W jaki sposób nowe spojrzenie na zarządzanie ryzykiem może przygotować nas na nieprzewidywalny świat?

Aby lepiej zrozumieć zmieniające się otoczenie ryzyka i to, jak organizacje dostosowują swoje praktyki zarządzania tym obszarem, globalna organizacja EY przeprowadziła ankietę wśród 1200 specjalistów ds. ryzyka (szczegóły w sekcji „Metodologia badań”).

Ustaliliśmy, że choć przyszłość zarządzania ryzykiem już nadeszła, nie wszystkie organizacje wkroczyły w nią w równym stopniu. Wiele z nich nadal traktuje ten obszar przede wszystkim jako kwestię zgodności z przepisami, a nie narzędzie strategiczne.

Stratedzy ryzyka lepiej rozpoznają zjawiska NAVI i na nie reagują

Stratedzy ryzyka lepiej dostrzegają zmiany w otoczeniu po pandemii. Nie tylko zauważają, że ryzyko staje się bardziej nieliniowe, dynamiczne, zmienne i wzajemnie powiązane, lecz także częściej wdrażają mechanizmy kontroli odpowiadające tym zmianom.

Odzwierciedla to szerszą zmianę w podejściu ich organizacji do zarządzania ryzykiem w odpowiedzi na zachodzące zmiany, przy czym 58% strategów umiarkowanie lub całkowicie zmieniło swoje podejście w środowisku ryzyka po pandemii (vs. 36% tradycjonalistów). Obejmuje to 20%, które całkowicie zmieniły swoje podejście (vs. zaledwie 7% tradycjonalistów).

Stratedzy ryzyka osiągają lepsze wyniki

Nowe otoczenie ryzyka wyraźnie wpływa na wyniki działalności. Badanie EY-Parthenon Geostrategy in Practice Survey 2025 wykazało, że ryzyko polityczne negatywnie wpłynęło na sprzedaż i przychody 54% organizacji i doprowadziło do opóźnienia lub anulowania planowanej inwestycji bądź do dezinwestycji u 52% respondentów. Według firmy APQC średnie straty finansowe spowodowane zdarzeniami ryzykownymi wyniosły w 2024 r. 1,9% przychodów. Dla przeciętnej firmy z listy Global Fortune 500 oznacza to 1,6 mld USD strat.

Na tym tle stratedzy ryzyka wykazują większą odporność i osiągają lepsze wyniki. Największą przewagę nad tradycjonalistami mają w obszarach kluczowych dla odporności w nowym otoczeniu: ograniczania udziału nieprzewidzianych ryzyk, budowania odpowiedzialności i kultury zarządzania ryzykiem oraz szybszego identyfikowania incydentów i reagowania na nie. Najmniejsze różnice dotyczą kosztów zarządzania ryzykiem, efektywności operacyjnej i zgodności z przepisami, co świadczy o tym, że tradycjonaliści częściej postrzegają zarządzanie ryzykiem jako koszt i obowiązek regulacyjny.

Od dawna jednym z głównych wyzwań dla działów ds. zarządzania ryzykiem jest mierzenie i wykazywanie tworzonej przez nie wartości. Ryzyko tradycyjnie postrzega się w firmach jako centrum kosztów, m.in. dlatego, że trudno zmierzyć znaczną część wartości, jaką zarządzanie nim wnosi do działalności. Jak wycenić przygotowanie się na zdarzenie, które nigdy jeszcze nie nastąpiło? Jak ocenić poniesione z góry nakłady na ograniczanie ryzyk, których skutki mogą pojawić się dopiero za wiele lat lub dekad?

„Problem z działami pełniącymi przede wszystkim funkcję nadzorczą polega na tym, że wszystko idzie dobrze, kiedy nic się nie dzieje” – mówi CRO z firmy z sektora ochrony zdrowia i farmacji. „Trudno jednak świętować fakt, że nic się nie wydarzyło – nie jest to postrzegane jako sukces, a organizacja nadal ponosi te same koszty. Kiedy coś się wydarzy, zwykle jest negatywne: strata pieniędzy, oszustwo, wysoka grzywna albo kara umowna”.

Stosowane mierniki wartości zarządzania ryzykiem często ograniczają się do łatwo dostępnych danych, takich jak niższe składki ubezpieczeniowe lub mniejsze kary regulacyjne, albo do obszarów (np. cyberbezpieczeństwa), w których łatwiej policzyć incydenty i ocenić reakcję. Takie miary znacznie zaniżają wartość, jaką zarządzanie ryzykiem wnosi do całej firmy.

Przezwyciężenie tego problemu jest dziś szczególnie ważne. Pomiar wartości tworzonej przez dział ds. zarządzania ryzykiem może zmienić sposób, w jaki postrzega go reszta organizacji, i zwiększyć gotowość do inwestowania w transformację ryzyka jako motoru rozwoju strategicznego.

„Dla wielu osób zgodność z przepisami lub zarządzanie ryzykiem to niejako polisa na wypadek problemów” – mówi CRO firmy technologiczno-telekomunikacyjnej. „Kiedy jednak mogę pokazać zwrot z inwestycji i wyjaśnić, jak to działa oraz że przynosi korzyści, staję się bardziej wiarygodny i jestem w stanie pozyskać potrzebne zasoby”.

Takie przeszkody mogą tworzyć błędne koło. U strategów ryzyka połączenie strategicznego myślenia, kultury innowacji, skoordynowanych zachęt i dopasowanych struktur organizacyjnych tworzy pozytywne sprzężenie zwrotne i ułatwia wykazanie wartości dla firmy. U tradycjonalistów brak tych elementów napędza negatywny cykl, który trudno przerwać.

Na szczęście obecna sytuacja może ułatwić wyjście z tej pułapki. W obliczu wyzwań nowego otoczenia biznesowego ściślejsze powiązanie ryzyka ze strategią może rozwiązać wiele problemów. To szansa, by bezpośrednio wykazać wartość zarządzania ryzykiem i uzasadnić inwestycje potrzebne do przekształcenia organizacji w taką, która traktuje ryzyko strategicznie.

Transformacja ryzyka to długa podróż, ale już teraz możesz podjąć konkretne działania, aby ją zacząć. (Więcej informacji w rozdziale 3.)

Wartość i wizja

„U podstaw każdej udanej transformacji leży wartość” – mówi John van Rossen, lider EY-Parthenon ds. globalnej strategii i realizacji. „Zaczyna się od określenia wartości: precyzyjnego zdefiniowania korzyści, które chcemy osiągnąć. Wymaga to skoordynowania ludzi i kompetencji wewnątrz organizacji oraz poza nią, a także aktualizowania celów strategicznych i sposobu ich realizacji, gdy pojawiają się punkty zwrotne wymagające interwencji. Ostatecznym celem transformacji jest osiągnięcie wymiernych i trwałych rezultatów, m.in. poprzez uwzględnienie ludzkiego wymiaru zmian”.

Podejście skoncentrowane na wartości może być trudne dla wielu działów ds. ryzyka, a w konsekwencji także dla samej transformacji. Jak już wspomniano, wartość wnoszona przez te działy rzadko była w przeszłości precyzyjnie mierzona lub jasno komunikowana, a to utrudnia jej określenie. Często brak współpracy między jednostkami biznesowymi oraz między zarządzaniem ryzykiem a strategią utrudniał wspólne tworzenie wartości.

Wyzwanie to jest jednocześnie szansą: strategiczne podejście do ryzyka przyczynia się do tworzenia wartości dla całej firmy. Liderzy mogą wspierać tę zmianę, zadając pytania o transformację w sposób skoncentrowany na wartości.

Zacznij od opracowania wizji przyszłego modelu zarządzania ryzykiem. Oparcie jej na czterech zasadach – koncentracji na biznesie, spójności, zwinności i dociekliwości oraz wykorzystaniu technologii – nada działowi ds. zarządzania ryzykiem bardziej strategiczny charakter i pomoże określać, tworzyć oraz realizować wartość. Zasady te omówiono poniżej.

Gdy wstępna wizja przyszłości będzie już gotowa, przejdziesz do wyznaczenia drogi do jej realizacji. Pomaga w tym planowanie typu od przyszłości do teraźniejszości, które pozwala uniknąć ograniczeń wyobraźni i myślenia wyłącznie przyrostowego. Odwraca to tradycyjny proces planowania biznesowego: zamiast zaczynać od obecnej sytuacji i opracowywać plany wzrostu organicznego oraz poprzez przejęcia, najpierw określa się pożądany stan docelowy, a następnie potrzebne zasoby i kompetencje oraz plan uzupełnienia braków.

Takie planowanie wymaga odpowiedzi na pytania dotyczące inwestycji w kompetencje i zasoby. Warto formułować je z myślą o tworzonej wartości: które elementy transformacji ryzyka będą najbardziej strategiczne i wartościowe dla firmy? Kiedy i w jakim zakresie dział ds. ryzyka powinien inwestować w AI i inne technologie? Które metody zarządzania ryzykiem mają największe znaczenie strategiczne? Jak wykorzystać współpracę z partnerami zewnętrznymi do wspólnego tworzenia wartości?

Kluczowe zasady budowania organizacji opartej na strategicznym zarządzaniu ryzykiem

Stratedzy ryzyka będą określać, koordynować i realizować wartość, budując organizacje oparte na kilku podstawowych zasadach. Choć szczegóły transformacji będą się różniły w poszczególnych firmach, to o dobrym modelu przesądzają cztery zasady. Powracają one w wypowiedziach strategów ryzyka i wynikach badania. Są nimi:

• zorientowanie na biznes,
• spójność,
• zwinność i dociekliwość,
• wspieranie się technologią.

1. Zorientowanie na biznes

„Organizacja strategicznie zarządzająca ryzykiem koncentruje się na wspieraniu strategii i rozwoju firmy” – mówi Rohit Mathur, lider EY EMEIA ds. doradztwa w zakresie ryzyka. „Stratedzy ryzyka tworzą wartość dla biznesu, np. poprzez umożliwianie podejmowania świadomego ryzyka i wprowadzania innowacji oraz wzmacnianie odporności i przewagę konkurencyjną. Postrzegają zarządzanie ryzykiem jako katalizator rozwoju, a nie ćwiczenie z zakresu zgodności”.

Koncentracja na tworzeniu wartości dla biznesu znajduje odzwierciedlenie w wynikach badania i rozmowach ze strategami ryzyka. Wiedzą oni, że skupienie się wyłącznie na zgodności z przepisami już nie wystarcza. Regulacje zwykle zmieniają się powoli i są reakcją na przeszłe kryzysy, nie przewidując przyszłych zagrożeń. W świecie, w którym ryzyka ewoluują szybciej niż kiedykolwiek, oczekiwanie na wytyczne regulatorów oznacza pozostawanie w tyle, a skupianie się wyłącznie na zgodności z przepisami może dawać złudne poczucie bezpieczeństwa.

2. Spójność

Stratedzy dążą do spójnego rozumienia ryzyka w całej firmie i we wszystkich jednostkach biznesowych – to warunek koordynowania działań i tworzenia wartości. Przykładowo Grupa LEGO organizuje międzyfunkcyjne spotkania z udziałem wielu jednostek biznesowych, aby lepiej identyfikować ryzyka i analizować ich skutki z różnych perspektyw.

Stratedzy starają się też powiązać ryzyko ze strategią. „Nasze podejście do ERM-u coraz mocniej koncentruje się na styku ryzyka, strategii i wyników” – mówi Shannon Clark, dyrektor ds. ryzyka w Corning Incorporated. „Prowadzimy stały rejestr ryzyk, ale przede wszystkim zależy nam na bieżących rozmowach o najważniejszych zagrożeniach i ich znaczeniu strategicznym, tak aby zarządzanie nimi wspierało wyniki firmy i długoterminowe tworzenie wartości”.

Stratedzy o ponad ⅓ częściej stosują ramy apetytu na ryzyko (55% vs. 40% tradycjonalistów). Za ich pomocą określają, jaki poziom ryzyka organizacja jest gotowa zaakceptować w dążeniu do swoich celów. Powiązany ze strategią apetyt na ryzyko sprzyja rozwojowi, zamiast służyć wyłącznie zgodności z przepisami, i pomaga kadrze kierowniczej podejmować śmielsze, bardziej świadome decyzje.

Budowanie trwałej kultury ryzyka w całej organizacji jest niezbędne do zapewnienia spójności. Temat ten wielokrotnie pojawiał się w rozmowach ze strategami.

3. Zwinność i dociekliwość

W nowym otoczeniu operacyjnym strategiczne zarządzanie ryzykiem wymaga zarówno procesów i zdolności pozwalających szybciej reagować na zmiany, jak i rozwijania dociekliwości, by przewidywać różne możliwe scenariusze i ich dalsze skutki.

Niektóre firmy zastępują kwartalne przeglądy bardziej elastycznym, bieżącym podejściem. Aż 84% strategów wykorzystuje planowanie scenariuszowe, by analizować różne możliwe ścieżki rozwoju ryzyka i się na nie przygotowywać. Trzy czwarte (74%) uważa, że przygotowanie na nieprzewidywalne zakłócenia wymaga zwinnego podejścia (vs. 41% tradycjonalistów).

Dociekliwość organizacyjna wymaga też całościowego spojrzenia na różne rodzaje ryzyka. Choć obecnie wiele firm słusznie koncentruje się na ryzyku geopolitycznym, nie powinny one pomijać zagrożeń wynikających ze zmian technologicznych, środowiskowych czy demograficznych.

„Nie skupiaj się na geopolityce kosztem innych źródeł ryzyka” – mówi dyrektor ds. audytu amerykańskiej firmy produkcyjnej z sektora energetycznego. „Zbyt wąskie spojrzenie może zagrozić strategii. W naszej branży monitorujemy nie tylko ryzyko geopolityczne czy wpływ generatywnej AI na popyt na energię elektryczną, lecz także niepewność regulacyjną, tempo transformacji energetycznej oraz wpływ zmienności stóp procentowych na finansowanie projektów”.

Dociekliwość organizacyjna oznacza również gotowość do eksperymentowania i wprowadzania innowacji, które sprzyjają stosowaniu omówionych wcześniej metod zarządzania ryzykiem. Jak zauważył CRO firmy technologiczno-telekomunikacyjnej: „To, że coś sprawdziło się wczoraj, nie oznacza, że jutro będzie właściwym rozwiązaniem. Trzeba uważać, by wcześniejsze sukcesy nie uśpiły naszej czujności”.

4. Wspieranie się technologią

„Sztuczna inteligencja jest zarówno katalizatorem transformacji zarządzania ryzykiem, jak i kluczowym narzędziem budowania odporności i zdolności adaptacyjnych firmy w coraz bardziej złożonym otoczeniu” – mówi Amy Gennarini, globalna liderka EY ds. technologii w doradztwie dotyczącym ryzyka. „Sztuczna inteligencja może usprawnić identyfikację ryzyka i modelowanie predykcyjne, wydobywać informacje z nieustrukturyzowanych danych oraz umożliwiać bardziej zaawansowane planowanie scenariuszowe”.

Podejście do technologii różni się wśród strategów ryzyka. Niektórzy już teraz czerpią korzyści z jej wdrażania. Grupa LEGO zwiększyła spójność organizacyjną, dodając ryzyka i scenariusze do pulpitów Power BI używanych w jednostkach biznesowych. Fresenius skrócił opracowywanie scenariuszy z wielotygodniowej pracy ręcznej do kilku godzin dzięki dużemu modelowi językowemu (LLM).

Inni wstrzymują się z wdrażaniem AI – obawiają się np. inwestowania w platformy, które mogą szybko ustąpić miejsca nowszym modelom, albo mają trudności z uzasadnieniem inwestycji. Niezależnie od obecnego poziomu wdrożenia AI stratedzy dostrzegają jej potencjał do zasadniczej zmiany zarządzania ryzykiem i traktują ją jako przyszłe źródło przewagi konkurencyjnej.

Ostatecznie kluczowy jest sposób wdrażania tych metod. Czy rejestr ryzyka to dynamiczne narzędzie zintegrowane z działalnością firmy i wspierające decyzje, czy tylko dokument zgodności aktualizowany co kwartał i odkładany na półkę? O strategicznym podejściu do ryzyka decyduje przede wszystkim całościowy sposób działania organizacji.

Jeśli transformacja zarządzania ryzykiem jest drogą, od czego zacząć? Jakie szybkie, doraźne działania podjąć, nie rezygnując z długofalowej zmiany? Poniżej przedstawiamy kroki, które liderzy mogą rozpocząć już teraz, oraz wskazówki, jak rozwijać je w przyszłości.

1. Określ wizję i zacznij opracowywać plan działania

Zacznij od zorganizowania spotkania wszystkich liderów, aby określić docelowy model zarządzania ryzykiem w firmie. Wizję powinni wspólnie opracować i firmować zarówno liderzy zarządzania ryzykiem, jak i pozostali członkowie kadry kierowniczej. Strategiczne podejście oznacza bowiem powiązanie działu ds. ryzyka ze strategią oraz uwzględnianie ryzyka w strategii.

Nie musisz od razu precyzyjnie odpowiadać na każde pytanie dotyczące transformacji. W niepewnym świecie NAVI można zaakceptować pewną dozę niejednoznaczności; ważniejsze jest szybkie i elastyczne działanie. Część decyzji można odłożyć do czasu uzyskania dodatkowych informacji, a inne podjąć na podstawie dostępnych danych i korygować w miarę rozwoju sytuacji.

Aby działać mimo niepewności i zmienności, wskaż rozwiązania, których wdrożenia nie będziesz żałować (inwestycje i podejścia przydatne w wielu możliwych scenariuszach przyszłości), a następnie nadaj im priorytet.

Warto też strategicznie wykorzystywać ekosystem partnerów zewnętrznych, który pozwala działać pomimo niepewności. „W warunkach szybkich zmian i rosnącej zmienności partnerzy zewnętrzni mogą być niezbędnym wsparciem” – mówi Vivek Nijhon, globalny wiceprezes EY ds. Managed Services. „Współpraca z dostawcami usług zarządzanych i innymi partnerami pozwala uzupełniać braki kompetencyjne, szybko reagować na zmiany rynkowe i zwiększać skalę inwestycji. Dziś bardziej niż kiedykolwiek wcześniej przemyślany wybór między kupowaniem a budowaniem własnych rozwiązań oraz strategiczne wykorzystanie zewnętrznego ekosystemu mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej”.

2. Zainicjuj zmianę kultury organizacyjnej

Budowanie powszechnej kultury ryzyka w całej firmie to duże przedsięwzięcie, którego nie da się zrealizować z dnia na dzień. Poniżej kilka działań, które możesz podjąć już teraz.

Nadaj ton, zaczynając od najwyższego kierownictwa. Komunikuj zmiany kulturowe, takie jak odejście od unikania ryzyka na rzecz jego świadomego podejmowania oraz od podejścia skoncentrowanego na zgodności z przepisami na rzecz traktowania decyzji dotyczących ryzyka jako źródła wartości strategicznej.

Opowiadaj o sytuacjach, w których wiedza o ryzyku prowadziła do lepszych decyzji biznesowych, i doceniaj pracowników, którzy strategicznie podchodzą do ryzyka. Zachęcaj zespoły do ujawniania niewygodnych faktów i nagradzaj wczesne wykrywanie nowych zagrożeń, nawet jeśli do nich nie dojdzie. Siedmiu na dziesięciu strategów ryzyka dostrzega znaczenie zachęcania do sprzeciwu i kwestionowania utartych przekonań. Stwórz więc bezpieczne warunki do podważania przyjętych poglądów na temat ryzyka i proponowania nowych rozwiązań.

Bierz udział w ćwiczeniach scenariuszowych i testach warunków skrajnych. Poświęcenie im czasu i zaangażowania pokaże dobitniej niż słowa, jak ważne są dla rozwoju firmy.

3. Strategicznie stosuj zachęty i mierniki

Mierniki i zachęty pomagają zmieniać zachowania i budować kulturę ryzyka. Można je wdrożyć w krótkim czasie, a pierwsze efekty mogą być widoczne już w kolejnym cyklu oceny wyników. Mimo to tylko 38% tradycjonalistów (vs. 66% strategów) stosuje we wszystkich jednostkach biznesowych mierniki pracy uwzględniające ryzyko.

Przeznacz budżet na eksperymentowanie z nowymi metodami zarządzania ryzykiem oraz nagradzaj pracowników za eksperymentowanie i wyciąganie wniosków.

Stosuj zachęty, które pomogą działowi ds. zarządzania ryzykiem działać bardziej innowacyjnie i wspierać strategię. Oceniaj i wynagradzaj specjalistów ds. ryzyka za wspieranie działalności biznesowej, a nie tylko za ograniczanie ryzyka.

Szukaj też sposobów uwzględniania ryzyka w miernikach i działaniach całej organizacji. Wymaga to współpracy działu ds. zarządzania ryzykiem z innymi jednostkami, np. przy włączaniu aspektów ryzyka do stosowanych przez nie mierników wyników.

Aby uzasadnić takie zmiany, pokaż konkretną wartość, jaką zarządzanie ryzykiem wnosi do firmy, zwłaszcza w obliczu wyzwań nowego otoczenia. Uwzględniaj ryzyko w istniejących procesach i pulpitach menedżerskich oraz w decyzjach strategicznych, np. dotyczących inwestowania na nowych rynkach w warunkach napięć geopolitycznych lub wdrażania nowych technologii w okresie szybkich innowacji. Opracuj mierniki pozwalające śledzić wartość tworzoną przez zarządzanie ryzykiem.

4. Przygotuj się na wdrażanie technologii

Sześciu na dziesięciu respondentów uważa, że nowe technologie mogą zasadniczo zmienić sposób zarządzania ryzykiem w ich organizacji. Niezależnie od tego, kiedy organizacja zdecyduje się zainwestować, jej wizja przyszłości powinna uwzględniać AI jako ważny element strategicznego zarządzania ryzykiem.

Nawet jeśli firma nie inwestuje jeszcze w AI, już teraz przygotuj dział ds. ryzyka na jej przyszłe wdrożenie.

Zacznij określać, gdzie i w jaki sposób organizacja zamierza korzystać z AI. Poznaj dostępne modele i rozwiązania programowe do zarządzania ryzykiem oraz ich możliwości. Jeśli obecne rozwiązania nie spełniają oczekiwań, określ wymagane funkcje i akceptowalne ceny, a następnie monitoruj rynek, by móc szybko zareagować, gdy pojawią się odpowiednie produkty. Wizja wykorzystania AI nie powinna ograniczać się do stopniowego zwiększania efektywności, lecz także uwzględniać jej potencjał do zasadniczej zmiany kluczowych aspektów zarządzania ryzykiem.

Rynek AI szybko się zmienia. Już teraz przygotuj podstawy, które pozwolą szybko wdrażać rozwiązania i zwiększać skalę ich wykorzystania. Uporządkuj i oczyść dane, aby były gotowe do użycia. Zidentyfikuj braki kompetencyjne i uzupełnij je.

5. Znajdź i wspieraj ludzi, od których zależy powodzenie transformacji

„Mimo ogromnego potencjału AI zarządzanie ryzykiem nadal zależy od ludzi” – mówi Smriti Jain, globalna liderka kompetencyjna EY ds. doradztwa w zakresie ryzyka. „Stratedzy wiedzą, że ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej jest znalezienie właściwych osób, nagradzanie ich i awansowanie, stałe rozwijanie ich kompetencji, by w pełni wykorzystać ich potencjał, a także przewidywanie potrzeb pracowników i wspieranie ich podczas znaczącej transformacji”.

Prowadź stałą rekrutację i rozwijaj kompetencje pracowników, aby poszerzać pulę talentów w obszarze ryzyka poza tradycyjne kwalifikacje. Rozwijaj umiejętności zarówno ilościowe, jak i techniczne potrzebne do wdrażania AI i metod analitycznych dostosowanych do świata NAVI. Szukaj osób myślących strategicznie, potrafiących łączyć wiedzę o ryzyku ze strategią biznesową, ciekawych świata i elastycznych. Zachęcaj pracowników do rozwijania kompetencji w zakresie nowych technologii i istotnych zagadnień związanych z ryzykiem. Rozważ także kandydatów o nietradycyjnym wykształceniu – konsultantów strategicznych, analityków danych czy ekspertów od planowania scenariuszowego.

Właściwi ludzie na odpowiednich stanowiskach mogą znacząco przyspieszyć transformację. Buduj partnerskie relacje z jednostkami biznesowymi, a nie z „policją od ryzyka”. Ucz specjalistów ds. ryzyka języka biznesu i organizuj programy rotacyjne między działem ds. ryzyka a innymi jednostkami. Znajdź wpływowych ambasadorów zmian o strategicznym sposobie myślenia i powierz im role, w których będą mogli kształtować zachowania w całej organizacji.

Ludzki wymiar transformacji to znacznie więcej niż zatrudnianie i awansowanie osób o odpowiednich kompetencjach. Badanie EY i Saïd Business School Uniwersytetu Oksfordzkiego wskazuje, że powodzenie transformacji zależy również od czynnika ludzkiego.

Szybkie zmiany i większa dynamika sprawiają, że częściej pojawiają się momenty krytyczne, w których program transformacji może zejść z właściwego kursu. Jeśli liderzy nie uwzględnią ludzkiego wymiaru tych momentów, prawdopodobieństwo osiągnięcia przez program wyników poniżej oczekiwań wzrasta 1,6 raza, a ryzyko wywołania u pracowników negatywnych emocji – takich jak niepokój, strach i obawa przed zmianami – 3,4 raza.

Stwórz mechanizmy obserwowania nastrojów i słuchania pracowników, aby wcześnie wychwytywać ich obawy. Komunikuj się otwarcie, rozwiewaj wątpliwości i inspiruj wizją transformacji. Zapewnij pracownikom możliwości stałego podnoszenia kwalifikacji oraz jasno określ ich role i obowiązki oraz odpowiedni zakres uprawnień decyzyjnych.

Transformacja w kierunku strategicznego zarządzania ryzykiem jest przede wszystkim przedsięwzięciem ludzkim i wymaga zaangażowania wszystkich.

Autorzy dziękują za wkład w powstanie artykułu: Kawther Haciane, EY MENA Digital Risk Leader; Kyle’owi Lawlessowi, Senior Manager – Risk Consulting, Ernst & Young LLP; AnnMarie Pino, Associate Director, Ernst & Young LLP; Joe’emu Morecroftowi, Associate Director, EYGS LLP; oraz Williamowi Reidowi, Assistant Director, Ernst & Young LLP.

Podsumowanie

Zmieniające się otoczenie wymaga nowego podejścia do zarządzania ryzykiem. Firmy traktujące strategię priorytetowo są lepiej przygotowane do budowania odporności i rozwoju w świecie NAVI. Te zaś, którym brakuje wspierającego sposobu myślenia, kultury, systemu zachęt i odpowiedniej struktury organizacyjnej, może być trudno wyjść z pułapki tradycyjnego podejścia. Okresy gwałtownych zmian stwarzają jednak szansę na nowy początek. Już teraz można podjąć konkretne działania, by na nowo przemyśleć zarządzanie ryzykiem, rozpocząć transformację i z przekonaniem kształtować przyszłość.