Global usikkerhed aktualiserer klassisk økonomistyring

Inflation, brudte forsyningskæder og truende recession gør fremtiden mere usikker. CFO’en har et etableret værktøj, som bør aktiveres nu.

For nogle år tilbage arbejdede mange virksomheder ganske metodisk med lønsomhedsanalyser og transparens og skalerbarhed i omkostningsbasen. Hvad koster det at servicere en given kunde? Hvor tjener vi egentlig pengene? Hvad er lønsomheden i de forskellige salgskanaler? Hvordan er omkostningsstrukturen i forskellige produkter? Hvilke kontraktlige bindinger har vi til kunder og leverandører, og hvad koster de os egentlig?

Metoderne – som er velkendte i de fleste økonomiafdelinger – kunne være activity-based costing (ABC) eller andre omkostningsallokeringsmodeller. Grundtanken er, at virksomheden skal kunne se forskel på lønsomme og ikke-lønsomme kunder og produkter. Det vil sige, at den både kan relatere direkte omkostninger til kunden (hvilke materialer og ressourcer indgår i produkt og ydelse?) og indirekte omkostninger (hvilken andel af fx husleje, salgsressourcer og logistikservices kræver denne kunde?).

Uden denne analyse kan to kunder se lige værdifulde ud, selv om den ene trækker mange timer i efterservice og mange ressourcer i sælgertid. Tilsvarende kan der være stor forskel på en ordre, der kommer gennem en digital salgskanal og en anden, som kræver ressourcer i en fysisk butik. Helt logisk kan dette fokus føre til, at salgsfunktionen ikke blot belønnes for at skabe toplinje, men for at skabe den mest lønsomme kundeindgang. Dermed bliver økonomistyringen adfærdsregulerende i organisationen.  

Samler støv i skuffen

Vækst og gode tider har imidlertid ladet denne intelligente, datadrevne og alligevel klassiske økonomistyring glide i baggrunden. Mange virksomheder har fokuseret på at vækste toplinjen og få mere ny forretning. I flere år har der ikke været voldsomt store klapsalver i bestyrelser og direktioner, hvis CFO’en troppede op med en detaljerig plan for at skabe bedre lønsomhedsstyring og omkostningstransparens. ABC-metoden samler med andre ord støv i mange skuffer i de danske økonomiafdelinger.

Nu er det tid til at trække denne hammer op af værktøjskassen, for den tilbyder ledelsen en intelligent tilgang til at handle på uforudsete risici og driftsforstyrrelser. Driverne er truende recession, inflation, forstyrrelser i forsyningskæden og nye risici fra geopolitisk ustabilitet. Metoderne erstatter naturligvis ikke krisestyring eller langsigtet fokus på bæredygtig transformation, men brugt rigtigt øger de virksomhedens evne til at reagere og til at reducere negative effekter. Både i korte kriserelaterede skift og i langsigtede, dybere transformationsprocesser.

I et lavvækst-scenarie bliver optimering af bundlinjen helt automatisk et fokusområde. Men konjunkturskiftet er i min optik ikke den væsentligste årsag til, at CFO’en skal byde ind med disse værktøjer, som er placeret solidt i økonomi-controllernes og analytikernes kompetencemæssige komfortzone.