Estudo EY | Dar prioridade às emoções é a chave para o sucesso da transformação empresarial

• Estudo revela que as transformações focadas no ser humano têm 2,6 vezes mais probabilidade de serem bem-sucedidas.
• As transformações menos satisfatórias podem aumentar a tensão emocional sobre os trabalhadores em 136%.
• 67% dos inquiridos passaram por, pelo menos, uma transformação pouco satisfatória nos últimos cinco anos.
• Estudo identifica seis fatores-chave para o sucesso da transformação.

Londres, 28 de junho de 2022. Os fatores complexos que influenciam o sucesso ou o fracasso de uma transformação empresarial estão enraizados nas emoções humanas. Esta é uma das conclusões de um estudo conduzido pela EY e pela Saïd Business School, da Universidade de Oxford, baseado num inquérito realizado a 935 gestores de topo e seus subordinados diretos, bem como a 1127 colaboradores de 23 países e 16 setores industriais.

Segundo o estudo "Liderança da Transformação: os seres humanos no centro" (Transformation Leadership: Humans@Center), os líderes que privilegiam as emoções dos trabalhadores nas suas transformações têm 2,6 vezes mais probabilidade de ser bem-sucedidos do que aqueles que não o fazem. Além disso, relativamente a transformações de alto desempenho, mais de metade dos inquiridos (52%) disse que a sua empresa lhe deu o apoio emocional de que necessitava durante o processo. Inversamente, a tensão emocional dos trabalhadores aumenta 136% durante uma transformação pouco satisfatória.

A transformação bem-sucedida é fundamental para que as organizações prosperem, e o estudo mostra que a tendência para a mudança está a crescer, tendo 85% dos inquiridos passado por duas ou mais transformações importantes nos últimos cinco anos. Ao mesmo tempo, a taxa de fracasso dos projetos de mudança mantem-se persistentemente elevada, tendo 67% dos inquiridos sofrido pelo menos uma transformação deficiente no mesmo período.

Para Errol Gardner, Vice-Presidente de Consultoria da EY Global, "numa transformação bem-sucedida, os líderes investem desde o princípio na construção das condições para o sucesso, tanto a nível racional como emocional. Em contrapartida, a tensão emocional pela qual os líderes e os trabalhadores passam numa transformação falhada tem um custo humano elevado. A chave para transformar o fracasso da transformação em sucesso depende da capacidade das organizações e dos seus líderes de redesenhar completamente as transformações colocando as pessoas no centro".

"Vivemos tempos disruptivos em que o ritmo da mudança está em constante aceleração e para muitas empresas a transformação é obrigatória, mas é, muitas vezes, vista como uma palavra proibida, um expediente para despedimentos, onde um fracasso na visão e liderança resulta em trabalhadores com excesso de trabalho, stressados e pouco confiantes. Este estudo mostra que trazer as emoções para o centro da transformação aumenta significativamente as probabilidades de sucesso e garante o bem-estar dos trabalhadores. Os líderes devem abraçar a inevitável viagem emocional que acontece em cada transformação e guiar os seus trabalhadores a cada passo, se querem transformar a visão em realidade e tornar a mudança entusiasmante", afirma Andrew White, investigador principal em Práticas de Gestão na Said Business School, Universidade de Oxford.

Seis motores que podem levar ao sucesso da transformação

O estudo concluiu que maximizar o impacto emocional de seis fatores-chave pode aumentar a probabilidade de sucesso da transformação. São eles:

1. Adaptar e estimular as competências de liderança: os trabalhadores classificam a liderança como o principal impulsionador, independentemente do sucesso ou fracasso da transformação.
2. Criar uma visão inspiradora em que os trabalhadores possam acreditar: quase metade (49%) dos inquiridos numa transformação de alto desempenho disse que a visão era clara e convincente em comparação com 27% dos que se encontram numa transformação de baixo desempenho.
   
3. Construir uma cultura que inclui e capacita a opinião de todos: os líderes têm de aproveitar as emoções certas para manter os trabalhadores envolvidos e motivados, dando apoio emocional suficiente para evitar ansiedade e burnout.
   
4. Definir responsabilidades claras e estar preparado para a mudança: os líderes devem fornecer a estrutura e a disciplina, bem como a liberdade criativa para explorar e inovar, ao mesmo tempo que criam autonomia para a organização executar a sua visão.
   
5. Utilizar a tecnologia para impulsionar ações visíveis: os líderes devem, desde cedo, demonstrar o valor das novas abordagens proporcionadas pela tecnologia e rodear-se dos influenciadores e dos que primeiro adotam essas abordagens para que todos os outros trabalhadores os sigam.
6. Encontrar as melhores formas de estabelecer uma ligação e de criação conjunta: os líderes precisam de criar um espaço seguro onde possam surgir novas formas de trabalho para estimular a inovação, o envolvimento e o trabalho gratificante.

"Os líderes sabem que as suas organizações precisam de se transformar, mas muitos sentem-se inseguros com a perspetiva da mudança. Ao aproveitar o poder racional e emocional dos seus colaboradores, os líderes podem garantir o sucesso mensurável das transformações da sua organização. Ter e comunicar uma visão partilhada ajuda, gerindo eficazmente as viagens emocionais dos trabalhadores e dando-lhes as ferramentas para transformar a visão em realidade", sublinha Norman Lonergan, People Advisory Services Leader da EY Global.

Saiba mais em: ey.com/transformation-leadership

Contactos: Telma Franco

Telma Franco

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Sobre o estudo de Liderança da Transformação
O estudo "Liderança da Transformação: os seres humanos no centro” (Transformation Leadership: Humans@Center) tem como objetivo dar às empresas informações sobre como realizar transformações em grande escala com sucesso. As suas conclusões têm por base um inquérito realizado a 935 CXO e 1127 trabalhadores em 23 países e sete sectores conduzido e analisado por equipas da EY e da Said Business School na Universidade de Oxford. O estudo foi feito a trabalhadores de empresas do setor público e privado, com um volume de negócios anual que varia entre os mil milhões de dólares e mais de 50 mil milhões de dólares. O estudo também inclui 25 entrevistas de fundo a CXO de empresas globais.