Er zijn geen resultaten gevonden
Algemeen
Bekijk allesPeople
Bekijk allesRecente zoekopdrachten
Trending
CEO Outlook
Voor CEO’s één ding duidelijk: net als in 2025 moet je blijven meebewegen en veranderen om overeind te blijven in een wereld die constant verandert.
Aanhoudende geopolitieke onzekerheid en een economie die niet overal even hard meebeweegt zorgen voor extra druk om organisaties sneller en grondiger te herijken. AI speelt daarin een sleutelrol. En ook al zijn CEO’s iets voorzichtiger over de wereldwijde vooruitzichten, ze geloven nog steeds dat ze snel kunnen veranderen en zo blijvend voordeel kunnen opbouwen.
Ook al blijft de wereld richting 2026 onrustig, veel bedrijven voelen dat ze de basis op orde hebben voor AI‑gedreven verandering en digitale veerkracht. Door portfolio’s slimmer te organiseren, strategische deals te sluiten en efficiënter te werken – vaak met hulp van AI en automatisering, staan CEO’s nu sterker om onzekerheid met vertrouwen tegemoet te treden.
Maar wat eraan komt, vraagt om nóg strakkere keuzes. Met een economie die langzaam en kwetsbaar groeit, moeten leiders veel scherper bepalen waar ze hun geld inzetten. Ook bij AI zie je die verschuiving: weg van alles uitproberen, richting gericht opschalen waar het écht verschil maakt – in productiviteit, betere beslissingen of unieke klantwaarde. De grote uitdaging in 2026? Nu op de kosten letten, zonder je concurrentiepositie voor later te ondermijnen.
De wereld raakt verder versnipperd, en dat maakt alles complexer én urgenter. Handelsrelaties en supply chains schuiven, en CEO’s moeten beslissen: waar groeien we door, en waar focussen we juist op wendbaarheid en risicobeperking? Dat betekent soms een stap terug in de ene markt en juist vol inzetten op een andere. Ondanks al die dynamiek is 2026 een kanteljaar. Bedrijven die hun investeringen, transformatieplannen en AI‑aanpak slim afstemmen op regio of markt, hebben de beste papieren om straks sneller te groeien dan hun concurrenten. Het wordt geen makkelijk jaar, maar de richting is helder: bouwen aan flexibiliteit met scherpere portfolio’s die ontworpen zijn voor onzekerheid, en opnieuw vol inzetten op vernieuwende innovatie in een wereld die wordt gevormd door slimme technologie.
In deze editie:
Hoofdstuk 1
Uit de CEO Outlook 2026 blijkt dat leiders te maken hebben met minder groei en hogere kosten, maar juist daarom volop inzetten op talent en AI om hun productiviteit te verhogen en zo zelf voor momentum en veerkracht te zorgen.
Het nieuwste EY‑Parthenon‑onderzoek onder 1.200 CEO’s1 laat zien dat het vertrouwen onder leiders afneemt. De sentimentscore zakt van 83,0 naar 78,5, wat de groeiende onrust weerspiegelt over alles wat op bedrijven afkomt. Vooral de vooruitzichten voor de wereldeconomie baren zorgen, nu CEO’s hun verwachtingen over de vraag bijstellen door geopolitieke spanningen, verschuivende supply chains en een afkoelende economie. Dat beeld past bij de economische vooruitzichten van EY‑Parthenon, die rekenen op een lichte vertraging van de wereldwijde groei: van 3,3% in 2025 naar 3,1% in 2026.
Daarbovenop komt dat CEO’s minder vertrouwen hebben in hun grip op stijgende kosten — vooral voor energie, personeel en regelgeving. Tegelijk zijn ze er minder zeker van dat ze die kosten nog kunnen doorberekenen aan klanten. Dat laat zien dat de prijsruimte kleiner wordt, nu zowel consumenten als bedrijven steeds kritischer kijken naar waarde.
Dat past bij wat EY‑Parthenon schetst: wereldwijd zakt de inflatie wel verder weg, maar niet overal op dezelfde manier. In landen die tarieven invoeren lopen de kosten op en keert de prijsdruk terug, terwijl bedrijven juist minder ruimte hebben om prijzen te verhogen. In landen die door die handelsmaatregelen worden geraakt, neemt de inflatie juist verder af door lagere vraag en dalende grondstoffenprijzen.
Tegelijk blijft het vertrouwen groot op twee cruciale gebieden: talent en technologie. CEO’s hebben nog steeds vertrouwen in hun vermogen om de juiste mensen aan te trekken en te behouden. Dat past bij het verder volwassen worden van hybride werken, scherpere employee value propositions en blijvende investeringen in vaardigheden. Hetzelfde geldt voor nieuwe technologieën. Het vertrouwen in AI, automatisering en geavanceerde data‑analyse blijft hoog, juist vanwege hun potentieel om productiviteit te verhogen, de klantervaring te verbeteren en de concurrentiepositie op de lange termijn te versterken.
Om met die onzekerheid om te gaan, doen CEO’s er goed aan zich te richten op drie prioriteiten: strakkere kostendiscipline door te investeren in productiviteit, bijvoorbeeld met AI; scherpere prijsstelling op basis van diep klantinzicht om marges te beschermen; en sneller overstappen naar organisaties die draaien op skills, met teams die nieuwe technologie kunnen opschalen én geopolitieke en macro‑economische schommelingen aankunnen.
De boodschap is helder: CEO’s die blijven investeren in mensen en technologie en tegelijkertijd de druk op kosten en groei actief adresseren, zijn het best in staat om eigen momentum te creëren in een uitdagend jaar dat voor ons ligt.
CEO’s gaan 2026 in met een opvallend tweeslachtig gevoel: veel vertrouwen in hun eigen organisatie, maar stuk minder in de wereldeconomie. Ondanks geopolitieke spanningen, trage wereldwijde groei en wankele supply chains verwacht een grote meerderheid van de CEO’s — zo’n negen op de tien — in 2026 groei in omzet, winstgevendheid én productiviteit. Dat verschil laat zien dat zij geloven dat organisaties, ondanks druk van buitenaf, zelf gerichte keuzes kunnen maken om hun prestaties te versterken en externe uitdagingen het hoofd te bieden.
Tegelijk wordt dat optimisme afgeremd door oplopende kosten. In 2026 verwacht maar liefst 61% van de CEO’s dat de kosten verder stijgen, terwijl slechts 16% rekent op een daling. Dat wijst niet op een tijdelijke inflatiepiek, maar op een structurele verschuiving. Kosten voor onder meer arbeid, energie, technologie, regelgeving en financiering blijven hoog en veel van die druk zal voorlopig niet verdwijnen.
Hoe EY-Parthenon kan helpen
De teams van EY-Parthenon ontwerpen, ontwikkelen en leveren strategie, transacties en transformaties om CEO's te helpen nieuwe waarde te creëren.
Lees meerDeze context vraagt om een meer proactieve benadering van CEO’s. Het vertrouwen in omzet en winstgevendheid laat zien dat leiders denken groei te kunnen realiseren via slimme prijsstrategieën, duidelijke klantdifferentiatie, scherpere portfolio’s en gerichte investeringen in digitale transformatie. De verwachte productiviteitswinst onderstreept dat beeld en laat zien dat technologie, vooral AI, automatisering en datagedreven herontwerp, een cruciale hefboom is om de stijgende kosten te compenseren.
De vertrouwenskloof in 2026 laat zien dat CEO’s geloven in groei uit eigen kracht en in hun grip op de operatie, terwijl de wereld om hen heen onzeker blijft door geopolitieke versnippering, ongelijk economisch herstel per regio en handelsspanningen. De uitdaging zit in de uitvoering: vol inzetten op efficiencyprogramma’s, technologie opschalen die écht productiviteit oplevert, portfolio’s herijken richting kansen met hogere marges en operatingmodellen opnieuw inrichten voor meer wendbaarheid. Wie dat goed weet te doen, vertaalt intern vertrouwen naar tastbare prestaties,zelfs in een lastig macro‑economisch klimaat.
In een context van toenemende geopolitieke, economische en technologische onzekerheid is transformatie essentieel geworden voor organisaties die concurrerend en weerbaar willen blijven. Een meerderheid van de CEO’s geeft aan momenteel betrokken te zijn bij een omvangrijke, organisatiebrede transformatie (52%) of voornemens te zijn hiermee in 2026 te starten (45%)..
De prioriteiten van CEO’s maken de omvang en breedte van de benodigde verandering duidelijk. Wereldwijd benoemt 43% van de CEO’s operationele optimalisatie en productiviteitsverbetering, inclusief digitalisering, als belangrijkste doelstelling, wat de urgentie benadrukt van het herijken van kostenstructuren en het realiseren van efficiencyvoordelen. Tegelijkertijd geeft 40% prioriteit aan klantbetrokkenheid en -behoud, om de vraag te stabiliseren in een snel veranderend consumentengedrag.
Innovatie blijft een centrale prioriteit, waarbij 37% van de CEO’s zich richt op het verbeteren van producten en processen en 36% stuurt op versnelling van de omzetgroei, ondanks beperkte macro‑economische meewind. In combinatie met focus op kostenreductie, medewerkersbetrokkenheid en ‑behoud, duurzaamheid en vernieuwing van businessmodellen tonen deze prioriteiten aan dat de transformatie van de onderneming zich uitstrekt over het volledige spectrum – van operatie en cultuur tot strategie en groei.
Om die ambities waar te maken is een transformatieve mindset nodig: steeds opnieuw veranderen, in plaats van één grote eenmalige transformatie. In een wereld vol structurele onzekerheid nemen succesvolle CEO’s besluiten op basis van onvolledige informatie, experimenteren ze en schalen ze snel op, schuiven ze flexibel met kapitaal en talent en leren ze al doende – in plaats van te wachten tot alles zeker is.
Een transformatieve mindset betekent ook dat je verschuift van defensief reageren naar actief waarde zien, slim organiseren en die waarde ook daadwerkelijk realiseren.
Nieuwe vaardigheden opbouwen, je duidelijker onderscheiden en zelf groei creëren zijn allemaal cruciaal. Daarbij gaat het om waarde creëren door AI en digitale tools breed in de organisatie te verankeren om productiviteit te versnellen, innovatie sneller van de grond te krijgen en organisatiestructuren opnieuw in te richten zodat ze wendbaarder en beter samenwerkend worden.
Belangrijke vragen en aandachtspunten voor CEO’s
Hoofdstuk 2
CEO’s maken de stap van experimenteren met AI naar gedisciplineerd opschalen. Ze verankeren generatieve AI, automatisering en data door de hele organisatie om wendbaarder te worden en concurrentievoordeel op te bouwen.
Hoewel CEO’s vaak optimistischer zijn dan anderen, verandert hun perspectief duidelijk. Waar sommige analisten en opiniemakers waarschuwen dat AI‑investeringen doorschieten, laten de ervaringen van de ondervraagde CEO’s een heel ander beeld zien. In de praktijk levert AI nu al betere resultaten op dan verwacht en helpt het organisaties wendbaar te blijven in een wereld die snel verandert.
Veruit de meeste CEO’s geven aan dat hun AI‑initiatieven de verwachtingen hebben waargemaakt of zelfs hebben overtroffen; slechts een kleine minderheid blijft achter bij de doelstellingen. Dat onderstreept dat AI steeds meer een betrouwbare motor wordt voor productiviteit, omzetgroei, een betere klantervaring en een efficiënter operating model. Opvallend is dat de meeste waarde vermoedelijk wordt gerealiseerd door de 20% van de organisaties waarvan de AI‑investeringen nu al significant beter presteren dan verwacht.
Hoe EY-Parthenon kan helpen
Ontdek de M&A technologieoplossingen van EY-Parthenon die echte resultaten opleveren op het gebied van strategie, transacties en transformatie.
Lees meerVeel AI‑toepassingen laten inmiddels een solide economische basis zien: routinematig werk wordt geautomatiseerd, voorspellingen worden sneller en nauwkeuriger, risico’s worden eerder gesignaleerd, productontwikkeling versnelt en besluitvorming verbetert over de hele waardeketen.
In 2025 ging AI‑budget vooral naar grote kapitaalinvesteringen in hyperscalers, datacenters en de infrastructuur die AI op schaal mogelijk maakt. Nu lijkt AI een nieuwe fase in te gaan: die van gedisciplineerd opschalen, waarin productiviteitswinst verdere investeringen rechtvaardigt en verwachtingen realistischer worden.
Voor strategische planning is de boodschap helder: AI wordt een kerncapaciteit, geen randexperiment meer. CEO’s zullen AI moeten behandelen als een meerjarige strategische pijler — verankerd in personeelsplanning, kapitaalallocatie en het ontwerp van het operating model. Nu de eerste opbrengsten zichtbaar worden, verschuift de focus van het uitrollen van steeds meer pilots naar het opschalen van wat echt werkt. Daarbij gaat diepte boven breedte: AI stevig inbouwen in kritische waardeketens om organisatiebrede productiviteit te realiseren. Tegelijk kan het sterke rendement van AI‑initiatieven de concurrentie verder aanwakkeren. Naarmate meer bedrijven betere resultaten zien, dreigen achterblijvers verder achterop te raken, wat kan leiden tot snellere en intensievere investeringsrondes. Die toenemende zekerheid over AI‑uitkomsten geeft CEO’s bovendien het vertrouwen om ambitieuzere transformatieagenda’s te voeren, waarbij AI niet alleen wordt ingezet om de bestaande operatie te optimaliseren, maar ook om producten, diensten en businessmodellen fundamenteel te vernieuwen.
CEO’s geven een duidelijk signaal over de verwachte impact van AI op hun businessmodel en bedrijfsvoering in de komende twee jaar. Daarbij lopen de verwachtingen vooruit op de ervaring: een duidelijke meerderheid rekent op een grote impact.
Met 54% staat generatieve AI (GenAI) bovenaan de lijst van technologieën die transformatie aanjagen. Meer dan de helft van de CEO’s noemt GenAI, wat laat zien hoe snel deze technologie is verschoven van experimenteren naar brede inzet binnen organisaties — vooral bij contentcreatie, softwareontwikkeling, klantinteractie en andere kennisintensieve processen.
Machine learning volgt kort daarachter met 45% en blijft de analytische ruggengraat voor voorspellingen, forecasting en slimme besluitvorming. Samen laten deze technologieën zien dat bedrijven het nieuwe combineren met wat zich al heeft bewezen.
Tegelijkertijd zien we ook andere AI‑typen versnellen:
Alles wijst op een duidelijke en structurele verschuiving. Bedrijven bewegen van losse AI‑use‑cases naar geïntegreerde AI‑systemen die werkprocessen opnieuw vormgeven, beslissingen automatiseren en menselijke capaciteit op grote schaal versterken. AI is daarmee niet langer alleen een efficiencytool, maar groeit uit tot een strategische motor voor transformatie, wendbaarheid en groei.
Belangrijke vragen en aandachtspunten voor CEO’s
Hoofdstuk 3
Geopolitieke fragmentatie zet strategieën op scherp. CEO’s zetten AI, samenwerkingen en diversificatie van supply chains in om risico’s te beheersen, wendbaarder te worden en groei na te jagen in een wereld die steeds verder uiteenvalt.
CEO’s laten meer daadkracht zien in het omgaan met een steeds onzekerder wereldwijd speelveld, met AI als kern van hun strategie. In plaats van af te wachten tot er meer stabiliteit ontstaat, handelen zij doortastend in reactie op aanhoudende verstoringen van bestaande bedrijfsmodellen. Van de 83% die de afgelopen twaalf maanden strategische investeringen heeft aangepast als gevolg van geopolitieke ontwikkelingen en handelsbeleid, heeft 40% investeringen versneld. Aanvullende acties, zoals het verplaatsen van operationele assets of het wisselen van leveranciers, benadrukken deze proactieve houding. Dat relatief weinig CEO’s investeringen stopzetten of uitstellen, onderstreept een gedisciplineerde aanpak gericht op het versterken van zowel veerkracht als groeikansen binnen wereldwijde operating modellen.
CEO’s benoemen vijf kernstrategieën om hun weg te vinden in de huidige versnipperde wereld en de groei van hun organisatie te versnellen.
Gerelateerd artikel
AI adoptie begint bij leiderschap: vijf strategische inzichten
AI levert pas waarde als leiders visie, werkontwerp, skills en cultuur tegelijk vernieuwen. Ontdek de vijf stappen voor succesvolle AI adoptie. Lees het artikel.
Doordat digitale technologie strategisch steeds belangrijker wordt, zullen overheden meer beleid en regels invoeren om grip te krijgen op hun digitale domein. Bedrijven moeten daarop inspelen door continu scherp te kijken naar hun digitale afhankelijkheden en strategieën te ontwikkelen die hun weerbaarheid en controle over digitale assets versterken. Dat vraagt om helder inzicht in welke diensten cruciaal zijn voor de bedrijfsvoering, en om het doorlichten van afhankelijkheden in infrastructuur, software, data en expertise..
Geopolitieke dynamiek leidt tot een reeks operationele uitdagingen die vragen om aanpassingen in hoe organisaties werken. Vooral nu data zowel een strategisch bezit als een geopolitiek spanningspunt vormt, beïnvloeden nieuwe wet- en regelgeving steeds nadrukkelijker hoe organisaties informatie verzamelen, overdragen en benutten.
De fragmentatie van de digitale economie gaat ten koste van efficiëntie, jaagt compliancekosten omhoog en zet barrières op voor soepel wereldwijd opereren. Vooral voor AI heeft dit grote gevolgen. Exportbeperkingen op geavanceerde modellen en cloudcapaciteit dwingen bedrijven hun strategie te herzien, terwijl ze voorzichtig worden met het delen van gevoelige intellectuele eigendom over landsgrenzen heen. Het resultaat? Een steeds verder versnipperd digitaal ecosysteem dat de operationele kosten verhoogt en de verspreiding van innovatie vertraagt, zelfs binnen organisaties zelf.
In bredere zin wordt het geopolitieke landschap gekenmerkt door verschuivende handelsstromen, uiteenlopende regelgeving en toenemende strategische concurrentie. Al die factoren kunnen razendsnel de toegang tot markten, supply chains en datagovernance veranderen. Door beleid beter te voorspellen, actief de dialoog aan te gaan met toezichthouders en handels‑ en technologiescenario’s te stresstesten, kunnen bedrijven verstoringen beperken en nieuwe kansen benutten. Belangrijk daarbij is dat CEO’s vaak toeschouwer zijn van dit soort beleidsveranderingen en er maar beperkt invloed op hebben. Data en AI bieden hier wel degelijk grip: door AI te verankeren in planning, risicomanagement en uitvoering, kunnen CEO’s onzekerheid omzetten in een strategische variabele die beheersbaar is, in plaats van een existentiële dreiging.
Belangrijke vragen en aandachtspunten voor CEO’s
Hoofdstuk 4
M&A is een krachtige versneller van transformatie. Het helpt CEO’s om digitalisering sneller door te voeren, groei aan te jagen en nieuwe kerncompetenties veel sneller te verankeren dan via autonome verandering.
De M&A‑activiteit in 2025 liet een duidelijke opleving zien, zowel in omvang als in reikwijdte. Er werden bijna recordaantallen deals van meer dan US$5 miljard gesloten, een signaal dat grote bedrijven en investeerders weer vertrouwen hebben om kapitaal in te zetten voor ingrijpende, marktbepalende transacties. Hoewel de Verenigde Staten het wereldwijde dealtempo aanvoerden, geholpen door sterke balansen en gunstige financieringsvoorwaarden, beperkt dit momentum zich duidelijk niet tot één regio.
Hoewel technologie de grootste en meest dynamische sector blijft, gedreven door de vraag naar AI‑competenties, digitale infrastructuur en platforms van de volgende generatie, is de opleving in dealactiviteit veel breder. Die strekt zich uit tot onder meer de zorgsector, energie, industrie, consumentengoederen en financiële dienstverlening. Deze verbreding laat zien dat bedrijven hun groeiambities aanscherpen en zich strategisch herpositioneren in een landschap dat duidelijk aan het verschuiven is.
Met het oog op 2026 verwachten wij dat de sterke dynamiek in de dealmarkt aanhoudt. Uit het onderzoek blijkt dat 53% van de CEO’s voornemens is om in de komende twaalf maanden acquisities na te streven, gericht op resultaten die strategisch aansluiten bij hun organisatiebrede transformatieagenda’s.
Hoe EY-Parthenon kan helpen
Ontdek de M&A-adviesdiensten van EY wanneer u koopt en integreert. Wij adviseren bij fusies en overnames, joint ventures en allianties, zodat onze klanten hun groeistrategie kunnen realiseren.
Lees meerBovenaan de agenda staat voor 50% van de CEO’s operationele optimalisatie en productiviteitswinst, inclusief digitalisering, als belangrijkste doel van een overname. Dat sluit naadloos aan bij de bredere focus op efficiëntie. Het onderstreept hoe M&A steeds minder wordt gezien als alleen een manier om te schalen en steeds meer als een versneller om de operatie te moderniseren en geavanceerde technologie sneller te verankeren dan met autonome investeringen mogelijk is.
Ook zet 45% van de CEO’s in op het versnellen van omzetgroei via overnames. Dat weerspiegelt de ambitie om nieuwe markten te betreden, de concurrentiepositie te versterken en aanpalende klantvraag te benutten. Dit sluit aan bij transformatieprogramma’s die niet alleen draaien om efficiëntie, maar juist om groei via innovatie en de doorontwikkeling van het portfolio. Ook het verbeteren van klantbetrokkenheid en klantbehoud, het terugdringen van kosten en het versterken van product- en procesinnovatie passen in die bredere transformatieambitie om de klantervaring opnieuw vorm te geven, kostenstructuren te optimaliseren en innovatie op schaal mogelijk te maken.
Wat M&A onderscheidt, is de snelheid waarmee resultaten kunnen worden gerealiseerd. Organische transformatie blijft belangrijk, maar vraagt vaak jaren van investeringen, cultuurverandering en technologie‑implementatie voordat er meetbare resultaten zijn. Een goed gerichte overname kan daarentegen snel nieuwe vaardigheden, talent, technologie en markttoegang opleveren, en zo de voordelen van transformatie versneld naar voren halen.
Of het nu gaat om het overnemen van een AI‑native bedrijf om digitale transformatie te versnellen, instappen in een snelgroeiend segment om omzet aan te jagen of het integreren van een organisatie met sterkere operationele werkwijzen, M&A stelt bedrijven in staat om tijdlijnen te verkorten en interne beperkingen te doorbreken. Tegelijk valt of staat het realiseren van die voordelen met bewuste keuzes rond integratie vanaf het allereerste moment van het dealproces. Dat betekent dat resultaatbepalende factoren scherp worden benoemd, strak worden gevolgd en actief worden aangestuurd, van due diligence tot en met uitvoering. Door daar vroeg op te focussen, worden efficiënties en synergieën niet verondersteld, maar daadwerkelijk geïdentificeerd, gemeten en verzilverd.
Daarnaast maken overnames het voor CEO’s mogelijk om effectieve businessmodellen binnen te halen in plaats van ze zelf helemaal vanaf de basis op te bouwen. Dat verlaagt het uitvoeringsrisico en versnelt innovatie, digitalisering en het realiseren van synergieën. Zo biedt M&A een strategische snelkoppeling naar transformatie, juist wanneer het momentum beperkt is.
Zo wordt M&A een logisch verlengstuk van de transformatieagenda. Een instrument om strategische prioriteiten sneller, doelgerichter en met meer concurrentiekracht vooruit te brengen.
CEO’s zetten naast overnames steeds vaker in op joint ventures en strategische allianties als aanvullend pad naar transformatie. Uit het onderzoek blijkt dat 79% van de CEO’s in 2026 zulke samenwerkingen wil aangaan, tegenover 62% in 2025. Die sterke stijging laat zien hoe aantrekkelijk partnerships zijn om toegang te krijgen tot nieuwe vaardigheden. Samenwerkingen bieden een praktische manier om innovatie te versnellen en risico’s te delen, waardoor organisaties strategische prioriteiten kunnen realiseren zonder de volledige kapitaalinzet van een overname. Zo groeien allianties en joint ventures uit tot belangrijke hefbomen voor snelheid, flexibiliteit en aanpassingsvermogen in een omgeving waarin uitstel geen optie is.
Sinds 2016 is het aandeel grensoverschrijdende M&A geleidelijk afgenomen. Toenemende frictie tussen landen heeft de strategische meerwaarde van buitenlandse deals in een ander licht gezet. Geopolitiek is uitgegroeid tot een bepalende factor in deals. Spanningen tussen de VS en China, sanctieregimes en het bewust verminderen van risico’s in supply chains zorgen ervoor dat buitenlandse kopers vaker te maken krijgen met politieke tegenwind, langere doorlooptijden en hogere uitvoeringsrisico’s.
Steeds meer landen hebben hun regels rond nationale veiligheid en investeringsscreening aangescherpt. Daardoor vallen meer transacties onder verplichte toetsing en wordt de definitie van ‘gevoelige’ assets breder. Denk aan data, halfgeleiders, AI en kritieke infrastructuur. Ook nemen de opgelegde voorwaarden toe, zoals extra governance‑eisen, lokalisatieverplichtingen of zelfs gedwongen desinvesteringen. Daar komt bij dat het ongelijke herstel na de pandemie en hogere rentes binnenlandse consolidatie aantrekkelijker maken en de bereidheid verkleinen om complexe trajecten met meerdere toezichthouders te doorlopen. Tot slot is het mededingingstoezicht in veel grote economieën aangescherpte, waardoor grensoverschrijdende deals steeds vaker te maken krijgen met gelijktijdige procedures bij meerdere toezichthouders, wat tempo en planning onder druk zet.
Opvallend genoeg wist grensoverschrijdende M&A in 2025 stand te houden ondanks de toegenomen geopolitieke druk. De Verenigde Staten bleven daarbij de meest aantrekkelijke bestemming, zowel in termen van dealwaarde, met 30% van alle grensoverschrijdende transacties, als in aantal, met 17%. Beide indicatoren lagen echter lager dan in 2024 en het aandeel in dealwaarde was aanzienlijk gedaald ten opzichte van 2016, toen dit nog 38% bedroeg.
De antwoorden van CEO’s over hun beoogde investeringsbestemmingen lijken erop te wijzen dat deze trend zich ook de komende periode zal doorzetten.
Belangrijke vragen en aandachtspunten voor CEO’s
De CEO Outlook 2026 laat een duidelijke boodschap zien: duurzame transformatie maakt het verschil tussen leiders en achterblijvers in een onzekere wereld. Geopolitieke ontwikkelingen en technologische vooruitgang veranderen de wereldeconomie en het speelveld voor bedrijven sneller dan ooit.
Wie nu bewust investeert, het operating model herontwerpt en AI en M&A inzet om verandering te versnellen, creëert zijn eigen momentum en laat concurrenten achter zich, ruim voordat de stabiliteit terugkeert.
Lees ook
Wat als disruptie niet de uitdaging is, maar juist de kans?
Dit artikel geeft inzicht in de NAVI wereld en wat die vraagt van leiders in het bedrijfsleven. Lees meer.
Top 10 geopolitieke ontwikkelingen voor 2026
Geopolitieke instabiliteit en onzekerheid zullen ook in 2026 aanhouden. Er zijn drie geostrategische stappen om weerbaarheid op te bouwen en een strategie te bepalen. Meer informatie.
