Como é que as organizações podem prosperar com a disrupção?

1 minutos de leitura 4 abr 2018
Tópicos Relacionados Digital

Um relatório da Economist Intelligence Unit, patrocinado pela EY, mostra que as organizações devem adotar a disrupção para prosperarem.

A influente teoria da inovação disruptiva, articulada pela primeira vez há 20 anos pelo professor Clayton Christensen da Harvard Business School tem estado em destaque nos últimos tempos.

  • Que tipos de inovação são realmente disruptivos?
  • O baixo custo é a única base para reverter os modelos de negócio estabelecidos?
  • Só os outsiders é que conseguem fazer isto?

Os académicos podem discordar da terminologia e da forma como a prática se adapta à teoria, mas os líderes empresariais de todos os setores estão profundamente conscientes de que os modelos estabelecidos estão cada vez mais ameaçados pelas mudanças geradas pela tecnologia.

Na definição clássica de inovação disruptiva de Christensen, os novos concorrentes usam a tecnologia para oferecer alternativas mais baratas aos principais produtos ou serviços. A disrupção também pode ocorrer quando são introduzidas formas mais convenientes de obter produtos e serviços. Qualquer que seja o negócio, existem disruptores e outros são vítimas dessa disrupção.

Os disruptores são geralmente empresas recém-chegadas ao mercado e os afetados por essa disrupção são geralmente os grandes atores estabelecidos num mercado, às vezes até os seus líderes (como foi o caso da Blockbuster no setor do vídeo).

Mas como este estudo deixa bem claro, os operadores históricos não estão predestinados a serem vítimas. Preocupados com a rapidez com que os novos modelos de negócio baseados em tecnologia podem enraizar-se e destronar empresas líderes, empresas de todas as dimensões estão agora constantemente em busca de tendências disruptivas, e muitas procuram ser disruptivas isoladamente.

Alpinista a colocar giz nas mãos na preparação para uma escalada
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Manter-se na dianteira da disrupção

Disromper a partir de fora, de dentro e em parceria

Líderes de empresas estabelecidas que tentam ser disruptivos estão a desafiar as suas equipas de gestão e a sua força de trabalho a reverem os seus produtos e processos e a procurar abordagens inovadoras fora dos muros das empresas tradicionais.

  • Na área dos serviços financeiros, o banco espanhol BBVA tem vindo a estabelecer parcerias com e a comprar startups de fintech na Europa e nos EUA em áreas que vão da gestão de caixa a compensação entre bancos.
  • No setor automóvel, a Volvo Car, a Renault-Nissan, a Audi e outros fabricantes de automóveis uniram forças com empresas de tecnologia em diferentes iniciativas para desenvolverem o “carro conectado”.

Na área da iluminação, eletrónica e tecnologia médica, a GE e a Philips lideraram iniciativas de inovação aberta para desenvolverem novos produtos e melhorar os existentes.

Disrupção por via de M&A e parcerias

Fusões e aquisições têm sido usadas para para adquirir potenciais disruptores e obter acesso à sua tecnologia.

Em 2015, o BBVA adquiriu uma participação num concorrente bancário online do Reino Unido, o Atom. Em 2016 fez o mesmo na Holvi, com sede em Helsínquia.

A GE terá reservado 10 mil milhões de dólares para financiar a compra de empresas digitais nos próximos três anos.

Noutros casos, como no setor, os atores estabelecidos têm vindo a adquirir rivais – para ganhar escala, de que é exemplo a compra da Starwood pela Marriott, ou para se estabelecerem como atores online em nichos de mercado, como é o caso do acordo da Accor com vista à compra da Onefinestay.

As grandes empresas também se tornaram mais abertas a parcerias com organizações dentro e fora dos seus setores, para tentarem ficar à frente dos seus novos concorrentes digitais.

A partilha de viaturas é disso um bom exemplo. A Ford, por exemplo, contratou programadores de aplicações, proprietários de estacionamentos, fornecedores de seguros, instituições financeiras e autoridades locais num programa para disponibilizar viaturas Ford para aluguer em Londres. Os seus rivais BMW, Daimler, Honda e outros estão a desenvolver programas semelhantes de partilha de viaturas na Europa e noutras partes do mundo.

De igual modo, a administração de uma empresa pode usar aquisições e parcerias para agitar as águas internamente, importando as práticas e atitudes comerciais desejadas.

Muitas vezes, porém, a aquisição ou aliança permanece separada do negócio principal. Esta abordagem pode ser eficaz para enfrentar novos desafios, mas pouco faz para alterar a cultura predominante.

Disrupção a partir de dentro

Algumas empresas respondem à disrupção de uma firma mais radical – disrompendo o seu próprio modelo de negócio.

A concessionária de eletricidade italiana Enel está a tentar fazer precisamente isso, renunciando a qualquer investimento adicional na geração de energia a carvão e redirecionando o seu investimento futuro para fontes de energia renovável, como a eólica e a solar.

A empresa chinesa de eletrónica e eletrodomésticos de consumo Haier, por outro lado, está a reorganizar uma estrutura hierárquica de gestão em várias "microempresas" menores que competem entre si para projetarem, construírem e distribuírem os produtos da empresa; competindo também por pessoal e financiamento de investimentos.

Só o tempo dirá se essa disrupção interna ajudará as organizações a enfrentarem o desafio.

Nadadores a correrem para o mar
(Chapter breaker)
2

Capítulo 2

Quatro perguntas para ajudá-lo a prosperar na era da disrupção

A complacência pode ser o seu maior inimigo

Pergunta 1: Consegue ver a disrupção a chegar?

Dos executivos inquiridos pela Economist Intelligence Unit, a maioria acredita que suas organizações estão a ser reativas e não proativas quando se trata de disrupção. Felizmente, porém, a maioria das organizações está a começar a enfrentar este desafio, reconhecendo que a disrupção pode vir de qualquer lado e que têm de se preparar.

O que é que a sua organização tem de fazer para aproveitar a onda da disrupção?

Apesar das grandes oportunidades que a disrupção pode trazer, a maioria das empresas ainda a teme. O relatório revelou que seis em cada dez executivos acreditam que a alta administração vê a disrupção como uma ameaça, e não como uma oportunidade a aproveitar. O mesmo número de executivos afirma também que as suas organizações estão a reagir a forças perturbadoras, em vez de serem as únicas a motivar ou a definir as regras do jogo.

Dado o ritmo acelerado da mudança, uma abordagem de esperar para ver pode ser fatal. As organizações devem esforçar-se por abraçarem a disrupção como uma oportunidade. Felizmente, são muitas as organizações que estão a fazer precisamente isso. Mais de 60% estão a investir numa estratégia de disrupção e o mesmo número criou ou considera criar uma nova função para se concentrar exclusivamente na disrupção.

Saiba que a tecnologia não é o maior fator de disrupção

A tecnologia é um grande facilitador da disrupção, mas não é, por si só, o maior fator a ela subjacente – apesar de tal ser comummente aceite pela maioria das pessoas. O relatório da EIU descobriu que as mudanças regulatórias são vistas por 29,3% dos executivos como o maior impulsionador de interrupção, principalmente por aqueles que se encontram no setor financeiro altamente regulamentado.

As alterações nos comportamentos do cliente são vistas como o segundo maior fator motivador por 26,4% dos executivos – embora estejam entre os primeiros na área da saúde – enquanto o terceiro maior fator motivador é a papelada e a burocracia, 21,8%.

Embora a tecnologia seja vista apenas como o quarto maior fator de disrupção por 21,4% da amostra, influencia fortemente as alterações regulatórias e estimula novos padrões de comportamento dos clientes.

Não esqueça a geração mais velha

Possivelmente por sua própria conta e risco, as empresas estão a concentrar-se nas gerações mais jovens de clientes em busca de sinais de tendências futuras. No entanto, o relatório da EIU constatou que o segmento das pessoas com mais de 60 anos tem mais potencial disruptivo. Os executivos da área de saúde estão particularmente cientes disso, com 86% a acreditarem que a geração mais antiga será uma fonte maior de disrupção do que as tecnologias emergentes, como a Internet das Coisas (IoT) e a análise de dados.

Pergunta 2: Está a procurar fora do seu setor?

À medida que a disrupção desafia o status quo das organizações, as indústrias começam a convergir, o que afeta os modelos de negócios.

O que é que a sua empresa tem de fazer para se preparar para a convergência?

Os modelos de parceria podem preparar a sua empresa para a disrupção

Com a disfunção a gerar rápidas mudanças no mundo dos negócios, as empresas estão cada vez a voltar-se para as parcerias, incluindo alianças estratégicas, consórcios e grandes empresas que colaboram com concorrentes de novas áreas. A EIU constatou que 31,9% das organizações formaram uma aliança estratégica com uma empresa no seu setor, enquanto 25,8% fizeram parcerias com empresa fora do seu setor. Além disso, 21,1% envolveram-se com startups disruptivas como parte de um programa formal de investimentos corporativos, revelando a sua determinação em aceitarem e adotarem a disrupção.

Esteja pronto e disposto a mudar o seu modelo de negócio

Com os líderes empresariais a procurarem cada vez mais parcerias entre setores, haverá mudanças inevitáveis nos modelos de negócio estabelecidos. Esta tendência já está a provocar disrupções na área dos serviços financeiros dada a inovação disruptiva das fintechs. Isto também é visível na área da saúde, onde tanto empresas estabelecidas como startups estão a utilizar o big data e as novas tecnologias para melhorarem os cuidados aos pacientes e resolver desafios no setor médico.

Esta convergência provavelmente gerará perturbações para o setor de energia, com novos modelos de negócio, como a distribuição de energia em pequena escala e produtos de energia renovável.

Pessoa a fugir de fogos-de-artifício

6 em 10 executivos seniores consideram a disrupção uma ameaça.

Pergunta 3: A sua organização está a transmitir claramente os seus objetivos?

A clara articulação de um propósito desempenha um papel importante no desenvolvimento de uma cultura organizacional de inovação disruptiva.

Os funcionários de empresas inovadoras querem de facto inovar de forma contínua e ativa – não é necessário obrigá-los a tal por via de requisitos e obrigações laborais. A sua paixão é alimentada por um propósito organizacional forte, credível e claro – que gera uma maior interação do que os puramente económicos. O dinheiro só consegue motivar parcialmente os funcionários.

Embora as competições internas, os espaços de inovação e os incentivos materiais contribuam positivamente para promover uma cultura de inovação disruptiva, a capacidade da administração de articular um objetivo claro também cumpre na perfeição esse propósito. A maioria dos executivos valoriza o potencial de ter um objetivo claro e fomentar a inovação, uma vez que 61,4% acredita que ter um propósito, que inclua objetivos comerciais e sociais, torna a organização mais inovadora.

Pergunta 4: Está a combater a complacência?

Os executivos devem superar as suas ideias preconcebidas e reconhecer que todos os setores serão alvo de disrupção de uma forma ou de outra. E as organizações que realmente compreenderem a necessidade de se prepararem e se adaptarem devem reconhecer que não existe uma solução única para lidar com a disrupção.

Não existe um modelo de negócio tecnológico único que vá disromper os seus concorrentes – nem existe um método garantido para um líder de mercado estabelecido se defender de novos entrantes.

Sucessos comerciais imediatos, que não são garantia de sucessos futuros, não devem levar à complacência. A disrupção não perdoará as organizações, mesmo as bem-sucedidas, que se tornarem complacentes. A inegável realidade da disrupção significa que mesmo as organizações e as indústrias mais fortes têm de estar sempre em alerta e prontas para se adaptarem.

Atletas a sorrir e a envolverem-se em cobertores de alumínio após uma corrida
(Chapter breaker)
3

Capítulo 3

Quatro áreas principais de sucesso disruptivo

A adaptação à disrupção requer uma perspetiva de gestão que a aceite e não que lhe resista

As duas últimas décadas de rápidas mudanças nos negócios deixaram bem claro que nem todos os concorrentes digitais serão bem-sucedidos e que nem todos os operadores históricos assim desafiados estão condenados ao insucesso.

A EIU identificou quatro áreas de particular importância:


  • Liderança – Mudanças transformacionais de qualquer tipo devem ser sempre comunicadas a partir de cima, mesmo que conduzidas a partir de baixo. O conselho de administração, a direção executiva e outros executivos seniores devem partilhar a mesma cartilha. Sempre que uma adaptação à disrupção implica uma estratégia de mudança a mesma deve ser conduzida por um executivo ou líder sénior.
  • Cultura e propósito – Os funcionários devem experimentar e inovar, em vez de serem meramente forçados a fazê-lo. A mudança de atitudes pode levar muito tempo, mas a administração pode acelerar o processo criando incentivos e removendo barreiras estruturais óbvias ao trabalho em equipa. E articular um sentido de missão é igualmente importante – valores que os funcionários partilhem de bom grado e que os faça querer inovar.

  • Clientes – As empresas tendem a ver os concorrentes como as fontes de disrupção. Mas os clientes geralmente são a força motriz, principalmente quando a tecnologia digital está envolvida. As empresas devem ter capacidade de detetar mudanças no comportamento do cliente, modelar o seu impacto potencial e estarem prontas para alterarem produtos ou modelos de geração de receitas.
  • Tendências – De igual modo, as empresas devem ter capacidade para detetarem ruído no setor e identificarem as tecnologias que lhes possam permitir a conquista de clientes.

  • Independentemente do facto das respostas envolverem aquisições, parcerias ou disrupção nas organizações, ou algo intermédio, a adaptação à interrupção exige de facto uma postura da administração que a abrace e que não lhe resista.

    Resumo

    Para criar um crescimento verdadeiramente sustentável, as empresas devem aceitar a disrupção em vez de tentarem resistir-lhe.

    Sobre este artigo

    Tópicos relacionados Digital