Capítulo 1
Manter-se na dianteira da disrupção
Disromper a partir de fora, de dentro e em parceria
Líderes de empresas estabelecidas que tentam ser disruptivos estão a desafiar as suas equipas de gestão e a sua força de trabalho a reverem os seus produtos e processos e a procurar abordagens inovadoras fora dos muros das empresas tradicionais.
- Na área dos serviços financeiros, o banco espanhol BBVA tem vindo a estabelecer parcerias com e a comprar startups de fintech na Europa e nos EUA em áreas que vão da gestão de caixa a compensação entre bancos.
- No setor automóvel, a Volvo Car, a Renault-Nissan, a Audi e outros fabricantes de automóveis uniram forças com empresas de tecnologia em diferentes iniciativas para desenvolverem o “carro conectado”.
Na área da iluminação, eletrónica e tecnologia médica, a GE e a Philips lideraram iniciativas de inovação aberta para desenvolverem novos produtos e melhorar os existentes.
Disrupção por via de M&A e parcerias
Fusões e aquisições têm sido usadas para para adquirir potenciais disruptores e obter acesso à sua tecnologia.
Em 2015, o BBVA adquiriu uma participação num concorrente bancário online do Reino Unido, o Atom. Em 2016 fez o mesmo na Holvi, com sede em Helsínquia.
A GE terá reservado 10 mil milhões de dólares para financiar a compra de empresas digitais nos próximos três anos.
Noutros casos, como no setor, os atores estabelecidos têm vindo a adquirir rivais – para ganhar escala, de que é exemplo a compra da Starwood pela Marriott, ou para se estabelecerem como atores online em nichos de mercado, como é o caso do acordo da Accor com vista à compra da Onefinestay.
As grandes empresas também se tornaram mais abertas a parcerias com organizações dentro e fora dos seus setores, para tentarem ficar à frente dos seus novos concorrentes digitais.
A partilha de viaturas é disso um bom exemplo. A Ford, por exemplo, contratou programadores de aplicações, proprietários de estacionamentos, fornecedores de seguros, instituições financeiras e autoridades locais num programa para disponibilizar viaturas Ford para aluguer em Londres. Os seus rivais BMW, Daimler, Honda e outros estão a desenvolver programas semelhantes de partilha de viaturas na Europa e noutras partes do mundo.
De igual modo, a administração de uma empresa pode usar aquisições e parcerias para agitar as águas internamente, importando as práticas e atitudes comerciais desejadas.
Muitas vezes, porém, a aquisição ou aliança permanece separada do negócio principal. Esta abordagem pode ser eficaz para enfrentar novos desafios, mas pouco faz para alterar a cultura predominante.
Disrupção a partir de dentro
Algumas empresas respondem à disrupção de uma firma mais radical – disrompendo o seu próprio modelo de negócio.
A concessionária de eletricidade italiana Enel está a tentar fazer precisamente isso, renunciando a qualquer investimento adicional na geração de energia a carvão e redirecionando o seu investimento futuro para fontes de energia renovável, como a eólica e a solar.
A empresa chinesa de eletrónica e eletrodomésticos de consumo Haier, por outro lado, está a reorganizar uma estrutura hierárquica de gestão em várias "microempresas" menores que competem entre si para projetarem, construírem e distribuírem os produtos da empresa; competindo também por pessoal e financiamento de investimentos.
Só o tempo dirá se essa disrupção interna ajudará as organizações a enfrentarem o desafio.
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Capítulo 2
Quatro perguntas para ajudá-lo a prosperar na era da disrupção
A complacência pode ser o seu maior inimigo
Pergunta 1: Consegue ver a disrupção a chegar?
Dos executivos inquiridos pela Economist Intelligence Unit, a maioria acredita que suas organizações estão a ser reativas e não proativas quando se trata de disrupção. Felizmente, porém, a maioria das organizações está a começar a enfrentar este desafio, reconhecendo que a disrupção pode vir de qualquer lado e que têm de se preparar.
O que é que a sua organização tem de fazer para aproveitar a onda da disrupção?
Apesar das grandes oportunidades que a disrupção pode trazer, a maioria das empresas ainda a teme. O relatório revelou que seis em cada dez executivos acreditam que a alta administração vê a disrupção como uma ameaça, e não como uma oportunidade a aproveitar. O mesmo número de executivos afirma também que as suas organizações estão a reagir a forças perturbadoras, em vez de serem as únicas a motivar ou a definir as regras do jogo.
Dado o ritmo acelerado da mudança, uma abordagem de esperar para ver pode ser fatal. As organizações devem esforçar-se por abraçarem a disrupção como uma oportunidade. Felizmente, são muitas as organizações que estão a fazer precisamente isso. Mais de 60% estão a investir numa estratégia de disrupção e o mesmo número criou ou considera criar uma nova função para se concentrar exclusivamente na disrupção.
Saiba que a tecnologia não é o maior fator de disrupção
A tecnologia é um grande facilitador da disrupção, mas não é, por si só, o maior fator a ela subjacente – apesar de tal ser comummente aceite pela maioria das pessoas. O relatório da EIU descobriu que as mudanças regulatórias são vistas por 29,3% dos executivos como o maior impulsionador de interrupção, principalmente por aqueles que se encontram no setor financeiro altamente regulamentado.
As alterações nos comportamentos do cliente são vistas como o segundo maior fator motivador por 26,4% dos executivos – embora estejam entre os primeiros na área da saúde – enquanto o terceiro maior fator motivador é a papelada e a burocracia, 21,8%.
Embora a tecnologia seja vista apenas como o quarto maior fator de disrupção por 21,4% da amostra, influencia fortemente as alterações regulatórias e estimula novos padrões de comportamento dos clientes.
Não esqueça a geração mais velha
Possivelmente por sua própria conta e risco, as empresas estão a concentrar-se nas gerações mais jovens de clientes em busca de sinais de tendências futuras. No entanto, o relatório da EIU constatou que o segmento das pessoas com mais de 60 anos tem mais potencial disruptivo. Os executivos da área de saúde estão particularmente cientes disso, com 86% a acreditarem que a geração mais antiga será uma fonte maior de disrupção do que as tecnologias emergentes, como a Internet das Coisas (IoT) e a análise de dados.
Pergunta 2: Está a procurar fora do seu setor?
À medida que a disrupção desafia o status quo das organizações, as indústrias começam a convergir, o que afeta os modelos de negócios.
O que é que a sua empresa tem de fazer para se preparar para a convergência?
Os modelos de parceria podem preparar a sua empresa para a disrupção
Com a disfunção a gerar rápidas mudanças no mundo dos negócios, as empresas estão cada vez a voltar-se para as parcerias, incluindo alianças estratégicas, consórcios e grandes empresas que colaboram com concorrentes de novas áreas. A EIU constatou que 31,9% das organizações formaram uma aliança estratégica com uma empresa no seu setor, enquanto 25,8% fizeram parcerias com empresa fora do seu setor. Além disso, 21,1% envolveram-se com startups disruptivas como parte de um programa formal de investimentos corporativos, revelando a sua determinação em aceitarem e adotarem a disrupção.
Esteja pronto e disposto a mudar o seu modelo de negócio
Com os líderes empresariais a procurarem cada vez mais parcerias entre setores, haverá mudanças inevitáveis nos modelos de negócio estabelecidos. Esta tendência já está a provocar disrupções na área dos serviços financeiros dada a inovação disruptiva das fintechs. Isto também é visível na área da saúde, onde tanto empresas estabelecidas como startups estão a utilizar o big data e as novas tecnologias para melhorarem os cuidados aos pacientes e resolver desafios no setor médico.
Esta convergência provavelmente gerará perturbações para o setor de energia, com novos modelos de negócio, como a distribuição de energia em pequena escala e produtos de energia renovável.
Pergunta 3: A sua organização está a transmitir claramente os seus objetivos?
A clara articulação de um propósito desempenha um papel importante no desenvolvimento de uma cultura organizacional de inovação disruptiva.
Os funcionários de empresas inovadoras querem de facto inovar de forma contínua e ativa – não é necessário obrigá-los a tal por via de requisitos e obrigações laborais. A sua paixão é alimentada por um propósito organizacional forte, credível e claro – que gera uma maior interação do que os puramente económicos. O dinheiro só consegue motivar parcialmente os funcionários.
Embora as competições internas, os espaços de inovação e os incentivos materiais contribuam positivamente para promover uma cultura de inovação disruptiva, a capacidade da administração de articular um objetivo claro também cumpre na perfeição esse propósito. A maioria dos executivos valoriza o potencial de ter um objetivo claro e fomentar a inovação, uma vez que 61,4% acredita que ter um propósito, que inclua objetivos comerciais e sociais, torna a organização mais inovadora.
Pergunta 4: Está a combater a complacência?
Os executivos devem superar as suas ideias preconcebidas e reconhecer que todos os setores serão alvo de disrupção de uma forma ou de outra. E as organizações que realmente compreenderem a necessidade de se prepararem e se adaptarem devem reconhecer que não existe uma solução única para lidar com a disrupção.
Não existe um modelo de negócio tecnológico único que vá disromper os seus concorrentes – nem existe um método garantido para um líder de mercado estabelecido se defender de novos entrantes.
Sucessos comerciais imediatos, que não são garantia de sucessos futuros, não devem levar à complacência. A disrupção não perdoará as organizações, mesmo as bem-sucedidas, que se tornarem complacentes. A inegável realidade da disrupção significa que mesmo as organizações e as indústrias mais fortes têm de estar sempre em alerta e prontas para se adaptarem.
Capítulo 3
Quatro áreas principais de sucesso disruptivo
A adaptação à disrupção requer uma perspetiva de gestão que a aceite e não que lhe resista
As duas últimas décadas de rápidas mudanças nos negócios deixaram bem claro que nem todos os concorrentes digitais serão bem-sucedidos e que nem todos os operadores históricos assim desafiados estão condenados ao insucesso.
A EIU identificou quatro áreas de particular importância:
Independentemente do facto das respostas envolverem aquisições, parcerias ou disrupção nas organizações, ou algo intermédio, a adaptação à interrupção exige de facto uma postura da administração que a abrace e que não lhe resista.
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Resumo
Para criar um crescimento verdadeiramente sustentável, as empresas devem aceitar a disrupção em vez de tentarem resistir-lhe.