Wat als disruptie niet de uitdaging is, maar juist de kans?

In 1991, toen de Sovjet-Unie uiteenviel en de bekende machtsverhoudingen van de Koude Oorlog verdwenen, introduceerde het US Army War College een acroniem dat later ook in het bedrijfsleven veel gebruikt werd: VUCA, een wereld die wordt gekenmerkt door Volatiliteit (Volatility), Onzekerheid (Uncertainty), Complexiteit (Complexity) en ambiguïteit (Ambiguity).

In de geopolitiek volgen non-lineaire veranderingen elkaar snel op: oorlogen die ineens oplaaien, revoluties die uit het niets lijken te ontstaan. Zelfs trage demografische trends kunnen plots kantelen – wanneer jongeren de meerderheid in je organisatie of klantenbestand vormen, of tijdens de ‘Great Wealth Transfer’, de grootste vermogensverschuiving tussen generaties ooit. Klimaatverandering wordt steeds grilliger en non-linearer. Wetenschappers verwachten dat we mogelijk 25 kantelpunten passeren, met dramatische effecten zoals het stilvallen van oceaanstromen die West‑Europa warm houden, of het verstoren van de moessonwinden waar miljoenen boeren in Zuidoost‑Azië op vertrouwen.

Voor leiders ligt de grootste opgave in het herontwerpen van operationele modellen en processen die ooit zijn ontwikkeld voor een lineaire realiteit. “We verschuiven van een fase van lineaire verandering naar een tijdperk van non-lineaire disruptie,” stelt Beau Lotto, neurowetenschapper en CEO van Lab of Misfits. “Maar onze hersenen zijn niet gemaakt om non-lineariteit te doorgronden, waardoor we geneigd zijn lineaire patronen te zoeken in een wereld die juist non-lineair verandert.”

2. Versneld

De snelheid van verandering neemt toe. AI ontwikkelt zich razendsnel — denk aan ChatGPT, dat meteen na de lancering alle adoptie­records verbrak, en aan het tempo waarin nieuwe AI‑functies elkaar blijven opvolgen. En het blijft niet bij AI: ook robotica, batterijtechnologie én duurzame energie zoals wind en zon maken een versnelde groei door.

De klimaatverandering neemt in snelheid toe: zowel de snelheid waarmee de ijskappen smelten als de frequentie en financiële impact van natuurrampen blijven stijgen.

In de geopolitiek is dezelfde versnelling zichtbaar. “De wereldorde is onherkenbaar vergeleken met een paar jaar geleden,” zegt Oliver Jones, EY‑Parthenon Global Geostrategy Leader. “De snelheid van verandering is geëxplodeerd. Handelsovereenkomsten werden vroeger stap voor stap opgesteld via langdurige GATT‑ en WTO‑rondes die soms een decennium duurden. Nu kunnen nieuwe tarieven in enkele dagen worden ingevoerd. De tijdspanne van verandering is gekrompen van tien jaar naar één nacht.”

3. Volatiiel

Tarieven laten niet alleen zien hoe snel dingen veranderen; ze benadrukken ook hoe volatiel de NAVI‑wereld is. “De politieke verhoudingen verschuiven en de polarisatie neemt toe, waardoor de kans op forse beleidswijzigingen tussen verkiezingen groeit,” zegt Catherine Friday, EY Global Government & Infrastructure‑leider. “De ‘global elections supercycle’ van 2024 zorgde in veel landen voor een afrekening met zittende regeringen, met mogelijke grote beleidsaanpassingen als gevolg. Voor publieke en private leiders maakt dit de omgeving complexer. Overheden moeten meer dan ooit laten zien dat publieke diensten en levenskwaliteit vooruitgaan, bijvoorbeeld door datagedreven besluitvorming, digitale infrastructuur en samenwerking met de private sector om publieke voorzieningen te versterken, economische weerbaarheid te vergroten en innovatie te versnellen.”

Demografie wordt een steeds grotere factor in de groeiende volatiliteit. Jongere generaties versnellen consumentengedrag en modetrends; door sociale media en snellere supply chains ontstaan microtrends die soms maar enkele weken meegaan.

Migratie en immigratie, vaak gedreven door klimaatstress, politieke onrust of economische kansen, kunnen politieke volatiliteit verder vergroten.

Ondertussen zorgt het tempo van technologische vooruitgang voor nieuwe  kantelpunten, zoals geavanceerde AI-modellen, die bestaande aannames van bedrijven op losse schroeven zetten en soms onmiddellijke koerswijzigingen vereisen. De opkomst van agentic AI laat dat goed zien: Salesforce sprong meteen in met “Agentforce”, en Intel gooide zijn volledige productieaanpak om, zodat het naast eigen chips voortaan ook voor bedrijven als NVIDIA kan produceren.

Deze volatiliteit heeft direct gevolgen voo de transformatieprogramma’s waar veel organisaties mee bezig zijn. Leiders hebben nu meer dan ooit methoden nodig die flexibel inspelen op veranderende aannames of marktdynamiek, én die middelen slim kunnen inzetten te midden van toenemende onzekerheid.

4. Onderling verbonden

In de NAVI‑wereld grijpen trends voortdurend in elkaar. Daardoor kan één externe schok een domino‑effect veroorzaken dat door het hele systeem golft met onvoorziene uitkomsten tot gevolg.

Vooral geopolitieke schokken laten dit patroon zien. De COVID‑19‑pandemie en later de oorlog in Oekraïne en het conflict in het Midden-Oosten zorgden voor onverwachte ontwikkelingen met onvoorziene gevolgen, denk aan tweedehandsauto’s die ineens meer waard waren dan nieuwe, of de vele supplychain verstoringen die niemand zag aankomen.

Het is niet moeilijk voor te stellen hoe andere ontwikkelingen onverwachte domino-effecten kunnen veroorzaken. Denk aan autonome trucks die langeafstandschauffeurs overbodig maken – en daarmee een flinke klap geven aan de verkoop van energiedrankjes, die juist veel via tankstations wordt verkocht. Of aan elektrische auto’s, die door hun lage onderhoudsbehoefte autogarages doen verdwijnen. Dat kan dan weer leiden tot extra vraag naar bodemsanering, omdat die oude werkplaatsen vol schadelijke stoffen zitten en pas daarna kunnen worden omgebouwd tot iets nieuws.

Door die onderlinge verbondenheid ontstaat een nieuwe uitdaging voor leiders: iets dat ver buiten je sector ligt, kan toch een domino‑effect veroorzaken dat uiteindelijk jouw bedrijf hard raakt.

Om succesvol te blijven in een NAVI‑wereld, hebben organisaties een dubbele strategie nodig: future‑back planning om gemeenschappelijke trends te identificeren en robuuste, onomkeerbare keuzes te maken, gecombineerd met een organisatie‑transformatie gericht op kortetermijnwendbaarheid.

“Welke ontwikkelingen kun je op de lange duur met zekerheid verwachten, zelfs in een tijd waarin de omstandigheden zo onzeker en volatiel zijn?” vraagt Michael Kanazawa, docent Disruptive Innovation en Venture Studio Lead aan de USC Iovine & Young Academy. “Neem klimaatverandering: over sommige kortetermijneffecten bestaat nog discussie, maar op de langere termijn weten we één ding zeker – de wereldtemperatuur stijgt en het klimaat verandert. Dit houdt onder meer in dat de beschikbaarheid van voedsel en water bedreigd raakt en dat de geografische locaties voor landbouwproductie zullen veranderen. Nieuwe oplossingen, zoals verticale landbouw, kunnen noodzakelijk worden. Hoe wisselend de omstandigheden op korte termijn ook zijn, één ding staat vast: we zullen ons milieu moeten beschermen en onze manier van voedselproductie – inclusief de locaties – moeten aanpassen. Dat heeft grote gevolgen voor bedrijven in landbouw, voeding en bosbouw.”

Los van de schommelingen op de korte termijn is de vraag: wat is de structurele richting van verandering? Wat blijft overeind in uiteenlopende scenario’s en toekomstbeelden? Welke fundamentele vaardigheden, bedrijfs- en operationele modellen, samenwerkingen, ecosystemen en investeringen heb je in elk geval nodig, ongeacht hoe de toekomst precies uitpakt? Dit zijn de ‘no‑regret moves’ die je vandaag al kunt initiëren.

Supply chain resilience is inmiddels een mantra geworden voor bedrijven. In 2019 draaide alles nog om ultrazuinig opereren en just‑in‑time‑logistiek; bijna niemand sprak toen over weerbaarheid en veerkracht. Al snel werd duidelijk dat we aan de vooravond stonden van een reeks wereldwijde verstoringen: de pandemie, diverse geopolitieke conflicten, extreem weer, handelstarieven. Stuk voor stuk brachten ze supply chains in de problemen, waardoor investeren in ketenweerbaarheid een ‘no‑regret move’ werd die in vrijwel elk toekomstscenario relevant zou zijn.

Welke no-regret moves helpen jouw organisatie om de komende vijf jaar succesvol te blijven?

Een voorbeeld van een organisatie die succesvol is geworden door een duidelijke toekomstvisie te schetsen en daar doelgericht naartoe te werken met no‑regret moves, is Microsoft. Kort na zijn aantreden formuleerde CEO Satya Nadella zijn visie in een bedrijfsbrede interne memo.¹ Microsoft zou stoppen zichzelf te zien als een “devices and services company” en zich richten op één centrale missie: “productiviteit opnieuw uitvinden om elke persoon en elke organisatie op de wereld in staat te stellen meer te doen en meer te bereiken.”

De nieuwe missie gaf Microsoft de ruimte om het verleden achter zich te laten. De organisatie stootte de Nokia-telefoontak af en stopte met het benaderen van elke kans vanuit een “Windows-first” perspectief. Belangrijker nog: de langetermijndoelstelling om productiviteit opnieuw uit te vinden, leidde tot gerichte investeringen in de toekomst. Microsoft zette groot in op cloud en daarnaast op AI en mixed reality.² Hoewel veel factoren hebben bijgedragen aan Microsofts comeback, zoals het omarmen van externe partnerschappen, het doorbreken van interne silo’s en het stimuleren van een start‑upmentaliteit, is veel van wat daarna gebeurde terug te voeren op de nieuwe missie die werkte, wat de toekomst ook zou brengen. In de tien jaar sinds Nadella het roer overnam, is de marktwaardering van Microsoft gestegen van 300 miljard naar ruim 3 biljoen dollar. Een groot deel daarvan is te danken aan de no‑regret moves die het bedrijf in AI heeft gedaan om zijn missie - productiviteit opnieuw uitvinden - waar te maken.

Het zijn niet alleen technologiebedrijven die een sterke langetermijnvisie en no‑regret moves ontwikkelen. Tesla deed dat al in het midden van de jaren 2000, gebaseerd op de overtuiging dat klimaatverandering onvermijdelijk is. De missie werd: “de overgang naar duurzame energie versnellen.” Vanuit die gedachte investeerde Tesla op allerlei manieren in duurzame energie – van elektrische auto’s en laadpalen tot zonnepanelen, zonne­daken en batterijen voor thuis.

Future‑back‑planning helpt je om in de onrustige NAVI‑wereld een duidelijke langetermijnrichting te kiezen. Maar om nu al sterker te staan, moet je je organisatie tegelijk anders inrichten en flexibeler maken. Dat betekent dat je je businessmodellen, operatingmodellen en risicobeheer moet vernieuwen en uiteindelijk ook het transformatieproces zelf.

2. Transformatie van operatingmodellen

Organisaties kunnen alleen succesvol blijven door hun operatingmodellen te herstructureren. Dat begint met het herzien van traditionele processen en functies en deze opnieuw te ontwerpen zodat ze beter aansluiten bij AI en andere disruptieve trends. Moderna heeft bijvoorbeeld zijn eerste Chief People and Digital Technology Officer benoemd, met de opdracht om “3.000 AI’s en 5.800 medewerkers” aan te sturen.³

Bedrijven gaan hun operatingmodel ook aanpassen om sneller en flexibeler te worden in een NAVI‑wereld. Dat betekent dat teams kleiner worden en de organisatie meer werkt als een plat netwerk in plaats van een klassieke hiërarchie. Talentmodellen, informatie­stromen, processen en functies moeten opnieuw worden ingericht zodat AI overal kan worden ingezet en de organisatie makkelijk kan meebewegen. En heel belangrijk: ook de manier waarop je mensen beloont en prestaties meet moet mee veranderen.

Gaandeweg zullen dit soort veranderingen de organisatie volledig opnieuw vormgeven. Het einddoel? Een soepele, frictieloze organisatie – wat wij de “superfluid enterprise” noemen.

3. Transformatie van risicomanagement

Zoals de meeste bedrijven nu aan risicobeheer doen, past totaal niet bij de NAVI‑wereld. Terwijl alles sneller verandert en onvoorspelbaarder wordt, werkt risicomanagement nog steeds met lange, trage cycli. En hoewel alles steeds sterker met elkaar verbonden is, werkt het nog altijd in aparte eilandjes en ziet het risico’s als losse problemen in plaats van als een netwerk van oorzaken. In een wereld waarin veranderingen grillig en niet‑lineair verlopen, loopt risicobeheer bovendien achter met methodes die juist voor dit soort complexiteit bedoeld zijn.

Een belangrijke indicator van de grote kloof tussen gangbaar risicobeheer en de risico-uitdagingen van de NAVI‑wereld is dat zelfs bij de grootste internationale bedrijven een Chief Risk Officer (CRO) in de top nog uitzonderlijk is. EY‑onderzoek onder Fortune Global 500‑bedrijven laat zien dat slechts 21% een CRO heeft. Deze cijfers worden vertekend door financiële instellingen, waarvan er 80% een CRO heeft vanwege strikte regelgeving. In niet‑financiële sectoren ligt dit aandeel op slechts 12%.

“Het is nog nooit zo belangrijk geweest om risicomanagement te vernieuwen,” zegt Scott McCowan, EY Global Consulting Risk Markets Leader. “De risico’s stapelen zich op, maar veel risicoteams werken nog steeds traag en in eilandjes. Dat werkt niet meer. In de wereld van vandaag gaat risicomanagement niet over vinkjes zetten – het is strategie.”

Het afstemmen van risicomanagement op de realiteit van de NAVI‑wereld vereist een brede, fundamentele transformatie. Daarbij horen praktijken zoals Integrated Risk Management (IRM) en Enterprise Risk Management (ERM), die ontworpen zijn om een holistische en strategische risicobenadering mogelijk te maken – maar die, net als CRO‑aanstellingen, door de meeste bedrijven nog niet breed zijn ingevoerd. Risicotransformatie betekent ook het herstructureren van organisaties en operatingmodellen, zodat risicobeheer een doorlopende functie wordt in de volle breedte van de onderneming. Bovendien vraagt het om technologieën en methoden die beter geschikt zijn voor het analyseren van risico’s in een NAVI‑context, zoals AI, tabletop‑scenario’s en Monte‑Carlo‑simulaties.

In de NAVI‑context is een sterke integratie van risico en strategie essentieel. Het aanstellen van een CRO is slechts een begin. Bedrijven zijn pas echt succesvol wanneer ze deze functie strategischer positioneren en CRO’s een volwaardige rol geven in cruciale besluitvorming. Idealiter wordt dit aangevuld met het herzien van incentive­structuren, zodat risicoprofessionals worden beloond voor het vinden van een goede balans tussen kansen en bedreigingen – en niet alleen voor het beperken van risico’s.

4. Transformatie van de transformatie

Grote transformaties duurden traditioneel jaren. Maar hoe houd je koers over zo’n lange periode in een omgeving waarin onverwachte wendingen en kantelpunten ineens kunnen opduiken en je strategische plannen, aannames en kosten‑batenanalyses volledig op hun kop kunnen zetten?

Het antwoord, zo stelt Craig Glindemann, EY Global Consulting Markets Leader, is dat organisaties de klassieke aanpak van transformatie fundamenteel moeten herzien. “Waar transformatie vroeger een lineair traject was met een duidelijke begin- en eindfase, wordt het nu steeds meer een continu, iteratief en niet‑lineair proces. Meerjarige planningscycli van twee tot drie jaar zijn verleden tijd: vandaag plannen organisaties in maanden in plaats van in jaren.”

In deze context moeten bedrijven de waarde van hun strategische stappen sneller herkennen, aansturen en benutten. In plaats van meerjarige transformatietrajecten met een rigide routekaart zullen ze overstappen op iteratieve en flexibele methoden. Hierbij draait het minder om een gedetailleerde roadmap en meer om het bepalen van een duidelijke koers – een “North Star” – die richting geeft aan de gehele transformatie, ondersteund door kortere projecten die kunnen worden aangepast aan veranderende omstandigheden.

AI brengt deze veranderingen in een stroomversnelling. Allereerst dwingt het organisaties om continu te blijven transformeren. “AI uitrollen is totaal anders dan eerdere technologieprojecten,” zegt Cathy Cobey, EY Global Responsible AI Leader, Assurance. “Het is niet iets wat je één keer doet, zoals SAP installeren. Bedrijven moeten steeds opnieuw nieuwe AI‑modellen en mogelijkheden toevoegen zodra ze beschikbaar komen.”

Daarnaast stellen nieuwe capaciteiten, zoals agentic AI, bedrijven in staat hun transformatietrajecten aanzienlijk te versnellen. Zo gebruikt KTern.AI,⁴ een digitaal platform van Kaar Technologies, agentic AI om SAP‑implementaties te optimaliseren. Ook Eneco,⁵ leverancier van duurzame energie, voltooide de vernieuwing van zijn online klantomgeving binnen drie maanden dankzij een meertalige AI‑agent.

Een benadering gebaseerd op megatrends kan organisaties ondersteunen bij het maken van deze verschuivingen. Door te analyseren welke eindpunten in verschillende megatrendscenario’s overeenkomen, wordt duidelijk welke no‑regret‑acties zinvol zijn. Regelmatige strategische updates, gevoed door megatrend‑workshops, bieden richting aan de iteratieve en kortcyclische transformatieprojecten die tegenwoordig standaard zijn. Het scannen van meerdere scenario’s helpt bovendien om toekomstige kantelpunten te herkennen en je organisatie hier tijdig op voor te bereiden.

Al zo’n vijftig jaar proberen leiders in verschillende sectoren de risico’s van disruptie het hoofd te bieden. Disruptieve innovatie is bijzonder lastig omdat het gedrag uitlokt dat juist tegen je werkt. De dingen die bedrijven vroeger groot maakten – luisteren naar bestaande klanten of focussen op snelle winst – kunnen er straks voor zorgen dat ze achteropraken.

De NAVI‑wereld maakt het nog lastiger, omdat er nieuwe gedragsmatige valkuilen bijkomen. We zagen al dat veel van de oude best practices zoals operating‑ en businessmodellen, risicobeheer en organisatie­transformatie, hun houdbaarheidsdatum hebben gehad en dat we deze onderdelen helemaal anders moeten aanpakken.

Maar de NAVI‑wereld brengt ook nieuwe valkuilen met zich mee op een fundamenteler niveau: dingen als je waarden, je KPI’s en je basis­aannames moeten opnieuw worden bekeken en opnieuw ontworpen.

Het is essentieel dat C‑suite‑leiders en bestuurders hierin het voortouw nemen. Dat komt niet alleen doordat zij de toon in de organisatie bepalen, maar ook omdat sommige van de nieuwe NAVI‑principes haaks staan op het DNA van veel senior leaders. Met andere woorden: leiders moeten niet alleen veranderen hoe hun organisatie werkt, maar ook hoe zijzelf werken.

Leiders zijn van nature gewend besluitvaardigheid en zekerheid uit te stralen. Maar de NAVI‑wereld draait juist om onzekerheid en constante verandering. Hoe leer je als leider die onzekerheid te omarmen en er beter van te worden - zowel persoonlijk als op organisatieniveau? Normaal proberen leiders en teams het eerst met elkaar eens te worden voordat ze een belangrijke beslissing nemen. Maar in een NAVI‑wereld draait succes soms juist om kunnen omgaan met onenigheid en die onzekerheid ook langere tijd verdragen. Hoe verander je dat gedrag bij jezelf, en hoe maak je constructief meningsverschil iets dat overal in je organisatie werkt? Tegelijk kan diepe onzekerheid leiden tot besluiteloosheid en verlammende analyses – maar niets doen is zelden een succesvolle strategie. Hoe zorg je dat je organisatie tóch kan doorpakken, ook als niet alles duidelijk is? Dat vraagt om het opnieuw bekijken van de kernwaarden van je bedrijf en het aanpassen van beloningen en KPI’s, zodat ze het gedrag stimuleren dat je in de toekomst nodig hebt.

De wereld is veranderd en blijft veranderen. Daarom moeten we onze oude manieren van werken opnieuw bekijken om succesvol te blijven. Met het Megatrends‑framework kun je met vertrouwen je weg vinden in de NAVI‑wereld en je toekomst bewust vormgeven.

Over de auteurs