Hoe DELA werkt aan resilience en continuïteit

CTO Tom van der Spek legt uit hoe DELA zich voorbereidt op verstoringen en werkt aan een organisatie die ook onder druk blijft functioneren.

In het kort:

• DELA werkt met het concept van een Minimum Viable Organisation: welke kritieke functies moeten altijd blijven draaien, ook als systemen uitvallen.
• Nieuwe technologie, geopolitiek en energiezekerheid vragen om een continue herijking van risico’s en prioriteiten.
• Door risico-, continuïteits- en IT-management te verbinden wil DELA resilience verankeren als vast onderdeel van de bedrijfsvoering.

Tom van der Spek is Chief Transformation Officer bij Dela. Een van zijn taken in de board is zorgen dat de uitvaartverzekeraar bestand is tegen onverwachte externe schokken. Een ding is daarbij zeker: die taak is nooit af.

Stel dat de stroom drie dagen uitvalt in een regio van Nederland. Dat stelt elk bedrijf voor grote uitdagingen maar in het geval van uitvaartverzekeraar Dela is die uitdaging nog wat specifieker. Want Bol.com komt er wel mee weg dat een pakketje wat later wordt bezorgd. Maar de koeling in ruimtes waar overledenen liggen opgebaard mogen niet uitvallen. En uitvaarten moeten ook in exceptionele omstandigheden goed worden verzorgd. Als uitvaartverzekeraar mag je simpelweg niet falen.

Er staat kortom veel op het spel. Hoe organiseer je dat goed?

“Allereerst natuurlijk door de verantwoordelijkheid helder te beleggen. Toen ik hier aan boord kwam als Chief Transformation Officer hebben we onder meer een kanteling van drie landenorganisaties (Nederland, België, Duitsland) naar twee internationale businessunits (uitvaart en verzekering) doorgevoerd en is het mijn taak om onze digitaliseringsagenda te versnellen die in de oude structuur niet voldoende tractie kreeg. In die transformatie krijgt het thema resilience ook de aandacht die het verdient, met op één punt in de organisatie de combinatie van business continuity management en IT-riskmanagement. We kijken met die combinatie nadrukkelijk naar buiten. Welke gebeurtenissen kunnen impact hebben en hoe verhoudt dat zich tot onze risicobereidheid? En op basis van die analyse nemen we een geheel van maatregelen die ervoor zorgen dat we altijd kunnen terugvallen op een Minimum Viable Organisation.”

Het begrip Minimum Viable Product is bekend vanuit de startup wereld. Maar dit begrip is waarschijnlijk nog wat minder bekend. Wat is het precies?

“Het gaat in dit geval om de vraag: wat is de minimale organisatie die we nog overeind moeten houden als alles tegenzit? En dat is geen abstracte oefening, maar een heel concrete: als iemand overlijdt op een moment dat telefoonlijnen en systemen platliggen, hoe zorg je dan dat de dienstverlening toch kan doorgaan? Welke opties zijn er? En wat is op dat moment het minimale niveau waarop je nog moet kunnen functioneren? Het denken daarover is de afgelopen tien jaar wel veranderd. Van oudsher ging het vooral over maatregelen die ervoor moesten zorgen dat je zo snel mogelijk weer up and running was. Maar nu is er – mede als gevolg van externe omstandigheden – ook meer aandacht voor de vraag wat er nodig is als het niet mogelijk is om snel weer up and running te zijn. Wat is dan het absolute minimum waarop je nog kunt terugvallen, en welke kritieke functies moeten hoe dan ook blijven draaien?”

Centraal daarbij staat het denken in scenario’s over welke schokken kunnen optreden. Hoe formuleer je die scenario’s?

“Voor een deel is daar eigenlijk niet zoveel verbeeldingskracht voor nodig. We kennen de usual suspects wel. Energie-uitval, ransomware, een langdurige systeemstoring, worden vaak genoemd. Maar je moet ook jezelf dwingen om buiten die bekende voorbeelden te denken. Wat als het sterftecijfer opeens stevig oploopt door externe omstandigheden? Zijn we daar dan ook klaar voor? En misschien is de grootste uitdaging niet om de mogelijke schokken te kennen maar om goed te monitoren hoe de kans en impact van die mogelijke schokken verandert en hoe dat daarmee morgen tot andere afwegingen leidt over resilience dan vandaag.”

De resilience strategie is dus nooit af?

“Precies. In de board redeneren we vanuit risicobereidheid. Waar accepteren we bewust een risico, en waar niet? Niet elk risico verdient dezelfde aandacht, dat zou onbetaalbaar zijn. Maar de afwegingen daarover veranderen continu. Een afhankelijkheid van Amerikaanse cloudpartijen was tien jaar geleden voor veel organisaties een administratief detail, en werd door veranderende geopolitieke omstandigheden in korte tijd een belangrijk punt op de bestuurstafel. Dat speelt op een breder terrein. Leveringszekerheid van elektriciteit was lange tijd nooit een probleem in Nederland maar die zekerheid loopt inmiddels wel wat barstjes op; geavanceerde AI-modellen werpen een ander licht op securityrisico’s; en ga zo maar door. Je moet continu de voelsprieten aan hebben staan en analyseren hoe een actueel thema relevant wordt voor je risicoprofiel.”

Is het lastig om het belang van resilience uit te leggen aan de organisatie?

“Communicatie is key en het is eigenlijk niet zo moeilijk om iemand ervan te overtuigen dat het belangrijk is. De krantenkoppen helpen mee. Tegelijkertijd kunnen resilience maatregelen op gespannen voet staan met innovatieve plannen of de efficiency van processen. Dan kan bij medewerkers het gevoel ontstaan dat ze door veel hoepeltjes heen moeten springen. En precies daarom is het nodig om resilience uit de IT-hoek te trekken en uit te leggen wat het betekent voor de business - voor de klant, de continuïteit, de reputatie. En bij een uitvaartverzekeraar is die vertaalslag relatief eenvoudig te maken: iedereen snapt dat als het erop aankomt ‘bijna goed’ niet volstaat.”