Hoe een AI-gestuurde transformatie een grote brouwer hielp groeien

Een merk met bijna 150 jaar historie vraagt om een zorgvuldige benadering van verandering. In 2021 had brouwerijgigant Asahi Europe & International gedurfde ambities voor de toekomst. Alleen de vraag hoe die te realiseren vormde echter een dilemma voor het leiderschap, waaronder CFO Andrew Bailey, Head of Emerging Technologies Bhuvan Panwar en Group Revenue Management Director Matthew Jipps.

Het was een spannende tijd voor het in Japan gevestigde bedrijf, dat 19 brouwerijen exploiteert in negen markten in acht Europese landen en de VS. Verschillende grote overnames volgden elkaar snel op om Asahi's aanwezigheid in Europa te versterken en om beter tegemoet te komen aan de veranderende behoeften van klanten, door middel van producten zoals alcoholvrije en premium dranken.

Hoewel M&A groeimogelijkheden bood, zorgde het ook voor uitdagingen. Elke nieuwe onderneming bracht eigen processen, maatwerk‑SAP‑systemen en datasilo’s met zich mee. Dat zorgde voor frictie en dreigde het potentieel van de groei te ondermijnen. Ondertussen had het bedrijf, net als andere organisaties die zich bezighouden met fast moving consumer goods (FMCG), te kampen met de tegenwind van wereldwijde volatiliteit, veranderende verwachtingen van consumenten en veranderende regelgeving.

In plaats van elke uitdaging afzonderlijk aan te pakken, wilden de leiders van Asahi beginnen aan een bredere transformatie, waarbij ze een wendbaar, digitaal aangestuurd besturingsmodel wilden bouwen om de veerkracht te versterken, de teams sterker te maken en het bedrijf aan een nieuw hoofdstuk te helpen. "We wilden Asahi positioneren als een visionaire leider. Maar we moesten de juiste partners vinden voor deze reis," zei Panwar.

Asahi wist dat de transformatie georkestreerde inspanningen zou vereisen op het gebied van technologie, mensen en processen en wendde zich tot de teams van EY, deels vanwege het vermogen van het bedrijf om naadloos samen te werken met uitgebreide alliantiepartners in het ecosysteem, waaronder SAP en Microsoft.

Alex Hanmer, EY Engagement Leader voor Asahi Europe & International, legde uit hoe het project tot stand kwam. "EY bracht de ervaring en outside-in visie, Microsoft de toonaangevende technologie en Asahi de ambitie," zegt hij.

Vanaf dag één waren alle drie afgestemd op de transformatieagenda van Asahi, zegt Jessie Qin, EY Client Serving Partner voor Asahi Europe & International. "We waren erg gericht op samenwerking met het ecosysteem om dit te bereiken. We hadden een gemeenschappelijk doel en een gemeenschappelijke visie, zodat we allemaal het beste van onszelf konden geven voor het succes van Asahi."

Het aangaan van een doorlopend, op resultaten gebaseerd managed services partnerschap met EY-teams was zinvol, omdat het de leiders van Asahi het vertrouwen gaf om zij aan zij te werken met een strategische medewerker aan wat een doorlopende, transformationele reis op lange termijn zou worden, in plaats van een transactioneel project.

Revenue Growth Management (RGM) was al vroeg een doel voor transformatie. Het beheren van inkomstengroei is de levensader van elk FMCG-bedrijf, waarbij optimalisatie van handelspromotie (TPO) bijzonder cruciaal is. "Het vermogen om de impact van verschillende investeringsbeslissingen op de verkoop nauwkeurig te voorspellen is de sleutel tot concurrentievoordeel," legt Bailey uit. Dankzij tijdig inzicht in TPO kunnen bedrijven zich snel aanpassen aan nieuwe trends en gebeurtenissen.

Maar het wordt steeds moeilijker om deze gegevens vast te leggen en te analyseren. De volatiliteit van vraag en aanbod neemt toe, het consumentengedrag verandert snel en promotiecampagnes zijn complexer.

De teams van Asahi deden hun best om bij te blijven, maar handmatige processen belemmerden hun vermogen om inzichten te verkrijgen. "We werkten met spreadsheets voor verschillende markten en dat werkte, maar het kostte veel tijd en moeite van veel mensen. Een grote kans was om het proces te versnellen en sneller tot resultaten en betere gesprekken te komen," zegt Jipps.

"Een klein verschil in efficiëntie en effectiviteit rond handel levert een onevenredig rendement op," voegt Bailey toe.

Samen met het Asahi-team ontwierpen de EY-teams een TPO-tool die gebruik maakt van kunstmatige intelligentie (AI), met drie onderling verbonden intelligente mogelijkheden: beschrijvend, dat RGM-gegevens analyseert om verkoop- en promotiedrijvers te onthullen; prescriptief, dat deze inzichten gebruikt om aanbevelingen en verkoopplannen te genereren; en voorspellend, dat gegevens gebruikt om de impact van verkoopactiviteiten op de omzet te voorspellen. De tool is gebouwd op EY's RGM framework en maakt gebruik van de mogelijkheden voor machine learning van Microsofts op het cloud-gebaseerde Azure-platform. De tool is op maat gemaakt om elk van de verschillende markten van de brouwer te ondersteunen en integreert gemakkelijk met aangepaste SAP-omgevingen.

Hamner zegt dat de magie van de tool, die ook gebruik maakt van het commerciële analyseplatform van EY voor consumenten, de hoge mate van verfijning is. "Het combineert complexe, gelaagde gegevenssets om te laten zien hoe verschillende factoren van invloed zijn op de verkoop en de effectiviteit van promotionele uitgaven. Naast gegevens van verkooppunten werden ook weerpatronen, handelsbeperkingen en regionale verschillen meegenomen en werd er gebruik gemaakt van AI, automatisering en analyses om de voorspellingen en commerciële besluitvorming volledig te transformeren."

Designprofessionals van EY Studio+ hielpen bij het creëren van een intuïtieve interface die dagelijks gebruik aanmoedigt. "Het gereedschap is slechts zo goed als de mensen die het gebruiken. Dit betekent dat ze moeten weten hoe ze er het beste uit kunnen halen en dat ze moeten weten wanneer het geoptimaliseerd of verder ontwikkeld kan worden. Het is een symbiose tussen gereedschap en mensen," zegt Hamner.

De teams van EY en Asahi zijn samen doorgegaan met het verfijnen van de tool, waarbij Bailey de toewijding aan voortdurende ontwikkeling als een belangrijke succesfactor aanhaalde. Qin zegt dat de ervaring het belang van een nauw partnerschap benadrukt. "De relatie tussen EY en Asahi is niet transactioneel, maar gebaseerd op open gesprekken die helpen om uitdagingen aan te gaan en samenwerking te bevorderen."

De mogelijkheid om snel veel diepere inzichten te krijgen heeft het spel veranderd, zegt Jipps. "Door gebruik te maken van automatisering kunnen we naar alle promoties kijken, niet alleen naar de grootste. We kunnen snel zien wat werkt en wat niet. De technologie brengt alle gegevens samen, van plaatsing in de winkel tot activiteiten van concurrenten, zodat we kunnen begrijpen wat de prestaties beïnvloedt. Het beschrijvend vermogen, prescriptief en voorspellend modelleren gebeurt allemaal op snelheid - iets wat niet mogelijk was met spreadsheets."

Verkoopteams hebben nu gemakkelijk toegang tot inzichten waarop ze onmiddellijk kunnen reageren. Eén voorbeeld kwam uit Roemenië.

"Ze waren in staat om honderden promoties, groot en klein, te bekijken en binnen 24 uur een volledige lijst met analyses en aanbevelingen te produceren waarmee we naar de klant konden gaan. Dan begint het pas echt aan te slaan," zegt Jipps.

Panwar noemt een voorbeeld uit Polen, waar een papieren bon is gedigitaliseerd met een low-code/no-code toepassing.

"Dankzij deze Microsoft-technologie kunnen we de pijn verlichten van de verkoopmedewerkers in de buitendienst die de papieren bonnen naar de winkel van de winkelier moesten brengen. Dat hoeven ze niet meer te doen. Met één druk op de knop gaat de bon naar de winkelier, naar de distributeur en weer terug naar het financiële team voor de audit en controles."

Hij zegt dat de voordelen voor de verkoopteams in het hele bedrijf doorwerken. "Als onze verkoopteams beter geïnformeerd zijn, nemen ze sneller beslissingen en kunnen ze effectiever met onze klanten onderhandelen. Dit zorgt voor efficiëntie en groei voor onze klanten, voor ons, en optimaliseert ook de kosten."

Het tastbare effect van de transformatie heeft vertrouwen in het nieuwe systeem opgebouwd en heeft geholpen om de natuurlijke scepsis ten opzichte van verandering te overwinnen.

"In het begin kan er weerstand zijn," geeft Bailey toe. "Mensen denken dat het resultaat niet echt gedreven werd door de tool, of dat hun eigen manier beter is. Maar hoe meer onze mensen het gebruiken, hoe meer het vertrouwen groeit. Dat helpt als we dit van markt tot markt uitrollen. Je wilt niet op één plek geweldig zijn. Je wilt constant geweldig zijn."

Jipps biedt drie overwegingen voor leiders die aan soortgelijke AI-geactiveerde transformaties beginnen: "Begin eerst bij waar je bedrijf écht staat. We gingen ambitieus te werk en implementeerden beschrijvende en prescriptieve technologie in één keer. Als ik het opnieuw zou doen, zou ik waarschijnlijk eerst vertrouwen opbouwen met beschrijvend.

"Ten tweede zijn gegevensuitdagingen moeilijker dan je denkt. Je realiseert je niet alleen dat je data tekortkomingen heeft, maar ook dat de data waarmee je eerder werkte misschien nooit helemaal betrouwbaar was.

Nog belangrijker is dat de leiders van Asahi nu het gevoel hebben dat ze het vertrouwen, de mogelijkheden en de samenwerkingspartners hebben om de groei in stand te houden, in te spelen op de veranderende dynamiek van de markt en die gedurfde ambities waar te maken.

Bailey: "We zijn succesvol geweest, en dat geeft vertrouwen. Dit geeft ons het vertrouwen dat we de volgende keer dat we het bedrijf vragen om mee te werken aan iets nieuws en anders, dat we onze mensen mee kunnen nemen."