Como balancear os planos futuros com as necessidades atuais?

por

António Oliveira

Diversified Industrial Products Leader, Strategy and Transactions, Ernst & Young, S.A.

20 anos de experiência em consultoria financeira. Pai de dois filhos, tem como hobbies o squash, a natação e a música.

6 minutos de leitura 13 jul 2018

As empresas industriais devem adotar novas formas de trabalho enquanto mantêm os modelos de negócios atuais. Identificamos seis grandes apostas em que nos devemos focar.

Balancear os investimentos para o futuro com as necessidades de sustentar o sucesso dos modelos de negócios e dos mercados atuais pode, muitas vezes, parecer uma proposta mutuamente exclusiva – particularmente quando as transformações necessárias para implementar capacidades, tecnologias e sistemas que viabilizem o futuro possam ser muito perturbadoras para os negócios correntes. Assim, como planear a viabilidade económica futura enquanto se garante a atual?

Este dilema é tão complexo que recentemente decidimos realizar um estudo para perceber a forma como as empresas industriais estão a conseguir descortinar o código deste exercício de balanceamento. Depois de inquirir 500 executivos sénior de empresas industriais, quase todos Diretores Executivos, descobrimos que a grande maioria dos respondentes estão inseridos em empresas atrasadas nos seus esforços – estando a pagar por isso com crescimento lento, receitas quase estagnadas e pouca inovação fora dos seus departamentos de I&D.

E, no entanto, a estagnação das receitas e do crescimento pode ser apenas um presságio do que pode estar para vir. Quando se trata de ficar para trás no atual setor industrial, as empresas hesitantes podem muito bem perder a sua posição.

Os líderes estão a olhar para o universo dos riscos estratégicos em vez de se focarem apenas no compliance e nas operações. Até mesmo a inovação está a ser considerada em termos de gestão de risco.
William Thomas
EY Americas Advisory Risk Sector Leader, Industrial Products

A urgência

Os líderes da inovação industrial estão a lançar muitas novidades, desde novos modelos de negócios a ecossistemas fortemente conectados e a fábricas inteligentes. Assim, toda a decisão de adiar o lançamento de iniciativas de transformação digital, qualquer que seja a razão, coloca as empresas meses atrás dos seus concorrentes tradicionais — e torna-as menos capazes de fazer face a novos concorrentes.

Para tirar o máximo proveito das iniciativas de grande impacto acima apresentadas, é necessário ter uma abordagem diferente para implementar a mudança. As iniciativas numa área específica muitas vezes não cumprem todo o seu potencial se não forem acompanhadas por avanços noutras áreas de grande aposta. Por exemplo, as empresas podem desenvolver um trabalho brilhante de transformação da sua cadeia de valor, mas não implementarem uma estratégia adequada de aquisição de talento capaz de atrair as pessoas cujas ações inovadoras serão indispensáveis para maximizar o ROI da cadeia de valor avançada.

O caminho a seguir

Se existe um tema forte relativo à forma como os líderes das empresas industriais estão a olhar para as grandes apostas, esse tema respeita à mudança estratégica de uma estrutura de business-to-business (B2B) para uma estrutura de business-to-customer (B2C). É possível perceber como isto está a acontecer em cada uma das grandes apostas — e como cada uma delas está interligada com as outras.

Conectividade do consumidor

As expetativas dos consumidores mudaram. Estes querem ter a mesma experiência no seu local de trabalho das 9 às 17h que têm em casa das 17h às 21h. Assim, a interatividade, a inteligência e a consciencialização tornaram-se aspetos-chave do modelo de engagement das empresas industriais, cada vez mais centrado no consumidor. Com isto surgem em cena as capacidades digitais, para colaborar com parceiros de negócios.

Esta polinização cruzada leva ao rápido surgimento, por necessidade, de novos modelos de negócio: os disruptores digitais, muitas vezes provenientes de fora de cada negócio, estão a obrigar as empresas industriais a pensar e agir de forma diferente. Isto, por sua vez, coloca novas pressões na cadeia de valor, que se fragmentará à medida que as indústrias convergem e que surgem novas formas de organização económica.

Reinvenção da cadeia de abastecimento

A cadeia de abastecimento não é apenas uma função operacional — trata-se de uma experiência do consumidor. As atuais cadeias de abastecimento já não são lineares, mas antes ecossistemas complexos. Elas migraram das instalações físicas para a cloud, alterando toda a noção de colaboração com fornecedores, terceiros e, até, clientes.

Com os dados armazenados na cloud, a cadeia de abastecimento está melhor conectada a intelligence derivada dos dados e, portanto, mais responsiva: é mais fácil construir o seu ecossistema e ajustá-lo consoante as necessidades. As comunicações são multidirecionais e com partilha de informações por todo o ecossistema. As ferramentas digitais (digital enablers) apoiam a melhoria dos processos end-to-end, tornando possível uma melhor resposta ao cliente. Contudo, o aumento da conectividade também ameaça a resiliência das cadeias de abastecimento.

Há fios digitais que devem ser tecidos através da cadeia de abastecimento — digital enablers incorporados através da melhoria de processos a partir de elementos como RPA, inteligência artificial, machine learning e Internet das Coisas (IoT).
Regenia Sanders
Advisory Principal, Supply Chain and Operations, Ernst & Young LLP

Talento e cultura

As empresas industriais estão a apostar na sua cultura, criando um ambiente de trabalho mais orientado para atrair millennials. O facto de muitas tecnologias emergentes terem como alvo a indústria também reforça a sua atratividade — os millennials são capazes de trabalhar com tecnologia de ponta e aplicá-la em moldes sem precedentes. Não se trata apenas de atrair talentos. Mas também de saber mantê-los.

Local de trabalho

44%

dos participantes descobriram que a maior barreira para reter talentos existentes é criar uma cultura inspiradora.

Assimilação digital

A inovação não passa apenas por criar ideias, mas por trazê-las ao mercado de forma eficaz, razão pela qual a assimilação digital requer uma cultura ágil. Na nossa estrutura de desenvolvimento digital, as empresas trabalham através de um processo contínuo, que vai desde a priorização do caso de uso até a avaliação da viabilidade comercial — em não mais de 8 a 10 semanas.

O digital é um facilitador, um meio e não um fim. O processo estratégico deve consistir em primeiro desenvolver a solução e só depois dotá-la da tecnologia necessária para a concretizar. É possível observar esta situação nas fábricas inteligentes, onde a tecnologia digital aumenta a produtividade ao capacitar o trabalhador no chão da fábrica. Mas, em última análise, a assimilação digital significa evoluir de “fazer digital” no sentido de “ser digital” — onde o digital está profundamente enraizado e faz parte do processo do pensamento básico.

A digitalização ou assimilação de dados não é uma opção. É um “must have” para as empresas se manterem competitivas.
Ranabir Bhakat
Executive Director, Enterprise Intelligence Advisory, Ernst & Young LLP

Big data e analytics

Os dados são a língua da inovação. Mas os desafios de trabalhar com dados são caracterizados pelos quatro V's do big data: volume, velocidade, veracidade e variedade. É por isso que lhe chamamos “big data” e não simplesmente “dados”.

Os dados são o novo recurso natural, mas para fazer uso produtivo dos mesmos é necessário um sistema que possa geri-los eficazmente. Isto envolve o desenvolvimento de uma plataforma de gestão de dados que opere a recolha de dados, o seu tratamento e integração e que permita a sua utilização para produzir insights. Mas a gestão de dados também requer políticas de governance para evitar que o “lago” de dados se transforme num “pântano”.

Proteção da organização

A proteção da organização tem o seu próprio ato de equilíbrio, entre o risco de compliance, o risco operacional e o risco estratégico. Uma das perguntas do nosso questionário explora os 10 riscos mais prioritários. Mais de metade dos riscos nomeados nem sequer existiam nas empresas industriais há 10 ou 15 anos: modelos operacionais digitais, robótica, foco no cliente, impressão 3D. Neste momento, todos estes riscos são oportunidades estratégicas que requerem uma boa gestão de risco de forma a capturar a vantagem competitiva e apoiar uma implementação bem-sucedida.

Mas são também riscos amplamente distribuídos, em oposição a riscos centralizados, de cima para baixo. Os modelos de gestão de risco têm de se alinhar com esta realidade — porque a inovação acontece na periferia.

Resumo

Deve-se avaliar rigorosamente o status atual e o universo de opções de mudança possíveis em cada caso, de forma a criar o pacote de iniciativas de mudança mais “equilibrado” e que permita obter o máximo de resultados dos investimentos.

Sobre este artigo

por

António Oliveira

Diversified Industrial Products Leader, Strategy and Transactions, Ernst & Young, S.A.

20 anos de experiência em consultoria financeira. Pai de dois filhos, tem como hobbies o squash, a natação e a música.