Como é que a mobilidade global pode construir uma base estratégica de IA

A crescente adoção de ferramentas de IA por utilizadores individuais e empresariais está finalmente a fazer com que a conversa passe de uma ampla sensibilização para uma ação estratégica. Uma esmagadora maioria de 88% dos empregados afirma estar a utilizar ferramentas de IA no trabalho até certo ponto, com 37% a utilizá-las diariamente, de acordo com o EY Work Reimagined Survey. Mas o inquérito mostra que apenas 28% das organizações estão a posicionar os funcionários para perceberem o impacto transformacional da IA.

Os líderes funcionais reconhecerão as raízes desta desconexão: as equipas precisam de equilibrar as necessidades operacionais e os processos de rotina com o desejo de se concentrarem em atividades mais estratégicas e de maior valor. Com orçamentos apertados e a volatilidade do mercado, o patrocínio executivo para investimentos em tecnologia em funções como a mobilidade exige retornos claros sobre o investimento (ROI). Como resultado, algumas funções de mobilidade adiam completamente a ação, esperando esses retornos mais claros, enquanto outras adoptam ferramentas sem um roteiro para ligar a experimentação inicial à transformação a longo prazo.

O valor sustentável, que pode elevar o caso de utilização interna para a transformação da IA, é construído através de uma melhor previsão estratégica e gestão de riscos, melhores experiências para os funcionários e funções remodeladas para um futuro agêntico.

Também continua a haver confusão sobre as competências e experiências necessárias para tirar o melhor partido da IA, o que está a atrasar o progresso à medida que as equipas se esforçam por melhorar as suas competências. No entanto, a distinção entre o "lado do negócio" e o "lado da tecnologia" desapareceu, substituída por um requisito singular de inteligência integrada entre equipas que quebra as barreiras tecnologia vs. negócio que existiam anteriormente.

Beneficiar de uma fundação de IA

A IA está a transformar a natureza do trabalho realizado pelos seres humanos, exigindo novas competências, modelos operacionais e processos. Em suma, está a pôr em causa a forma como trabalhamos. Para algumas organizações, esta disrupção está a forçar uma mudança na forma como as funções funcionam e como estão organizadas, especialmente funções como a mobilidade e a folha de pagamentos global, que são vitais para cumprir a estratégia de talento executivo.

Muitas funções continuam limitadas por dados fragmentados, fluxos de trabalho antigos e modelos operacionais concebidos para execução manual. As equipas de mobilidade, em particular, precisam de encontrar formas de implementar a IA para melhorar os processos de elevado contacto, tais como a coordenação dos passos de imigração, a recolha de dados de compensação relacionados com a atribuição em vários sistemas e a gestão de ciclos de reconciliação fiscal de fim de ano que ainda dependem muito de entradas manuais.

Mas a tecnologia só é tão útil quanto as pessoas que são treinadas para a utilizar. A adoção e a adaptabilidade são fundamentais.

Já existem exemplos de funções que estão a lançar as bases para um futuro em que a criatividade e a agilidade humanas são valorizadas, à medida que a IA aumenta essas capacidades técnicas. O Inquérito às Operações Fiscais e Financeiras da EY mostra que quase todos os inquiridos concordam que o pensamento estratégico, a resolução de problemas e o espírito crítico são essenciais para os futuros profissionais da área fiscal, sendo as competências de comunicação e colaboração citadas por 78%. A ligação humana e a autenticidade são valorizadas.

Mais do que as competências individuais, os líderes funcionais podem ver isto como a base das equipas que conseguem ver os benefícios a longo e a curto prazo das novas ferramentas sem serem vítimas das mensagens dos tabloides sobre a IA.

Visão a longo prazo

As organizações globais já devem dispor de capacidades de análise do horizonte e de planeamento de cenários para ajudar a avaliar os potenciais eventos e riscos do mercado. Os sistemas GenAI permitem uma análise de cenários com base em conjuntos de dados de grande dimensão e, por vezes, díspares. A utilização de agentes digitais pode dividir esta destilação de dados históricos e análise preditiva em etapas semi-autónomas ou totalmente autónomas.

Mais especificamente para as funções de mobilidade, isto pode significar monitorizar continuamente as propostas de reforma da imigração, as próximas negociações de tratados fiscais, as alterações nos índices de custo de vida ou os desenvolvimentos geopolíticos que podem perturbar as missões atuais ou planeadas.

Na realidade, poucas equipas de mobilidade têm a capacidade de monitorizar e sintetizar estes sinais atualmente, o que as torna reativas em vez de preparadas para a mudança. Mas isto não é sustentável. Os riscos de não melhorar a análise do horizonte e de não ter em conta as atualizações regulamentares podem criar efeitos em cascata, desde atrasos na atribuição de tarefas a obrigações inesperadas de comunicação dos salários. A deteção precoce torna-se uma vantagem estratégica tangível.

Mas este valor estratégico depende da existência de dados da mais alta qualidade e de "pessoas no circuito" que tenham as competências e capacidades para planear, resolver problemas e adaptar o processo conforme necessário.

Estes são fatores centrais a longo prazo, tal como o são a curto prazo.