Comment remodeler votre avenir avant qu’il ne vous remodèle ?

Transformer. Réinventer. Repenser. Comment votre stratégie de M&A doit garantir votre croissance future.

La première enquête Global Capital Confidence Barometer d’EY a été lancée il y a 10 ans, juste après la crise financière mondiale. À l’époque, ses résultats reflétaient un grand malaise sur les marchés. Aujourd’hui, nous vivons de nouveau une période d’incertitudes. Bien que cela n’ait rien de comparable avec ce que nous avons connu il y a une décennie, il n'est pas besoin d'aller très loin pour découvrir des titres négatifs et des spéculations négatives sur les perspectives économiques.

Cependant, il existe une différence de taille entre la situation de l’époque et celle d’aujourd’hui : c’est la façon dont les cadres dirigeants envisagent l’incertitude. Il y a 10 ans, les conseils d’administration étaient paralysés par l’incertitude. Aujourd’hui, elle les motive. Le conseil d’administration de 2019 se concentre sur la gestion proactive des risques et sur la saisie des opportunités de rupture.

C’est pour cette raison que les cadres d’entreprises internationales sont plus optimistes dans leurs perspectives que de nombreux commentateurs économiques et commerciaux : ils renforcent la résilience de leurs opérations tout en jetant les bases d’une croissance future. Pour ce faire, ils utilisent trois méthodes essentielles.

     
  • Transformer les résultats : inculquer la discipline financière tout en réalignant les portefeuilles, optimiser les performances stratégiques, opérationnelles et commerciales pour une croissance pérenne
  • Réinventer leurs écosystèmes : rechercher des collaborations et des modèles économiques plus innovants pour accéder à de nouveaux marchés et de nouveaux clients
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  • Repenser leur avenir : tirer les leçons du passé tout en envisageant l’avenir dans un monde digital hyper-rapide

Pour la majorité des personnes interrogées, le moyen le plus rapide de réaliser cette transformation est par le biais des opérations de M&A. Le Baromètre s’est révélé être un guide fiable du marché des M&A au cours de la décennie qui a suivi la crise financière mondiale. Il a correctement prédit l’évolution de la confiance et a mis en évidence les principaux moteurs des opérations. Un nombre record de cadres cherche désormais à effectuer des stratégie et transactions au cours des 12 prochains mois et, malgré les événements imprévus, les perspectives pour les opérations sont bonnes.

Les cadres qui sauront équilibrer les risques et les avantages des M&A seront les mieux placés pour réorganiser leurs entreprises et leur assurer un meilleur avenir.

Le graphique ci-dessous témoigne de précision constante avec laquelle le Baromètre a prédit l’activité des M&A au niveau mondial.

Les 10 questions essentielles que les cadres doivent se poser pour améliorer leurs opérations de M&A dans l’économie d’aujourd’hui

1Est-il possible de réorganiser mon portefeuille plus rapidement que ne se réorganise le secteur autour de moi ?

Les cadres doivent déterminer la relation qui existe entre leur écosystème et un paysage sectoriel en évolution pour mieux se positionner sur les opportunités de croissance émergentes.

2Le lien manquant dans mes données est-il de mon fait ?

Les entreprises doivent utiliser leurs données internes ainsi que des informations externes différenciées pour mettre en évidence les potentiels marchés en développement plutôt que de supposer que l’activité économique qui fait la une des journaux est un guide fiable.

3Tarifs, commerce ou statu quo ?

Les cadres doivent prendre en compte la modification des schémas commerciaux, sans pour autant leur permettre de faire sensiblement dévier la stratégie décidée.

4Dois-je regarder dans une direction différente pour voir les choses plus clairement ?

Les entreprises doivent adopter à la fois une vision « inside-out », c’est-à-dire se concentrer sur leurs atouts intrinsèques pour s’imposer sur les marchés, et une vision « outside-in », qui fait la part belle au client, pour comprendre comment les investisseurs et les autres acteurs les perçoivent.

5Marché développé, émergent ou propre ?

Grâce à la technologie, il est possible de délivrer un service de plus en plus sur mesure. Les cadres doivent s’efforcer de concentrer au maximum leurs ressources sur l’attraction et la fidélisation des clients.

6L’automatisation permettra-t-elle d’atténuer la compression des marges ?

Avec la hausse des prix des intrants, les cadres doivent accélérer l’automatisation de leur entreprise pour réduire les coûts et maintenir la croissance des profits.

7Suis-je en train de créer ma propre trappe à liquidité ?

Les cadres doivent remettre en question le statu quo et tester constamment leurs processus de trésorerie et de fonds de roulement pour maximiser la liquidité et libérer du capital pour les réinvestissements.

8Suis-je au fait de la prochaine révolution dans mon secteur ?

Avec la refonte des secteurs traditionnels, les cadres doivent se constituer des sources d’information et de renseignement pour suivre en permanence les technologies et les concurrents émergents susceptibles de saper leur business model.

9Comment combler l’écart ?

Les modèles d’évaluation traditionnels n’étant pas toujours capables d’évaluer pleinement les nouveaux business models et les nouvelles technologies, les cadres doivent utiliser des techniques de modélisation plus poussées et modéliser un éventail plus large de scénarios pour les principales hypothèses d’entrée.

10Suis-je capable de faire ressortir la valeur sociale de mon entreprise ?

Étant donné que les problèmes de société augmentent les risques pour les entreprises, les cadres doivent être en mesure d’expliquer de manière convaincante en quoi leur objectif ne se limite pas au profit et en quoi leurs opérations de M&A permettent d’atteindre le but fixé.

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Ce qu'il faut retenir

L’enquête Global Capital Confidence Barometer (pdf) d’EY mesure la confiance des dirigeants d'entreprises concernant les perspectives économiques et identifie les tendances et les pratiques des conseils d’administration en matière de gestion des priorités financières.