen komt doordat we processen rechtlijnig toepassen en te weinig oog hebben voor de bedoeling van dat proces, dan moeten we daar ook wat mee. Het kan bijvoorbeeld betekenen dat we onze eigen regels of processen moeten aanpassen. Het kan ook betekenen dat we het met de minister moeten doorspreken of het in een knelpuntenbrief opnemen. Dat is wat ik responsief noem. Om dat waar te maken moeten we de afkorting ZBO eigenlijk een andere lading geven. Een zelfbewust bestuursorgaan in plaats van een zelfstandig bestuursorgaan.”

Camps herkent zich in de visie van EY dat herstel van vertrouwen vooral vraagt om medewerkers die handelen vanuit een scherp gedefinieerde ‘bedoeling’. Medewerkers moeten volgens hem weten en voelen dat er ruimte is om zelf verantwoordelijkheid te nemen. “Ik zeg dat meerdere keren per dag. Maar ik weet ook wel dat alleen mijn enthousiaste ‘management by speech’ niet tot de gewenste verandering zal leiden. Het is een cultuurtraject al neem ik dat woord liever niet in de mond.”

Kan Camps wel al voorbeelden geven van concrete zaken die zijn veranderd? “Het begint met een heldere strategie waarin die bedoeling glashelder wordt gemaakt. Wij willen dat iedereen kan meedoen in de maatschappij en bieden hulp als dat nodig is. Vanuit dat streven zijn er twee hoofdzaken. Allereerst moeten we zorgen  dat de burger niet  merkt dat UWV achter de schermen in verschillende pilaren werkt. De burger ziet ons immers als één UWV en heeft er geen boodschap aan hoe wij ons werk organiseren. We zullen dan ook een drempelloze klantreis organiseren en gaan daar op sturen. Ten tweede richten we ons meer dan vroeger ook op het voorkomen van uitval door ziekte of werkloosheid. Dat is nu nog geen publieke voorziening. We hebben veel kennis op dat vlak en met die kennis kunnen we deze nieuwe loot aan de stam vormgeven. Het doel is werk.”

Die strategie geeft medewerkers een handvat om de eerdergenoemde eigen verantwoordelijkheid in te vullen. Maar wat als dat bij een bepaalde casus dan botst? Dat een klant tussen wal en schip dreigt te vallen en dat de bestaande werkwijze botst met de bedoeling zoals die uit de strategie voortvloeit? “Daarvoor kunnen ze aankloppen bij de maatwerkplaats. Daar brengen we professionals vanuit de verschillende afdelingen bij elkaar om tot een passende oplossing te komen. Ze kijken vanuit maatschappelijk, economisch en juridisch perspectief. Als ze er daar niet uit komen, dan komt het op de agenda van de directie. En als dat nodig is, dan signaleren we het ook als een knelpunt naar de politiek. Het principe is ‘solve or fix’: als het gaat om een incidentele dit-kan-niet-de-bedoeling-zijn casus, dan moeten we daar een mouw aanpassen. Als het vaker voorkomt, moeten we structureel zaken repareren.”

Tot slot het maatschappelijk aanzien van uitvoering en daaraan gekoppeld de vraag of UWV wel in staat is om aantrekkelijk genoeg te zijn in de slag om het talent in de arbeidsmarkt. Camps heeft het bij voorkeur niet over uitvoering, maar over publieke dienstverlening en ziet wel degelijk mogelijkheden om talent aan te trekken. “Voor de slag die we willen maken hebben we zonder meer goede mensen nodig, bijvoorbeeld op IT-gebied. En ik weet dat dat lastig is. Maar ik zie ook dat er een behoorlijke groep mensen graag bij ons wil werken en wordt aangetrokken door de belangrijke maatschappelijke rol die ze daarmee kunnen vervullen.”