A sua abordagem da integração considera os desafios futuros em matéria de Fusões e Aquisições?

Brian Salsberg
por Brian Salsberg

EY Global Buy and Integrate Leader

Passionate acquisition and merger integration leader and aficionado of all things deal-related. Global citizen. World traveler. Husband. Father of two.

Colaboradores

David Gale,

 

Jeff Wray,

 

David Lambert,

 

Arda Ural, PhD,

 

Ambar Boodhoo,

 

Neil Desai,

 

Adam Sorensen,

 

H. Mallory Caldwell

20 minutos de leitura 6 set 2018
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O ritmo acelerado da mudança na maioria dos setores exige a alteração da estratégia de integração por via de Fusões e Aquisições e a adaptação da forma como os investidores pensam a retenção de sinergias.

Nos últimos 18 meses, assistimos ao anúncio/conclusão de alguns dos acordos mais significativos numa década: AT&T–Time Warner, Dow–DuPont, Bayer–Monsanto, Amazon–Whole Foods, United Technologies–Rockwell Collins, T-Mobile–Sprint, Disney–Fox, Scripts CVS–Aetna, Cigna–Express, para referir apenas alguns. Estes acordos totalizaram 3,1 mil milhões de dólares em 2017, o oitavo maior valor alguma vez registado, de acordo com a Dealogic, sendo que o valor das transações, no primeiro semestre de 2018, foi de 2,3 mil milhões de dólares, pouco aquém do recorde atingido em 2007.

Uma década com capital disponível, flexível e com um baixo custo, está a impulsionar muitas transações e a concorrência entre investidores está a gerar um aumento crescente dos valores das mesmas. Por outro lado, os responsáveis pelas empresas estão, cada vez mais, a olhar para outros setores para terem acesso a novas tecnologias, abranger novos clientes e atrair novos talentos, via aquisições. Não obstante, os executivos das empresas estão a ter um custo relativamente elevado e estão a fazê-lo a um ritmo acelerado, o que pode criar riscos para as operações diárias e para uma integração bem-sucedida das empresas no cenário pós-transação.

Os nossos relatórios transmitem uma mensagem clara: os diretores financeiros, diretores de desenvolvimento corporativo e os líderes de transações em todos os setores têm de determinar se a sua abordagem de M&A está adaptada aos seus objetivos estratégicos.

Como é que a EY pode ajudar

 

Leia os nossos relatórios de integração relativos a cada um destes setores

Produção Avançada - Bancos - Produtos de Consumo e Retalho
Saúde - Insurance - Life sciences - Tecnologia, Media e Entretenimento & Telecomunicações

 

Consegue gerir a convergência?

Como refere o nosso relatório, empresas como a Aetna e a Cigna estão a recorrer a operações de Fusões e Aquisições para reforçar as suas posições contra possíveis recém-chegados a este setor, como é o caso da Walmart face ao consórcio proposto e anunciado por Warren Buffet, Jamie Dimon e Jeff Bezos. O O nosso relatório sobre o setor produtivo revela que empresas como a Rockwell Automation estão a recorrer a transações para colmatar as suas lacunas em termos soluções cada vez mais orientadas para serviços e tecnologias e não tão centradas apenas no produto. Enquanto isso, a consolidação em indústrias e setores está a ser cada vez mais liderada por empresas de investimento globais. Por exemplo, a JAB Holdings e a 3G Capital estão na dianteira graças aos acordos assinados recentemente na área dos bens de consumo embalados. Noutros segmentos do mesmo setor, os acordos em curso por parte da Nestlé, Conagra e outros atores tradicionais do setor, estão a manter muitas empresas em alerta.

Estas empresas tradicionais têm de rever os seus mercados-alvo e a sua concorrência. Embora fosse quase impossível prever que uma aplicação como a Uber, e não uma empresa como a Tesla, seria a maior ameaça para empresas como Ford e GM, vemos agora uma série de empresas com posturas mais estratégicas e prospetivas na sua abordagem às transações.

As sinergias em termos de receitas são obrigatórias ou meramente especulativas?

Os acordos tradicionais tendem a centrar-se nas poupanças de custos, mas as sinergias em termos de receitas geralmente aumentam o valor e retorno reais. As poupanças de custo geralmente permitem ao investidor cobrir o prémio pago no momento da compra, mas tendem a ser pontuais, enquanto que as sinergias ao nível das receitas podem ser crescentes no tempo. Por exemplo, a apresentação do investidor da Microsoft que descreve os benefícios da aquisição do LinkedIn foi quase inteiramente focada nas sinergias em termos de receitas.

Tem os talentos e ferramentas necessárias para integrar com velocidade máxima e erro mínimo?

O crescimento a longo prazo depende de uma integração bem-sucedida pós-transação que impulsione o crescimento das receitas. Os tempos em que a integração total podia demorar três ou quatro anos já não são possíveis — o ritmo das transações e da mudança tende a aumentar. Os prazos atualmente tendem a ser de 18–24 meses, ou menos, juntamente com a expetativa de que 60% a 70% das sinergias ao nível dos custos sejam asseguradas nos primeiros 12 meses após o fecho da transação. Os assessores de M&A têm de começar a trabalhar cada vez mais cedo na integração, a due diligence tem de ser mais aprofundada e os investidores precisam de estratégias de crescimento claramente definidas.

Como evitar um conflito cultural durante uma transação?

Não compreender ou não considerar a cultura da empresa-alvo numa transação, nomeadamente os seus valores organizacionais, estilo de gestão, de comunicação, a sua abordagem à inovação e a tolerância a riscos, pode levar a conflitos culturais durante a integração. Os responsáveis das empresas devem tomar medidas proactivas para fazer face às diferenças culturais, alinhar as mensagens com os temas críticos identificados, esforçar-se por reter as melhores pessoas e aplicar a visão e os incentivos certos e partilhados para garantir que todos os membros da nova organização estão motivados para atingir o sucesso em conjunto.

À frente da matilha ou a brincar à apanhada?
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Capítulo 1

Produção Avançada

À frente da matilha ou a brincar à apanhada?

A mudança registada nas empresas de produção para um modelo de negócio liderado por serviços requer um novo paradigma em termos de Fusões e Aquisições para assegurar um crescimento conjunto e a otimização de custos.

A atividade de Fusões e Aquisições entre empresas de produção continua forte, com quase 9 em 10 empresas a reportarem a sua crescente confiança no mercado de Fusões e Aquisições, de acordo com o o Barómetro de Confiança de Capital Global da EY em abril de 2018. Mas o setor está a mudar rapidamente, rumo a um modelo de negócio liderado por serviços sendo as Fusões e Aquisições uma componente essencial da sua estratégia de crescimento. As sinergias resultantes de uma transação variam de subsetor para subsetor. Segundo uma análise da EY às transações ocorridas entre 2010 e 2017, no setor de produção tradicional foi gerada uma sinergia de custo médio realizado de 6% das receitas-alvo, número que foi de 4% no setor aeroespacial e de defesa e de 7% no setor químico. As alterações registadas no modelo de negócio de produção conferem a possibilidade de identificar novas formas de integrar empresas no cenário pós-transação para maximizar o valor.

  • Prepare-se para um futuro assente nos serviços

    À medida que as avaliações dos negócios aumentam e as empresas estão a aportar novos recursos, tais como análise de dados e mapeamento geoespacial para oferecer aos clientes uma gama completa de serviços, é mais necessário do que nunca planear a integração numa altura em que a due diligence se revela também mais necessária do que nunca. Muitas empresas de produção só consideram seriamente a integração quando o acordo já foi concretizado.

    • Identifique, quantifique e execute sinergias em termos de receitas. As empresas de produção que fazem uso intenso de ativos tendem a centrar-se em sinergias de custos em negócios potenciais, mas o setor tem de mudar a sua mentalidade para se centrar em sinergias em termos de receitas substanciais, isto se quiser que os seus negócios criem valor. Alargar a carteira de produtos ou abranger um maior espectro da cadeia de valor (como os negócios pós-mercado) são dois exemplos.
    • Procure oportunidades de "integração inversa". Qual o objetivo a adotar para criar um modelo operacional adequado para o futuro?

  • Dê igual prioridade aos processos e produtos

    • Adote novas aptidões, caso contrário corre o risco de provocar uma hemorragia de valor. Nas aquisições baseadas em novos recursos, as empresas têm de se associar aos talentos chave para não perderem as suas aptidões e conhecimentos. Para os fabricantes que adquirem uma empresa de tecnologia, os codificadores são a chave? Os vendedores têm relacionamentos importantes? Os fundadores são a chave e terá de estruturar o acordo para assegurar a sua participação?
    • Centre-se nas afinidades culturais nos acordos intersetoriais. As estratégias que vimos implementadas incluem o recurso a um roteiro formal de cultura e gestão da mudança, utilizando ferramentas de estudo de culturas para os funcionários e um plano de ação para a mudança e monitorização regular de mudanças culturais.
    • Se uma empresa estiver a adquirir um negócio para criar uma solução na qual os seus produtos sejam apenas uma das partes, terá de atentar na necessidade de formar a sua força de vendas e verificar se os incentivos de vendas terão de ser ajustados.

     

A mudança para um negócio assente sobretudo em serviços está a levar as empresas industriais, especialmente no setor produtivo, a fazerem aquisições fora do ser core-business. O foco tem de passar pelo corte de custos para libertar capital para aumentar as receitas. 

Eis o nosso relatório completo sobre a área da produção avançada. Em caso de dúvida, ou se pretender discutir a sua estratégia de M&A e de integração, contacte David Gale ou Neil Desai.

Equipa de futebol a celebrar
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Capítulo 2

Mercado Bancário e de Capitais

Centre-se nas pessoas, clientes e na rapidez – mas não se esqueça dos riscos

O apetite por transações no setor bancário continua forte. À medida que as transações se vão realizando, é fundamental compreender quais as estratégias, em termos de sinergias e de integração, que proporcionam uma maior rentabilidade para os investidores.

A existência de um ambiente regulado moderado está a ter um impacto positivo no apetite por transações no setor bancário e de capitais, mas os prestadores de serviços financeiros tradicionais do setor estão a reavaliar os seus objetivos em termos de M&A, pois deparam-se com um cenário competitivo cada vez mais ágil e marcado pela disrupção tecnológica. Quais as melhores práticas que os executivos bancários devem seguir para atingirem os objetivos em termos de sinergias através de aquisições?

  • Centre-se na rapidez para gerar rapidamente valor

    As sinergias conseguidas numa fase inicial são mais valiosas do que aquelas que demoram anos a serem concretizadas, seja pelo valor temporal do dinheiro ou porque quanto mais se espera para atingi-las mais difícil se torna identificar e consegui-las. Os investidores que demonstrarem capacidade de executar e recuperar valor mais rapidamente, poderão pagar preços mais elevados, uma vez que tanto o conselho de administração como a base de acionistas demonstram confiança em obter sinergias mais rapidamente graças às suas capacidades comprovadas e à sua predisposição para procederem a uma próxima aquisição.

  • Passos para conseguir mais valor da forma mais eficiente possível

    • Planos separados de crescimento e sinergia. Os bancos podem não querer dispensar colaboradores, instalações ou outras capacidades por receio de terem de readquiri-los à medida que crescem. Mas a consolidação de ramos da empresa e a alienação de ativos e negócios são partes essenciais para a otimização de custos. Equipas com as aptidões certas devem lidar com esta questão e serem responsabilizadas pelos resultados.
    • Renegociar para obter economias de escala: analisar contratos para determinar se devem ser renegociados. Por exemplo, os bancos podem usar o mesmo fornecedor para serviços idênticos. Após uma transação, um desses contratos pode ser rescindido, podendo ocorrer negociações adicionais quando os volumes forem maiores.
    • Definir um prazo agressivo e investir no cumprimento do calendário: introduzir uma plataforma centralizada de controlo de gestão de programas, recorrendo a pessoas com aptidões comprovadas, pode quebrar barreiras, ajudar a tomar decisões, controlar riscos, resolver problemas rapidamente e agilizar o calendário, conjuntamente com relatórios transparentes.
    • Manter o cliente no centro do negócio e identificar potenciais constrangimentos: estabelecer uma equipa com experiência do cliente em todos os fluxos de trabalho de integração para interagir com os principais interessados e personalizar a experiência do cliente, minimizar os atritos, e compensá-lo com o novo crescimento.

  • Preservar valor mitigando o risco

    • Identificar oportunidades e eventuais vulnerabilidades no modelo operacional da empresa: consolidar a estrutura de governança de risco, ajustar as funções de compliance e de gestão de risco e alinhar a função financeira e a supervisão na organização pós-fusão. Avaliar a cadeia de valor do negócio, o modelo operacional objetivo e os mercados onde a empresa combinada pretende operar. Investir nos recursos certos na conceção do modelo operacional da empresa-alvo para obter sinergias sem arriscar a estratégia da empresa combinada.
    • Identificar um conjunto de sinergias para gerir a escala do negócio: definir uma equipa responsável pela identificação de sinergias que inclua os principais departamentos da organização. Criar um programa formal de comunicação para colaboração entre equipas, bem como processos para documentar e distribuir resultados das principais sessões de trabalho e das decisões.
    • Proceder à cobertura dos principais riscos associados à integração: uma aquisição bem-sucedida mantém uma visão objetiva dos problemas e riscos associados à integração das duas entidades. Assim, é necessário definir uma cultura de transparência e abertura para que as equipas estejam capacitadas e incentivadas a apresentar informações factuais atempadamente.
    • Estar alerta para possíveis diferenças ao nível da cultura organizacional: o valor perde-se quando os funcionários de uma empresa recém-adquirida se desmotivam. É importante estar próximo dos colaboradores das duas entidades, nomear representantes de cada cultura e reconhecer o papel desempenhado pelos líderes informais.

O apetite para M&A continua forte no setor bancário, sendo que os compradores têm de identificar estratégias de integração que ofereçam melhores resultados. A rapidez na obtenção de valor é essencial, mas, para atingir esse objetivo, o setor precisará de manter a criação de valor, os clientes e a cultura no centro de qualquer negócio e iniciar o processo de integração o mais cedo possível.

Leia o nosso relatório completo sobre bancos e mercados de capitais. Contacte Charlie Alexander para discutir os seus planos de M&A e integração. 

Cartilhas diferentes para objetivos diferentes
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Capítulo 3

Produtos de Consumo e de Retalho

Cartilhas diferentes para objetivos diferentes

O apetite para operações de M&A no setor dos produtos de consumo e retalho (CPR) está a crescer. À medida que as empresas aceleram para travar ameaças que vêm dos mais diversos setores e para revitalizar os seus portefólios, aumentam o apetite por negócios de nicho em rápido crescimento. Mas as rápidas mudanças a todos os níveis, desde a tecnologia ao talento, passando pelas preferências dos utilizadores, mostram que velhos modelos já não se aplicam ao consumidor do futuro.

As empresas precisam de desenvolver estratégias de integração distintas, consoante os objetivos do negócio sejam o crescimento do negócio adquirido ou a obtenção de sinergias ao nível dos custos e ganhos de escala do negócio que já existia.

  • Planos de integração para diferentes modelos operacionais

    Grandes aquisições tendem a gerar sinergias ao nível dos custos porque podem ser rapidamente enquadradas no modelo operacional do comprador e eliminar duplicações significativas. Aquisições menores, de empresas em crescimento, podem acontecer por razões que não passam necessariamente pela procura de sinergias de custos. Dois negócios, que envolvam a mesma grande empresa de bens de consumo, podem ilustrar este ponto:

    • Na aquisição de uma participação maioritária numa start-up com um modelo peer-to-peer, ao estilo rede social, a empresa compradora deixou os fundadores manterem uma participação minoritária e o lugar na administração. Ao mesmo tempo, anunciou que ia usar a capacidade de I&D e a cadeia de valor da empresa para fazer crescer o seu novo ativo.
    • Numa operação mais transformadora, a empresa fundiu o seu negócio com um grande portfólio de marcas. As sinergias neste caso focaram-se sobretudo nos custos, eliminar sobreposições, racionalizar a distribuição e melhorar a margem operacional.

     

  • Planos de comunicação adequados para retenção de talentos e continuidade de negócios

    Entenda como o negócio afeta os colaboradores de ambas as empresas e escolha uma estratégia de comunicação que se ajuste à sua operação:

    • Grandes operações podem causar incerteza junto dos funcionários das empresas – como vai o negócio afetá-los, ou, se continuarão a ter lugar na empresa são normalmente motivos de preocupação. Comunicar o plano de integração a todos os colaboradores e, depois disso, executá-lo rapidamente pode ajudar a reduzir a incerteza.
    • Quando uma empresa é comprada por outra maior, a incerteza recai quase exclusivamente sobre os colaboradores da empresa-alvo. Quem compra, deve ser claro a informar que o ativo se manterá independente (se assim for) e que os incentivos de vendas e métricas de desempenho permanecerão os mesmos, para ajudar a aliviar preocupações e reter talentos.

  • Sinergias de receita, sinergias de custo ou ambas?

    As sinergias alcançadas com a redução ou eliminação de custos duplicados variam entre subsetores do CPR. Um estudo recente da EY sobre transações anteriores revela que as sinergias médias em termos de custos em percentagem das receitas da empresa-alvo no subsetor de consumo é de 5% a 6%. O subsetor de vestuário gera benefícios médios resultantes de sinergias na ordem dos 4%, enquanto o retalho gera benefícios médios de 3%.

    Em vez disso, as sinergias ao nível das receitas podem ser o motor do negócio:

    • Ao integrar um negócio maior, construído sobre sinergias ao nível dos custos, é essencial manter um acompanhamento exigente dessas sinergias, em linha com um roadmap bem definido e atualizações semanais de informação, para garantir que a integração segue o ritmo desejado e que tem condições para gerar o valor esperado.
    • O mesmo tipo de monitorização e comunicação pode arrasar uma aquisição menor. Encontre drivers relevantes, como o crescimento da receita ou novos clientes e adote-os como instrumentos de monitorização e accountability, mas faça-o sem descurar a cultura da empresa-alvo.
    • As sinergias ao nível das receitas podem ser o driver do negócio, mesmo em negócios maiores. Há anos que as empresas de CPR vêm reduzindo custos, mais muitas enfrentam dificuldades para crescer. Manter esse foco pode ser a chave para crescer. Será possível expandir a distribuição sem prejudicar o negócio adquirido? É possível levar o produto para novas geografias? O cross-selling de novos produtos para novos clientes e o fator preço são dois exemplos de sinergias ao nível das receitas. 

Como as empresas de produtos de consumo e do retalho normalmente integram empresas de rápido crescimento, muitas vezes menores, precisam de se tornar mais ágeis na forma como abordam a integração. Para maximizarem oportunidades de crescimento, devem ter planos de integração diferentes, para diferentes objetivos de cada aquisição.

Leia o nosso relatório completo sobre produtos de consumo e retalho. Contacte Amiya Setu e Jeff Wray para debater os seus planos de Fusões e Aquisições e de Integração.

Proporcionando crescimento com cuidados ao paciente em toda a linha
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Capítulo 4

Saúde

Proporcionando crescimento com cuidados ao paciente em toda a linha

A corrida para criar um novo modelo de cuidados médicos integrados exige uma nova estratégia de criação ao juntar todos os elementos.

Os pagadores e prestadores de serviços de saúde estão a competir no sentido de criarem um modelo de cuidados integrados que ofereça cuidados completos a pacientes em regime ambulatório, urgências, hospitais, instalações de reabilitação, serviços de saúde ao domicílio e serviços de cuidados paliativos — todos mais estreitamente ligados a pagadores e ao retalho (por exemplo, farmácias). Mas, apesar das redes hospitalares, pagadores e outros prestadores de serviços de saúde lutam para se expandir, muitos ainda não encontraram a melhor versão desse modelo integrado de atendimento.

  • Centre-se na prestação de cuidados completos ao paciente

    O objetivo consiste em proporcionar continuidade em termos de atendimento numa gama de serviços no seio da mesma rede, combinando diferentes necessidades médicas e modelos de atendimento baseados no valor, com base num relacionamento mais dinâmico entre pacientes, prestadores e pagadores:

    • Adote uma integração autêntica e não só a aquisição de ativos. Isso implica comprar e integrar cuidados domiciliários, instalações pós episódios agudos, instalações de enfermagem e reabilitação especializada, bem como aquisições de cuidados primários para pacientes que não precisam dos recursos intensivos de um hospital. O benefício consiste em oferecer atendimento num ambiente apropriado, que em muitos casos pode ser de baixo custo, como é o caso de cuidados ao domicílio de pacientes ou uma unidade de cuidados de urgência, em substituição das urgências de um hospital.
    • O setor está a criar várias ideias para novos modelos de cuidados integrados. Está na hora de experimentar novas combinações: juntar centros de cuidados primários e hospitais para uma discussão sobre coordenação de cuidados; compilar dados sobre pacientes complexos internados, incluindo tempos de internamento; e comparar as conclusões com as expetativas de grupos na área do diagnóstico.

     

  • Maximize o valor dos dados

    O valor real na prestação coordenada de cuidados está nos dados combinados com um relacionamento diferente entre fornecedores e pacientes:

    • que inclua locais de atendimento direcionados e de baixo custo em toda a comunidade de atendimento com menor acuidade e centros de excelência regionalizados e consolidados para aqueles que precisam de níveis mais elevados de cuidados.
    • Atualize os seus recursos de recolha e de análise de dados. Os planos de saúde oferecem uma imagem mais ampla das necessidades e consumo em termos de cuidados de um paciente. Os dados do paciente no plano de saúde compilados por meio de acordos de convergência fornecerão uma imagem ainda mais ampla.

     

  • Não descarte sinergias em termos de custos

    As sinergias em termos de custo podem ser um assunto quase tabu sempre que se fala de Fusões e Aquisições, uma vez que os fornecedores pretendem que o foco incida nos cuidados ao paciente. A estrutura reguladora também pode estar contra o corte nos custos, especialmente em determinados locais. Mas as Fusões e Aquisições podem oferecer uma boa oportunidade para fazer escolhas:

    • Veja-se o caso das melhorias nos sistemas de Tecnologias da Informação (TI). Mesmo ao alinhar e harmonizar uma integração, veja uma operação de M&A como uma boa oportunidade para fazer a difícil tarefa de combinar e atualizar sistemas de TI. Isso pode ter implicações financeiras a curto prazo, mas pode gerar uma maior eficiência e poupança de custos no futuro.
    • Partilhar serviços. Se a ideia por trás de parte de uma aquisição é obter mais escala, então é possível obter ganhos de escala combinando funções não relacionadas com o paciente, tais como a componente financeira ou de contabilidade em centros de serviços partilhados.
    • Negociar como uma entidade combinada. Aproveite a escala para ter mais poder de negociação com os fornecedores e tente obter as melhores condições nos contratos com entidades pagadoras.

     

O esforço para desenvolver cuidados completos ao paciente significa que as empresas de cuidados médicos estão a adquirir ativos fora das suas zonas de conforto. Compreender esses ativos e aproveitar os dados que aportam é essencial para obter o máximo de valor de um negócio..

Receba o nosso relatório completo de cuidados médicos e contacte Mallory Caldwell ou Adam Sorenson para tirar dúvidas ou saber mais sobre M&A e estratégias de integração na Saúde.

Sinergias em Fusões e Aquisições implicam transformação
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Capítulo 5

Setor Segurador

Sinergias em Fusões e Aquisições implicam transformação

As aquisições bem-sucedidas no setor de seguros - um setor que está a passar por grandes mudanças - dependem da identificação dos passos a seguir para identificar e reter sinergias geradoras de valor a longo prazo.

Após anos de baixas taxas de juros, preços estagnados e mudanças na regulação, as seguradoras estão a voltar-se para o crescimento. Agora, mais do que nunca, é imperativo que as empresas encontrem e retenham sinergias nos negócios. Como podem adotar novos modelos de negócio e aproveitar as oportunidades na área da InsurTech??

Definir fontes de sinergias desde cedo para articular a lógica do acordo 

O setor de seguros não é rápido a mudar, o que significa que se podem perder oportunidades. As seguradoras devem alargar o seu apetite pelo risco para encontrarem novas fontes de sinergias, tais como desenvolver os seus conhecimentos em recursos especializados de alto crescimento ou expandir os seus recursos de distribuição para gerar oportunidades de sinergias ao procederem a aquisições. 

Os recursos em matéria de subscrição de seguros, que muitas vezes podem ser a maior fonte de otimização de sinergias, mas os mais difíceis de realizar, devem ser aprimorados, e os principais talentos de subscrição devem ser identificados e incentivados a permanecer na organização. 

As seguradoras devem alavancar as principais práticas nas operações, tais como otimizar processos nas operações nas áreas operacionais, de apoio e administrativas; consolidação de equipas de operações; ou adotar os melhores modelos de fixação de preços da entidade combinada e reduzir os custos de resseguro. 

  • Crie uma estrutura de sinergias robusta assente na governança

    Identificar, quantificar, avaliar e conseguir sinergias reais requer uma estrutura de sinergias robusta — mas por onde é que as seguradoras devem começar? 

    Comece por definir hipóteses de negociação e fontes de valor antecipadamente. O que falta ao negócio para ser agressivo? Onde é possível criar valor, seja em novos canais de distribuição ou em novas plataformas de tecnologia? 

    Em seguida, identifique, quantifique e avalie as fontes de sinergias de cima para baixo durante o processo de due diligence para que possam ser devidamente incluídas na avaliação do negócio. Não se esqueça de nomear pessoas que tenham a seu cargo a geração de sinergias — o apoio à liderança e os recursos adequados são essenciais para concretizar essas sinergias. E não se esqueça de monitorizar, rever e reportar o programa de sinergias continuamente como parte das responsabilidades gerais da gestão da integração.

  • Conheça os seus limites na convergência intersetorial

    A convergência entre setores — do setor vida ao bem-estar passando pelos serviços de prevenção para lares e viaturas conectadas — estão a ser redesenhadas as cadeias de valor tradicionais. As seguradoras também estão a procurar modelos de negócios disruptivos, tais como investir em InsurTech por meio de veículos tipo capital de risco. 

    As seguradoras tradicionais podem esforçar-se para diferenciar entre os recursos inovadores ou meramente “decorativos” no negócio-alvo, dificultando a avaliação adequada da escalabilidade, tempo até atingir a maturidade e sustentabilidade do novo produto ou proposta de valor. Para maximizar o valor e minimizar os riscos, as seguradoras precisarão de uma gestão ainda mais eficaz ao longo de todo o processo.. 

    As aquisições intersectoriais também podem gerar diferenças culturais imprevistas. A retenção de talentos numa aquisição — particularmente com aptidões de procura elevada, tais como a ciência de dados — está dependente de uma boa gestão e da convivência entre diferenças culturais positivas. Analise o que torna uma organização-alvo apelativa numa fase inicial e retenha os elementos que funcionam. 

    Considere uma abordagem de integração faseada para gerir as mudanças nos negócios-alvo. Atualize a estratégia de negócios da entidade combinada e explique claramente os principais recursos do novo negócio.

Eis o relatório completo da área dos seguros. Em caso de dúvida ou se pretender discutir a sua estratégia de M&A e a estratégia de integração contacte David Gale.

Encontrar sinergias em novos tratamentos
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Capítulo 6

Life Sciences

Encontrar sinergias em novos tratamentos

Preocupações regulatórias e a (in)compatibilidade cultural podem complicar a integração na sequência de Fusões e Aquisições no setor de Life Sciences.

Life Sciences é um setor de alto risco e elevada rentabilidade onde a inovação é a chave para o crescimento. Novas tecnologias médicas levam anos a ser desenvolvidas e têm de ser validadas por meio de longos e dispendiosos ensaios clínicos que têm de ser comparados face aos padrões normais de cuidados. Após demonstrar que têm aceitação clínica e comprovar a sua validade do ponto de vista farmacêutico e económico aos pagadores para atingir determinada escala, os players de maior dimensão geralmente adquirem esses ativos com elevados múltiplos de EBITDA.

As empresas de maior dimensão procuram ativamente ativos de rápido crescimento, pois vêm-se confrontadas com a falta de novos tratamentos de sucesso internamente, e externamente com pressão de preços e produtos alternativas como os medicamentos genéricos. A concorrência por ativos é dura e está a contribuir para grandes valorizações. Vimos acordos em que os licitantes aumentaram o preço da oferta em 10% a 20% de cada vez, em vez dos incrementos típicos de 2% a 5%.

Enquanto isso, as sinergias em termos de custos, que podem ajudar a mitigar esses múltiplos mais altos, variam de acordo com o setor na indústria. Uma análise da EY às transações de 2010 a 2017 demonstrou que as transações de empresas de produtos farmacêuticos geraram uma sinergia de custo médio de 24% da receita-alvo, um dos níveis mais elevados de todos os setores analisados, enquanto o número semelhante para transações de tecnologia médica era de 8%. Provavelmente, essa variação deve-se aos produtos farmacêuticos com maior presença geográfica e duplicações mais diretas na infraestrutura comercial, na cadeia de fornecedores e operacional passíveis de serem eliminadas.

Infra apresentamos várias sugestões para maximizar sinergias e acelerar o crescimento das receitas em grandes negócios onde a integração pode ser muito morosa.

  • Definir internamente o objetivo estratégico da aquisição

    Ser bem claro quanto ao propósito da transação internamente pode ajudar as empresas a adotarem um nível apropriado de integração:

    • Incubar uma marca menor, como uma grande empresa farmacêutica que compra um tratamento natural vendido sem receita médica: centre-se no crescimento dos negócios com novos canais de vendas, em vez de sobrecarregar os atuais com várias camadas de fluxos de trabalho administrativos que não agregam valor.
    • Adicionar categorias adjacentes ou expandir para outras geografias para criar escala: considere uma integração mais agressiva no sistema de vendas para se expandir.
    • Acumular empresas maiores para adicionar diretamente à sua plataforma de atendimento existente: proceder a uma integração mais completa, abrangendo a racionalização dos processos administrativos, I&D, forças de vendas, etc. Quando uma empresa gasta dezenas de milhares de milhões de dólares para adquirir outro negócio, provavelmente procurará milhares de milhões em sinergias de custos que podem ser feitas tão rápido quanto possível para atrair as expetativas da comunidade de investidores.

  • Compreenda as diferenças culturais para reter os principais talentos

    Dependendo do ativo, a cultura do adquirente e o alvo podem ser bem diferentes. É provável que uma grande empresa farmacêutica seja mais avessa a riscos, dada a natureza regulamentada da indústria. A indumentária recomendada, os incentivos à força de vendas, a tolerância à burocracia e uma série de outras variáveis culturais podem ser diferentes das de uma empresa de biotecnologia menor que esteja a ser adquirida. Quando é que a cultura importa?

    • Se o objetivo consiste em comprar um ativo ou tecnologia farmacêutica existente, os problemas culturais podem ser de menor importância. Pode ser mais importante colocar o medicamento na máquina comercial do adquirente o mais rápido possível ou usar a rede do adquirente para inscrever pacientes em ensaios clínicos mais rapidamente. Deixar claro que o alvo terá de se adaptar à cultura do comprador pode ser a mensagem certa e pode até ajudar a acelerar a redução necessária do número de funcionários, já que alguns funcionários da empresa-alvo procuram novas oportunidades.
    • Por outro lado, se o objetivo é, por exemplo, uma empresa de investigação em oncologia, todo o cientista é um ativo que a empresa pode querer reter. Nesse caso, cabe ao comprador atentar nos incentivos que esses funcionários mais valorizam. Conhecer a lógica da aquisição permite aos funcionários compreenderem onde se encaixam na nova organização. Por exemplo: enfatizando as capacidades de I&D que podem ajudar os cientistas na empresa-alvo a desenvolver novos tratamentos; mostrando aos funcionários da empresa-alvo as oportunidades numa empresa maior; ou avisando que podem operar da maneira mais independente possível.

  • Antecipe possíveis problemas e reaja rapidamente aos problemas inesperados

    O plano de integração pode estar a funcionar e, então, algo inesperado acontece. Preveja possíveis questões regulatórias que possam surgir durante a integração, esteja pronto para agir se algo mudar e seja realista sobre quais produtos que devem ou não avançar:

    • Esteja ciente da forma como a sua cadeia de fornecedores pode ser afetada durante a integração e planeie com antecedência. Uma grande empresa farmacêutica queria renomear imediatamente o produto do vendedor no mercado, que envolveu 4.000 registos de produtos de Classe I–III em mais de 60 países. Mas fazer isso pode provocar problemas de distribuição se não for feito corretamente, pois os reguladores locais têm de aceitar o registo do novo produto. A empresa tinha de garantir que os seus clientes tinham o produto disponível para cobrir o período de registo, para que não ficasse fora do mercado por um tempo e corresse o risco de criar constrangimentos aos clientes.
    • Baseie as decisões de desenvolvimento de produtos na ciência. Os incentivos para a mudança de um produto para a próxima fase de ensaios clínicos podem mudar, havendo incentivos financeiros para a mudança para a próxima fase de testes. Um passo típico no setor consiste em ter um grupo de consultoria externo para criar um conselho consultivo científico e realizar uma auditoria externa, validando suposições em torno do paradigma da assistência, preço e dimensão da população que poderia usá-lo.

  • Atribuir responsabilidade a longo prazo

    Muitas das aquisições nas grandes empresas farmacêuticas podem demorar vários anos a serem integradas, a fim de concretizar todas as sinergias. Para maximizar sinergias:

    • Certifique-se de que o plano de integração estabelece claramente parâmetros de sinergia que vão além dos dois primeiros anos. Num caso no qual trabalhamos, o diretor financeiro desenhou um plano de sinergias e consultou-o e reviu-o regularmente.
    • Certifique-se que alguém da organização que possa respeitar o acordo a longo prazo é o responsável por continuar a integração. Em pelo menos uma integração na qual estivemos envolvidos, um colaborador sénior que estava a aproximar-se da idade da reforma recebeu essa responsabilidade e continuou o seu trabalho garantindo que a empresa continuaria a maximizar sinergias por vários anos. 

A maximização de sinergias nas aquisições na área de Life Sciences traz desafios específicos, devido à natureza altamente regulamentada do negócio, à forma como certos acordos são valorizados, à dependência de I&D, à preocupações com a qualidade e a um conjunto de requisitos específicos — desenvolvidos ao longo de vários anos — dos principais talentos das empresas.

Obtenha o relatório completo da área de Life Sciences. Em caso de dúvida, contacte Ambar Boodhoo ou Arda Ural para saber mais sobre Fusões e Aquisições na área de Life Sciences e  estratégias de integração.

Equipa de remo numa competição
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Capítulo 7

Processo de pagamento

Reter sinergia após Fusões e Aquisições num cenário em constante mudança

O setor de pagamentos está a crescer rapidamente com base numa leva de tecnologia verdadeiramente disruptiva e mudanças nos comportamentos do consumidor. Muitos negócios estabelecidos no setor estão a voltar-se para estratégias de aquisição em busca de sinergias possíveis – e sustentáveis – para defenderem o seu território.

Com tanta atividade de M&A e preços altos no setor de pagamentos como podemos aumentar o retorno do investimento? Os compradores devem procurar maiores oportunidades de sinergia sem perder a confiança nas suas projeções iniciais de sinergias.

  • Definir objetivos de sinergias antes do fecho do negócio

    O planeamento efetivo da integração e da retenção de sinergias começa durante o processo de due diligence do comprador, antes da aceitação da oferta por parte com vendedor.

    • Quantifique as sinergias do seu negócio com antecedência e identifique possíveis obstáculos. Não se trata apenas de tecnologia ou de um novo segmento de mercado. Os compradores têm de saber como será feita a integração das equipes de vendas, colaboradores e outras relações comerciais na empresa e se criarão sinergias ou se poderão destruir valor.
    • Perceba quais os tipos de sinergias mais viáveis. As sinergias em termos de receitas exigem planeamento pró-forma para explorar um segmento de mercado recém-adquirido, vender um conjunto de produtos e serviços entre empresas e aumentar preços. As transações devem oferecer métodos simples de pagamento e conexão com os canais físico, Internet e móvel.
    • Avalie sua capacidade de conseguir as sinergias previstas. Envolva cada área funcional da equipa do comprador para determinar o custo, a complexidade e os riscos para atingir e sustentar sinergias previstas. Por exemplo, a transição de carteiras comerciais do adquirente requer decisões em termos de sistemas da empresa-alvo, desenvolver tarefas para compensar lacunas na funcionalidade ou atributos de pagamentos residuais e formação cruzada de equipas de vendas e atendimento ao cliente.
    • Configure um modelo de rastreamento de sinergias. Compreenda as dependências em termos de sinergias, tais como saídas de contratos de serviço de transição (CST) ou formação de equipas, e garanta que são geridas no âmbito do plano de integração geral. Defina medidas de avaliação e metas específicas associadas a sinergias difíceis de rastrear.

  • Crie uma estratégia de retenção de talentos

    • Estabeleça um programa dedicado à gestão da mudança e uma estrutura de comunicação conjunta para se envolver melhor com as duas organizações em torno de objetivos comuns. Crie uma estrutura organizacional combinada o mais cedo possível, estabelecendo linhas de reporte, funções e responsabilidades e lógica comercial.
    • Tome o tempo que for preciso para compreender as diferenças culturais entre as duas empresas. Crie um ambiente inclusivo discutindo e abordando as principais diferenças abertamente. 
    • Esforce-se para diminuir ou agilizar processos empresariais, tais como aprovação de investimentos ou decisões por parte da Direção. Evite tudo aquilo que possa constituir uma barreira ao progresso e possa gerar má vontade com os novos funcionários.

  • Evite armadilhas previsíveis

    • Não subestime a complexidade da sua integração. O fator mais comum de complexidade é a integração da tecnologia e a subsequente conversão de contas.
    • Inclua identidade e marca de longo prazo nas conversações relacionadas com o acordo. A estratégia e a abordagem da marca devem ser desenvolvidas no início do ciclo de negócios para alavancar quaisquer marcas recém-adquiridas e determinar como se encaixam na estratégia de marca do comprador.
    • Estabeleça um plano de entrada para novos operadores comerciais. Certifique-se que os parceiros de vendas compreendem as novas plataformas que estão a vender e que os sistemas de comissões têm em conta as vendas entre plataformas. O atendimento ao cliente e outros sistemas de suporte a vendas devem fornecer serviços completos e atualizados para evitar a frustração do cliente e dos parceiros.

  • Nomear um Gabinete de Gestão de Integração (GGI) experiente para gerir a integração

    • Identifique as principais funções e requisitos para a integração no início da transação. Avalie os recursos, as aptidões e a capacidade da sua equipa para apoiar a integração e gerir os negócios.
    • Crie um gabinete de gestão da integração (GGI). Este pode coordenar fluxos de trabalho, definir resultados e um cronograma e fornecer um fórum para analisar os desenvolvimentos.
    • Inclua conhecimentos internos do comprador e da empresa adquirida no GGI. Assim, pode ser definida a metodologia de integração que conduza à integração total da empresa-alvo.

A chave para aumentar o valor do negócio está na identificação e implementação de sinergias ao nível dos custos e das receitas. Não subestime o esforço para executar a integração ou o impacto que isso terá sobre os seus clientes e funcionários..

Leia o relatório completo do setor de pagamentos. Em caso de dúvida ou se pretender discutir a sua estratégia de M&A e a estratégia de integração, contacte Charlie Alexander. 

Avaliações crescentes significam menor margem para erro
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Capítulo 8

Tecnologia, Media e Entretenimento & Telecomunicações

Avaliações crescentes significam menor margem para erro

A retenção de talentos criativos e os mecanismos de inovação são fundamentais para as empresas de TMT numa altura em que as valorizações nas Fusões e Aquisições aumentam.

Os valores das transações estão a aumentar nos setores dos media e entretenimento e telecomunicações (TMT) sendo que o ano de 2018 terá superado os níveis recorde registados em 2015–16, numa altura em que empresas com grande liquidez e investidores financeiros estão a competir por empresas-alvo.

Avaliações altas remetem para a necessidade das empresas de TMT encontrarem um caminho fiável para capturarem sinergias, adotando as suas abordagens típicas e optando por uma estratégia de integração ágil e focada no valor, com base nos objetivos de cada negócio. A integração deve alimentar a inovação, inspirar talentos e catalisar a transformação necessária para singrar, à medida que a próxima geração de tecnologias vai amadurecendo.

  • Não destrua o seu mecanismo de inovação

    • Quando empresas grandes e maduras compram empresas mais ágeis, muitas vezes sufocam a cultura e o espírito inovador da empresa-alvo por meio de processos onerosos e integrações desnecessárias. Uma estratégia de integração com uma finalidade própria e específica define uma estrutura e o que tem de ser integrado agora, o que pode ser adiado, e o que deve continuar separado no futuro próximo.
    • Desenvolver prioridades de integração baseadas na lógica da aquisição. Deseja alinhar os roteiros dos produtos no imediato? A integração de processos administrativos deve ser rápida para permitir sinergias em termos de custo? Certos ativos devem permanecer separados para possível desinvestimento futuro?
    • Saiba por que razão está a integrar as funções e atividades programadas para integração. Qual objetivo comercial serve cada um? Não integre só por integrar.

  • Reter e motivar talentos inovadores

    • Acompanhe os talentos que podem representar uma parte significativa do valor de uma aquisição neste setor: engenheiros e criativos. Alienar esses funcionários é uma maneira rápida e segura de destruir valor.
    • Proceda a uma forte due diligence em termos de capital humano antes de assinar o acordo para compreender o que os motiva — e desenvolva programas bem pensados e criativos para retê-los e inspirá-los.
    • Defina que comportamentos têm — e não têm — de ser alterados para permitir que as mentalidades criativas prosperem enquanto colhem os merecidos benefícios da escala e do controlo da empresa.

  • Catalisar a transformação dos negócios

    • Considere como o processo de integração pode tornar-se num agente para uma transformação mais abrangente dos principais elementos operacionais, tanto no comprador como na empresa-alvo.
    • Pergunte-se quais os avanços tecnológicos, como automação e robótica, machine learning e análise de dados, que podem melhorar a competitividade da empresa combinada durante a integração, em vez de tentar modernizá-los posteriormente.

  • Seja realista - e mantenha o foco

    • Não parta logo do princípio de que existem sinergias de custo significativas até compreender o negócio da empresa-alvo. Ao contrário das fusões horizontais, os compradores de negócios verticais carecem de experiência operacional nos mercados em que estão a entrar e provavelmente encontrarão menos redundâncias administrativas do que esperavam quando analisarem as operações da empresa-alvo.
    • Mantenha o foco na lógica da transação, definindo os Key Performance Indicators (KPIs) alinhados à transação e monitorizando-os pelo menos dois anos após o encerramento. As medidas de avaliação devem ser diversas (técnicas, orientadas para o cliente, financeiras, relacionadas com funcionários) e devem ser históricas e preditivas.
    • Os principais executivos devem envolver-se e ser responsabilizados no processo de integração durante o tempo que for necessário para garantir as sinergias do acordo..

Nesta era de fortes valorizações, os responsáveis por acordos nas áreas de TMT têm ainda mais a perder se fizerem um planeamento superficial da integração e da criação de sinergias. Devem desenvolver estratégias de integração personalizadas e adequadas ao objetivo, com forte incidência na captura do valor do negócio.

Leia o nosso relatório completo sobre o setor de Tecnologia, Media e Telecomunicações. Para saber mais informações, contacte Ken Welter. 

Resumo

As integrações pós-fusão são empolgantes e dinâmicas e podem criar mudanças positivas significativas. A fusão é apenas o primeiro passo para criar uma equação 1 +1>2. Mas está na hora de repensar a métodos tradicionais de integração. Modelos de negócios em mudança, concorrência nova e mais ágil e tecnologias emergentes, como inteligência artificial e robótica, representam ameaças e oportunidades. 

Sobre este artigo

Brian Salsberg
por Brian Salsberg

EY Global Buy and Integrate Leader

Passionate acquisition and merger integration leader and aficionado of all things deal-related. Global citizen. World traveler. Husband. Father of two.

Colaboradores

David Gale,

 

Jeff Wray,

 

David Lambert,

 

Arda Ural, PhD,

 

Ambar Boodhoo,

 

Neil Desai,

 

Adam Sorensen,

 

H. Mallory Caldwell

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