Peter Wennink: ‘Leiderschap begint met het creëren van duidelijkheid over wat je samen probeert te bereiken’.

Cecile Heemels in gesprek met Peter Wennink over Rapport Wennink, leiderschap en de urgentie om samen te werken in de triple helix.

Cecile Heemels: Bij EY geloven we dat vertrouwen begint bij leiderschap. Zeker nu de wereld complexer en onzekerder wordt, is leiderschap belangrijker dan ooit. We gaan hierover in deze nieuwe interviewreeks in gesprek met CEO’s. Met wie kun je beter aftrappen dan met Peter Wennink?

Peter, je bent nu niet meer actief als CEO, maar als je een rapport met je naam erop hebt, ben je toch een soort super-CEO in Nederland. Hoe vóélt dat eigenlijk, een rapport met je eigen naam erop?

‘Dat is niet mijn idee geweest, maar het idee van de mensen die mij vroegen dit te doen. Aangezien dit een Nederlandse doorvertaling is van het Rapport Draghi werd mijn achternaam gebruikt. Het beestje moest nou eenmaal een naam hebben. Ik zou dat zelf niet zo gedaan hebben. Want ik zie dit rapport als co-creatie van een bevlogen team met 60 mensen, en nog veel belangrijker: met 51 goed gedefinieerde projecten in de bijlage. Daar hebben meer dan 1000 mensen aan meegewerkt! Rapport Wennink is een mooie afspiegeling van bedrijven, kennisinstellingen en overheid.’ 

Hoor ik daar ergernis in?

‘Het is meer emotie dan ergernis. Als emotie niet kan worden ingevuld ontstaat ergernis en frustratie. Dat voel ik niet, maar ik ben wél bezorgd. De urgentie wordt absoluut gezien, maar vanuit de eigen koker en het eigen denkraam. Praten we wel over hetzelfde probleem? Wat gaan we er sámen aan doen?’

Daar zeg je iets fundamenteels. Eerst écht naar elkaar luisteren om elkaar te begrijpen en checken of je over hetzelfde praat, voordat je toekunt naar wat je er vervolgens samen aan gaat doen. Eerst verbinding maken dus. Dat denken vanuit het eigen denkraam; heeft dat met een verkeerde mindset te maken, een gebrek aan leiderschap?

‘Het belangrijkste van leiderschap is het creëren van duidelijkheid over wat je samen probeert te bereiken. Wie doet wat, wat zijn de rollen en verantwoordelijkheden. Maar ook duidelijk zijn over wat nog niet duidelijk is. Dat is allemaal nodig, want zo creëer je wat ik ‘horizontale loyaliteit’ noem. Mensen waarmee je samen iets doet zijn loyaal aan elkaar, omdat ze begrijpen dat wat duidelijk is gemaakt voor iedereen van belang is. Dus het creëren van die horizontale loyaliteit betekent dat we samen de verantwoordelijkheid voelen om het op te lossen. Onze samenleving is heel kostbaar. Dat is niet iets wat automatisch in stand blijft. Zeker niet in het huidige geopolitieke klimaat.’

Mooi hoe je dat benoemt, het belang van horizontale loyaliteit. Dat is ook waar ik zelf in geloof. Horizontale relaties vertrekken vanuit het besef dat we sámen verantwoordelijk zijn voor het geheel. In je rapport zeg je: ‘De toekomst wacht niet! We moeten NU iets doen.’ Als we naar het coalitieakkoord kijken, is die gezamenlijke urgentie er dan voldoende? Lees je het met vertrouwen?

‘Er zitten veel haakjes in het coalitieakkoord die teruggrijpen op wat wij in het rapport geschreven hebben. Maar er mag nog meer ambitie en vaart in. Ik denk dat de overheid meer faciliterend op moet treden in die driehoek. Iets moet doen aan regeldruk en de verkokering, ook binnen de ministeries en uitvoeringsorganisaties. Het gemiddelde bureau van een minister is niet groot genoeg voor de problemen die erop liggen. Daar moet je dus iets naast organiseren. We hebben een minderheidskabinet. Ik zou een oproep willen doen tot een nationaal akkoord over de grote opgaven in ons land: wat veranderen we, waarom? What’s in it for us? Met een nationaal commissaris, iemand die eigenzinnig en energiek is. Dan kan er nog politiek gesteggel zijn over het hóé, maar dan komen we er wel. Dat vraagt ook wat van de oppositie: hebben zij door dat het gaat om ons allen, en niet alleen om hun eigen standpunt?’ 

Je pleit vanwege alle veranderingen en transities voor een betere balans tussen zekerheid en flexibiliteit bij overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen. Binnen EY hebben we het over het belang van je AQ, adaptability quotiënt: het vermogen om je als leider en als organisatie te blijven aanpassen. Wij koppelen daar de mate van verbeeldingskracht aan.

‘We weten minder goed waar we naartoe gaan, omdat de wereld is gestopt met globaliseren. Dat voel ik als ik over de wereld reis. Als leider moet je uitdragen dat we niet kunnen leunen op anderen, we hebben een sterk Nederland en Europa nodig. Bij ASML leerde ik: ‘onder de juiste druk wordt alles vloeibaar’. Die druk is nu overal te voelen, elke dag weer. Er is crisis in het Midden-Oosten, Taiwan, Azië, de VS, Trump zegt dat we op hem niet hoeven rekenen… we zijn op onszelf aangewezen. Iedereen voelt dat, mensen lezen de krant. Als je dat elke dag voelt, ziet dat de onzekerheden toenemen, niet precies weet waar het naartoe gaat, móét je wel flexibel zijn en buiten de gebaande paden durven denken.’