Momentum als Schlüsselkompetenz: So verändert sich die Rolle von CFOs
Hier setzt das CFO-Momentum an. Gerade weil die Vielschichtigkeit und die Dynamik des Umfelds zur neuen Normalität geworden sind, kommt es auf innere Beweglichkeit und gefasstes, entschlossenes Handeln an. „Momentum“ steht für:
- Vorwärtsdynamik: Momentum bedeutet die Fähigkeit, Bewegung und Fortschritt in einer Organisation zu erzeugen und aufrechtzuerhalten.
- Energie und Richtung: Momentum ist nicht nur Geschwindigkeit, sondern auch die gezielte Ausrichtung von Aktivitäten und Entscheidungen.
- Handlungsfähigkeit: Wer Momentum hat, kann Dinge ins Rollen bringen und Veränderungen konsequent umsetzen.
- Wirkungskraft: Momentum sorgt dafür, dass Initiativen nicht versanden, sondern tatsächlich Wirkung entfalten.
Im Kontext der CFO-Organisation bedeutet „Momentum“:
- Die Finanzfunktion bringt nicht nur Zahlen, sondern setzt Impulse, die das Unternehmen voranbringen.
- CFOs schaffen Strukturen, Routinen und eine Kultur, die Bewegung ermöglicht – und zwar in die richtige Richtung.
- So wird Finance zum Motor, der die Organisation in eine Richtung zieht, statt nur Zahlen hinterher zu erklären.
Handlungsfelder: Was CFOs jetzt tun müssen
Was jetzt zählt, ist eine Agenda, die aus Klarheit konsequente Bewegung macht: Finance gestaltet geschäftsseitige Weichenstellungen (Strategie, Geschäftsmodell, Target Operating Model) aktiv mit, löst systemische Blockaden an Entscheidungswegen und Schnittstellen, hebt Produktivität durch Automatisierung und KI in der gesamten CFO-Organisation – und verankert Nachhaltigkeit sowie Vertrauen als harte Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit. Was es dafür braucht? Auf jeden Fall den gezielten Aufbau von (New) Talent, Fähigkeiten und Kapazitäten in den diversen Schlüsselrollen.
Orientierung geben, damit Entscheidungen klarer und schneller werden
Momentum entsteht, wenn Finance-Teams nicht bei Planung, Reporting und Abschlüssen stehen bleiben, sondern die geschäftsseitigen Entscheidungen aktiv mitgestalten. 2026 geht es in vielen Unternehmen um substanzielle Weichenstellungen – Anpassungen von Strategie, Geschäftsmodell und Target Operating Model, Portfolioentscheidungen sowie die Frage, wo Wert künftig entsteht und wie Ressourcen dafür eingesetzt werden. CFOs und ihre Teams bringen hier Momentum, indem sie nicht nur die Entscheidungsarchitektur liefern, sondern auch inhaltlich Position beziehen: Optionen entwickeln, Annahmen challengen, Prioritäten schärfen und die Konsequenzen (Wertbeitrag, Risiko, Liquidität, Umsetzbarkeit) transparent machen.
Konkret braucht es dafür:
- eine stringente Kapitalallokationslogik (Wachstum, Resilienz, Erneuerung),
- ein belastbares Szenario-Set mit Triggern (Energie, FX, Supply-Chain, Sanktionen), um konkrete Maßnahmen für den Ereignisfall rasch etablieren zu können, sowie
- ein Cash- und Working-Capital-Playbook, das im Ereignisfall sofort greift. CFOs schaffen damit Handlungsspielraum: weniger Diskussion über „alles gleichzeitig“, mehr Klarheit über „was zuerst – und warum“ – und ein klares Commitment zur Umsetzung.
Blockaden auflösen, um die Umsetzung von Prozessen zu beschleunigen
In vielen Organisationen liegt die Bremse nicht in der Strategie, sondern in systemischen Reibungen: Zu viele gleichzeitige Initiativen, unklare Entscheidungswege, fehlendes Alignment im Führungsteam, Daten- und Definitionskonflikte sowie Abhängigkeiten an der Schnittstelle zu IT, Sicherheit und Compliance können Prozesse teils erheblich verlangsamen. Internationale CFO-Befragungen beschreiben diese Engpässe sehr ähnlich: Kostendruck und Forecasting-Anforderungen stehen parallel zu dem Anspruch, Wachstum zu finanzieren und digitale Hebel wirksam zu machen – während Talent- und Datenqualitätsthemen die Umsetzung zusätzlich verlangsamen.
Besonders sichtbar wird die Blockade dort, wo Umsetzung heute Tempo braucht: bei Technologie- und KI-Initiativen. Viele Unternehmen kommen nur langsam über die Pilotierung hinaus, weil sich CFO- und CIO-Perspektiven bei ROI-Logik, Budgetallokation und Verantwortlichkeiten unterscheiden – und weil operative Teams zwischen „Innovation“ und „Kontrollbedürfnis“ hängen bleiben. Gleichzeitig wächst der Druck aus Cyber- und Third-Party-Risiken: Sicherheitsanforderungen wie der Digital Operational Resilience Act (DORA) sind nicht mehr „Nebenbedingung“, sondern eine Voraussetzung dafür, dass Datenflüsse, Automatisierung und End-to End-Prozesse auch belastbar skalieren.
CFO-Momentum heißt hier, Blockaden wie ein Steuerungsproblem zu behandeln – nicht als „Verbesserungswunsch“ – und dadurch die Umsetzung zu beschleunigen:
- Prioritäten fokussieren und die Anzahl paralleler Initiativen konsequent reduzieren und so Stopp-/Start-Entscheidungen treffen können
- Decision-Rights präzisieren, indem Verantwortlichkeiten und Entscheidungsrechte entlang der wichtigsten Prozesse klar definiert werden
- End-to-End-Prozesse vereinfachen: Standardisieren und Harmonisieren von zentralen Prozessen wie Order-to-Cash, Procure-to-Pay, Record-to-Report
- Datenqualität sichern: Planungs- und Reportinglogiken harmonisieren – und Daten als verlässliche „Produkte“ mit Ownership und Qualitätsstandards etablieren
- IT- und Finance-Roadmap synchronisieren: eine klare gemeinsame Taktung mit IT (Roadmap, Investitionslogik, Governance), damit die Skalierung nicht an Reibung und Kontrollschleifen hängen bleibt. Ergebnis: weniger Verzögerungen, mehr Konsequenz in der Umsetzung.
