La crise sanitaire mondiale va-t-elle accélérer la transformation des entreprises ? La crise sanitaire mondiale va-t-elle accélérer la transformation des entreprises ?

Les dirigeants redéfinissent les stratégies de leurs entreprises et prévoient d'investir pour sortir de la crise.

    En résumé
    • Bien que les revenus et les bénéfices aient été fortement impactés par la crise sanitaire, les entreprises semblent satisfaites des performances qu'elles ont réalisées pendant la pandémie. Elles reconnaissent cependant la nécessité d'investir pour la reprise.
    • La plupart des dirigeants ont procédé à un examen complet de leur stratégie et de leur portefeuille, en se concentrant sur l'investissement dans le numérique et les technologies centrées sur le client.
    • Le M&A sera une option stratégique privilégiée pour les entreprises qui cherchent à accélérer leur croissance dans un monde post-pandémique.

    La pandémie a provoqué une remise à plat stratégique, avec des intentions d'investissement à la hausse qui visent désormais bien plus à construire le monde d'après qu'à assurer la survie de l'entreprise.

    Parmi les sentiments qui animent les investisseurs, le soulagement et l'optimisme dominent largement les réponses données dans notre dernier EY Global Capital Confidence Barometer, un sondage mené auprès plus de 2 400 cadres de sociétés de capitaux dans le monde.

    D'abord le soulagement, dans la mesure où les entreprises ont connu une période de perturbation et d'incertitude intenses où le revenu des entreprises a chuté de 88 % dans le monde, la rentabilité de 92 %.

    Mais aussi l'optimisme, car les leçons tirées de cette crise mondiale ont encouragé les dirigeants à apporter des changements profonds à leurs activités. La grande majorité - 86 % - ont ainsi procédé à une revue complète de leur stratégie et de leur portefeuille pendant la pandémie.

    Cette remise à plat stratégique se veut résolument axée sur un nouveau programme de croissance. Au début de la pandémie, de nombreuses entreprises ont en effet agi dans l'urgence, en prenant une série de décisions opérationnelles de façon très rapide ou en passant à un environnement totalement numérique et en gérant à distance les défis stratégiques, commerciaux et opérationnels. Cette agilité a forgé un état d'esprit optimiste, et une vision renouvelée de l'avenir de l'entreprise. Elle a également fourni une boite à outil méthodologique éprouvée dans l'adversité - réinitialiser, réaligner, redémarrer.

    Now almost two-thirds (63%) of companies plan to increase investment in technology and digital capabilities. Just under two-thirds (57%) will boost investment in customer engagement.

    Parmi les entreprises qui ont fait le choix de ce réalignement stratégique, nombreuses sont celles qui renforcent leur portefeuille d'actifs ou se séparent de certaines de leurs activités. Près de la moitié des répondants (49 %) prévoient ainsi de réaliser des acquisitions dans les 12 prochains mois. La majorité (65 %) recherchent des actifs à l'international. Pour la plupart, ils cherchent à acquérir des start-up innovantes ou des concurrents, notamment dans le domaine technologique pour se rapprocher de leurs clients et perfectionner les canaux numériques qui se sont révélés essentiels lors des confinements successifs. Bien que la sortie de crise soit envisagée, l'ensemble de ces tendances devraient encore perdurer car les changements de comportement constatés depuis le début de la pandémie semblent devoir se maintenir au-delà des consignes données par les gouvernements.

    Aujourd'hui, cet investissement est déjà en cours. Le second semestre 2020 a été le plus élevé jamais enregistré pour les M&A. Les entreprises sont de toute évidence dans les starting blocks et se préparent de manière proactive à la transformation de leur marché.

    Si la pandémie reste le principal risque pour les entreprises aujourd'hui, les problèmes préexistants n'ont cependant pas disparu pour autant. Nombre d'entre eux se sont même aggravés. Changement climatique, création d'une valeur long terme au bénéfice de toutes les parties prenantes, les réflexions qui avaient été amorcées avant la crise restent d'actualité, voire se font plus pressantes.

    Les entreprises naviguent également dans un environnement économique et géopolitique mondial en profonde mutation. Les effets à long terme de la COVID-19 commenceront en effet à se cristalliser dès cette année. La gestion de ces risques politiques nécessite de lancer une analyse géostratégique et d'en tenir compte au niveau opérationnel. Une démarche qui demande une intégration complète et transversale de la gestion des risques politiques dans la gestion des risques, la stratégie et la gouvernance au sens large.

    Suite aux événements récents, les dirigeants s'attendent donc à une véritable remise à plat de l'environnement concurrentiel, économique, géopolitique et social. La COVID-19 a mis encore plus l'accent sur la transformation, et les entreprises prévoient maintenant non seulement de rétablir leurs performances, mais aussi de redéfinir leur stratégie pour envisager l'avenir sous les meilleures hospices.

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            Photographers watch the Soyuz spacecraft launch from the Baikonur
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    Chapitre 1

    L'impact de la pandémie

    Expérience des entreprises, action et réaction à la COVID-19

    Les entreprises tirent les leçons de la pandémie et prévoient d'investir pour sortir de la crise.

    Les effets de la pandémie devraient durer jusqu'en 2022, mais ne devraient pas laisser de stigmates à long terme.

    Comme pour la pandémie elle-même, l'expérience des cadres de tous les secteurs a été variée - aucune entreprise n'a connu le même parcours en 2020. Les entreprises et les secteurs situés à l'épicentre du maelström économique ont vu leur croissance sévèrement se contracter. En revanche, pour d'autres, la pandémie et les fermetures associées ont offert des opportunités, par exemple dans le domaine technologique. Malgré ces disparités, la grande majorité d'entre eux ont subi une perte de revenus et de rentabilité.

    Alors que les dirigeants envisagent maintenant de revenir aux niveaux d'avant la pandémie dès 2022-23, les entreprises examinent leurs activités et leurs empreintes géographiques à la recherche de nouveaux relais de croissance, car nombres économies redémarrent, bien qu'à des rythmes différents.

    Si la majorité des entreprises sont satisfaites de la réponse qu'elles ont apportée à la pandémie en comparaison de leurs concurrents, elles reconnaissent qu'il s'agissait davantage de survivre que de se développer.

    Il est trop tôt pour avoir une vision claire des performances concurrentielles des entreprises dans la mesure où seul un petit nombre d'entre elles ont publié leurs résultats pour l'ensemble de l'année 2020. L'analyse ci-dessous doit donc être lue comme une perception de la performance - les réponses collectées étant plus susceptibles de refléter en partie le soulagement des dirigeants dans une période où le choc a été amorti, que la réalité des opérations.

    Si l'on examine le ratio entre les entreprises surperformantes et sous-performantes, on constate qu'un net sentiment de réussite anime les entreprises qui se sont engagées dans un plan de transformation numérique (plus de 37 % disent surperformer dans cette catégorie plutôt que l'inverse). Ce sentiment s'étend également à la gestion des risques en temps réel (+27 %), à l'innovation en matière de nouveaux produits et services (+14 %) et à la stabilité opérationnelle (+19 %). La transformation numérique et la stabilité opérationnelle ont également obtenu le plus grand nombre d'opinions positives. Les dirigeants expriment leur soulagement d'avoir survécu aux premiers chocs de la pandémie et célèbrent la continuité.

    La réalité opérationnelle est probablement mieux reflétée là où se dessinent un meilleur équilibre entre les performances financières (+1%) et l'engagement des clients (+6%). Avec un chiffre d'affaires et des bénéfices aussi fortement impactés, il serait en effet surprenant de voir autant d'entreprises individuelles en bénéficier par rapport à des concurrents qui évoluent dans le même environnement difficile.

    Les dirigeants reconnaissent également la nécessité de s'engager auprès d'un groupe plus large de parties prenantes, notamment vis-à-vis des employés, des consommateurs et de la société, car ils estiment qu'à long terme, le capital et les talents passeront des organisations qui ne créent de la valeur que pour leurs actionnaires à celles qui créent de la valeur au bénéfice de l'ensemble de leurs parties prenantes.

    Les dirigeants et conseils d'administration devront continuellement évaluer et étalonner leurs performances à mesure de l'arrivée de nouvelles données. En comblant l'écart de perception entre les performances opérationnelles et financières, ils pourront ainsi mieux comprendre ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, et jeter des bases plus solides pour faire face aux défis qui les attendent.

    L'adaptation dont ont fait preuve les entreprises, surtout dans les premiers jours de la pandémie, est remarquable. Cette flexibilité et cet esprit d'innovation seront clé pour leur futur.

    La réponse à la pandémie doit être nécessairement tournée vers l'avenir, car les entreprises prévoient de maintenir ou d'accroître leurs investissements dans les années à venir.

    Nous savons que les entreprises qui ont investi au lendemain de la crise financière mondiale (GFC) ont récolté les fruits de la reprise. Si la pandémie actuelle est fondamentalement différente de la crise financière que nous avons connue en 2008, des opportunités similaires se présenteront lorsque l'activité économique reviendra à la normale.

    La pandémie a contraint les dirigeants à réévaluer la place et la stratégie de leurs activités. La bonne nouvelle, c'est qu'ils sont encouragés à investir dans la croissance de l'entreprise et la transformation de ses divisions opérationnelles. 63 % des personnes interrogées prévoient ainsi d'augmenter les investissements dans la transformation numérique et 57 % des dirigeants prévoient d'augmenter l'engagement client.

    En tirant des leçons de leurs performances récentes, les entreprises pourront mieux cibler leurs investissements, et ainsi à la fois renforcer leurs portefeuilles d'activités et apporter la résilience et l'agilité nécessaires à leur croissance.

    La pandémie reste actuellement la plus grande menace pour les entreprises, mais l'évolution de l'environnement économique est également une préoccupation majeure, et les risques pré-pandémiques n'ont pas disparu.

    Malgré le déploiement progressif du vaccin, les personnes interrogées ont clairement indiqué que la pandémie de COVID-19 et les restrictions de l'activité économique constituent l'un de leurs principaux risques. Elles s'inquiètent également de la solidité de la reprise.

    L'évolution de la situation sera dictée par la rapidité et le succès du déploiement de la vaccination à l'échelle mondiale. Par ailleurs, elle ne sera probablement pas répartie de manière uniforme, et les marchés reprendront à des vitesses différentes, tout comme les secteurs. Les entreprises doivent donc s'assurer qu'elles sont en mesure de tirer profit de l'accélération de l'activité dès que celle-ci reprendra.

    Autre tendance à surveiller, la fragmentation de l'économie mondiale. Il existe déjà deux zones commerciales établies, en Amérique du Nord et en Europe, et une troisième, émergente dans la région Asie-Pacifique. Le partenariat économique régional global (RCEP) devrait stimuler les échanges entre les 15 signataires de la région Asie-Pacifique. Mais comme on l'a vu dans les négociations entre le Royaume-Uni et l'UE, les accords commerciaux peuvent contenir des clauses, telles que les règles d'origine (rules of origin), qui imposent des barrières douanières à ceux qui se trouvent à l'extérieur de la zone économique. Les entreprises ont passé les trois dernières décennies à mettre en place des opérations et des chaînes d'approvisionnement étroitement intégrées. La pandémie a mis en évidence les faiblesses d'une concentration géographique excessive. Les dirigeants ne voudront cependant pas dupliquer les opérations dans plusieurs pays si l'économie mondiale continue de se fragmenter.

    Les tensions croissantes entre les principaux blocs commerciaux pourraient par ailleurs exacerber ces préoccupations, surtout si la rhétorique protectionniste se transforme en véritables barrières commerciales.

    Outre ces nouveaux risques pour la croissance, les entreprises n'ont pas oublié les périls pré-pandémiques. L'urgence climatique n'a, en effet, pas disparue. De même, la menace que représentent les bouleversements technologiques pour les entreprises existe toujours. La COVID-19 a peut-être puissamment occupé les esprits, mais ces défis se sont également intensifiés dans l'intervalle. Le programme d'aide budgétaire de l'UE et l'aide attendue sous l'administration Biden placent les technologies vertes et l'accélération des investissements dans le secteur technologique au sens large (intelligence artificielle, 5G, robotique) au centre des préoccupations. Les entreprises seront davantage incitées à investir dans ces domaines, en particulier celles qui reçoivent des fonds de ces programmes.

    Le renforcement des capacités numériques étant un élément de plus en plus critique pour l'activité, les stratégies de transaction sont axées sur le numérique.

    Pour la grande majorité des personnes interrogées, la pandémie a conduit à une réévaluation de la stratégie de M&A. En plus de mettre davantage l'accent sur la résilience de la cible potentielle, ils disent examiner sa stratégie numérique et son alignement technologique. Ils déclarent dans le même temps chercher à réévaluer et rééquilibrer leur portefeuille d'actif. De nombreuses entreprises voient ainsi les retombées de la pandémie comme une opportunité d'accroître leurs parts de marché, mais aussi d'accélérer la commercialisation de leurs produits et services.

    Seule une petite minorité des répondants déclare que l'expérience de la pandémie n'a eu aucun effet sur leur stratégie de M&A.

    L'expérience de la pandémie a joué le rôle d'un signal d'alarme pour de nombreux répondants. Bien que satisfaits de leurs performances, les entreprises cherchent à prendre des mesures et investir pour préparer leur entreprise au monde de l'après COVID. Beaucoup anticipent ainsi un changement de périmètre important dans leur business.

    
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    Chapitre 2

    L'impératif stratégique

    Réinventer sa stratégie, au-delà de la pandémie

    Des examens stratégiques sont en cours, alors que les entreprises se préparent à un monde post-COVID-19.

    Pour de nombreux dirigeants, l'émergence de la pandémie COVID-19 et le choc économique qui en a résulté, ont représenté une menace existentielle pour leur entreprise. Il n'est pas surprenant que plus de 86 % d'entre eux aient procédé à un examen complet de leur stratégie et de leur portefeuille en 2020. Pour les deux tiers (66 %), cela n'était pas prévu - il s'est donc agi d'une réponse directe à l'évolution des événements.

    Comprendre l'impact de la pandémie et investir dans la technologie et le numérique permettra de soutenir les programmes de croissance stratégique des entreprises.

    Ces examens visent à mieux comprendre et gérer l'impact à long terme de la COVID-19 sur leur entreprise et leur secteur. De nombreux aspects du changement provoqué par la pandémie restent flous. En temps normal, grâce à la fiabilité des prévisions sur les cycles économiques, les modèles d'entreprise restent relativement stables. Les orientations sont généralement claires et aucun changement majeur n'est nécessaire. Dans une période de fortes perturbations comme celle que nous vivons, ces modèles peuvent au contraire être amenés à évoluer drastiquement.

    Les entreprises tentent de déterminer quels changements induits par la pandémie sont temporaires ou permanents. Mais une chose est sûre, les investissements dans la technologie et les capacités numériques seront essentiels.

    L'identification des domaines de croissance potentiels et la décision difficile de se défaire d'actifs peu performants sont fermement inscrites à l'ordre du jour des entreprises. La période de reprise qui avait suivi la crise financière mondiale montre clairement que ces deux actions avaient accéléré la reprise.

    Les clients sont au cœur des ambitions stratégiques de croissance, les entreprises cherchant de nouvelles voies de croissance et d'optimisation.

    Les entreprises placent activement le client au centre de leurs plans. Un aspect de la pandémie a été l'éclatement des chaînes de valeur, tant en amont avec les fournisseurs qu'en aval avec les clients. Les entreprises investissent dans la technologie pour accélérer la digitalisation du parcours du client et pour transformer les processus commerciaux. Elles étudient de nouveaux modèles de tarification innovants et adaptent leurs équipes de vente afin d'attirer et de fidéliser les clients.

    Il s'agit là d'un élément clé de la lutte contre la pandémie. Si une entreprise ne peut pas fournir ses produits et services à ses clients, elle est en grave difficulté. Si elle ne peut pas offrir un meilleur produit ou service, y compris une gamme plus large, à un prix que les clients sont prêts à payer, elle prendra du retard sur la concurrence. À une époque où les revenus et les profits sont plus difficiles à réaliser, les entreprises chercheront tous les moyens possibles de faire progresser leur part de marché.

    Le manque de capacités technologiques freine les ambitions, tout comme les contraintes de capitaux et l'inertie interne.

    Alors que les plans de transformation ont été dynamisés par la pandémie, les dirigeants sont confrontés à de violents vents contraires. Les carences actuelles en matière de technologies de pointe est critique. Le fait d'être à la pointe de la technologie a été le principal facteur de différenciation au cours de l'année écoulée. La technologie est le grand catalyseur. Mais elle a un coût, tant en termes de capital que de compétences appropriées pour l'exploiter.

    La pandémie figure parmi les plus grands défis auxquels les entreprises ont été confrontées dans l'histoire récente. Les dirigeants devront réimaginer leur stratégie et leurs valeurs dans le contexte du retour à une nouvelle normalité, ce qui exigera des organisations qu'elles transforment fondamentalement leurs aspirations et leurs modèles de fonctionnement - et ce, à grande vitesse.

    L'un des problèmes qui revient régulièrement dans les articles universitaires sur les raisons de l'échec des stratégies est qu'elles ne sont souvent pas applicables - elles fonctionnent sur le papier mais pas dans la pratique. Cet obstacle à la réussite est confirmé par 15 % des cadres interrogés. Une stratégie qui peut être à la fois conçue et réellement mise en œuvre fera donc la différence dans le monde post-pandémique. Michael Beer, professeur émérite d'administration des affaires à la Harvard Business School, le souligne : : "Presque toutes les organisations sont confrontées à d'énormes défis stratégiques, souvent avec la nécessité de réimaginer leur objectif, leur identité, leur stratégie, leur modèle d'entreprise et leur structure. La plupart de ces efforts de transformation sont voués à l'échec. Et, dans la plupart des cas, ils rateront la cible. Non pas parce que la nouvelle stratégie est imparfaite, mais parce que l'organisation ne peut pas la mener à bien".

    En outre, ce sont les restrictions de capitaux, les difficultés d'application des plans de transformation, et le manque de ressources de haut niveau qui freinent ces ambitions.

    Cependant, les changements nécessaires sont indispensables - car ils concernent un futur qui n'est pas si lointain. Les dirigeants doivent donc aller plus loin que le simple colmatage des problèmes soulevés par la pandémie. C'est une occasion de recadrer, de réimaginer et de réinventer la stratégie de l'entreprise, une bataille que les dirigeants doivent mener avec un engagement total, et dont le principal catalyseur sera les investissements dans le numérique et la technologie.

    Il ne s'agit plus de se demander: "pouvons-nous nous permettre de nous lancer dans tel plan de transformation?" mais bien plutôt : "pouvons-nous nous permettre de ne pas le faire" ?

    
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    Chapitre 3

    A quoi s'attendre sur le marché des M&A ?

    Faire face à l'avenir

    La nécessité d'accélérer la transformation stratégique encourage les dirigeants à réorganiser leurs portefeuille d'actifs, malgré l'incertitude aiguë dans laquelle ils sont jetés.

    L'année a été exceptionnellement active dans le domaine des M&A. Les négociations mondiales se sont pratiquement arrêtées au deuxième trimestre à cause de la pandémie. Les entreprises se sont davantage concentrées sur la gestion des incertitudes nouvelles liées à la continuité des activités que sur la conclusion de contrats. Mais depuis juillet, on a assisté à une nouvelle accélération des acquisitions. Cette tendance devrait se poursuivre, car les entreprises se positionnent en vue de la reprise de l'activité économique et du changement du paysage industriel.

    Le second semestre de 2020 a été le plus fort jamais enregistré, avec une valeur qui a plus que doublé entre le premier et le second semestre. Les conditions pour M&A restent favorables, notamment avec des taux d'intérêt bas, des marchés de capitaux accommodants et des capitaux privés abondants.

    De nombreux accords ont été annoncés, axés sur l'élargissement des services et des offres aux clients. Ce sera probablement le principal moteur des accords à court terme, car les entreprises cherchent à les fidéliser grâce à une offre plus large et une meilleure expérience d'achat.

    Avec près de la moitié des entreprises interrogées (49 %) qui prévoient de procéder à des acquisitions au cours des 12 prochains mois, on peut s'attendre à ce que cet environnement favorable aux transactions se poursuive.

    Des opérations visant à acquérir des actifs différenciants viendront soutenir le marché des M&A à court terme, mais les entreprises pourraient également se lancer dans des fusions plus ambitieuses impliquant des transformations profondes de leur business model.

    L'expérience de la pandémie a contraint les entreprises à revoir leur stratégie et leur portefeuille. Cela les a aidées à identifier les domaines qui nécessitent des investissements - et ce, à un rythme soutenu. De nombreuses entreprises chercheront à conclure des accords pour répondre rapidement à ces exigences, la plupart des accords conclus au cours des 12 prochains mois étant axés sur des investissements complémentaires et l'acquisition de capacités spécifiques. L'accent sera mis sur le renforcement des capacités numériques et technologiques, ainsi que sur l'achat d'actifs et le recrutement de talents pour pérenniser le modèle de l'entreprise.

    Pour une minorité non négligeable de structures, les petites acquisitions ne suffiront pas. Elles chercheront à faire des acquisitions transformatrices qui changeront complètement l'échelle et l'orientation de leurs activités.

    Pour chaque entreprise, ces décisions seront tributaires de l'évaluation des performances réalisées durant la pandémie. Il existe une volonté manifeste de réévaluer, de réinventer et de recadrer leur avenir. Mais elles devront faire preuve d'audace dans leurs ambitions.

    L'acquisition de technologies, l'innovation et d'autres capacités stratégiques doivent être les principaux moteurs de la transaction en 2021.

    Les transactions envisagées pour les 12 prochains mois sont alignées sur les intentions d'investissement des dirigeants pour la reprise - une indication claire que les transactions peuvent être la voie la plus rapide vers la transformation.

    Les entreprises se tournent vers le M&A pour stimuler leurs perspectives de croissance. Elles vont acquérir des technologies, des talents, de nouvelles capacités de production ou des start-up innovantes. Les entreprises cherchent des cibles intersectorielles pour élargir leur offre de produits et de services, ce qui constitue un facteur de différenciation essentiel pour attirer et retenir les clients sur un marché où la concurrence est féroce. Elles cherchent également à élargir leur marché cible et à consolider leur part de marché existante. Cette orientation peut permettre d'accélérer les tendances actuelles en matière de collaboration, de convergence d'écosystème dans le secteur industriel.

    Le M&A sera également un moyen de renforcer la résilience des activités et de faire face aux nouvelles préoccupations concernant les droits de douane et les flux commerciaux.

    L'aspect critique de cette stratégie porte sur l'accélération de la croissance et la définition du positionnement.

    Le marché des transactions devant rester dynamique dans les prochaines mois, le capital privé est considéré comme le principal concurrent pour les actifs.

    Alors que la valeur des opérations de capital-investissement (PE) a augmenté de 5 % en 20201, le PE s'est concentré sur les entreprises de son portefeuille en vue de renforcer leur résilience et leurs performances opérationnelles, ainsi que sur la création de valeur. Les dirigeants ont examiné leur portefeuille d'actifs existant, en s'assurant qu'ils étaient en mesure de garantir la continuité des opérations dans un environnement incertain.

    En 2021, l'impact du capital-investissement et d'autres formes de capital privé sera probablement plus important. Si les sociétés de capital-investissement étaient actives en 2020, elles le seront probablement davantage lorsque les entreprises se repositionneront pour la reprise. Avec 2,8 trillions de dollars de trésorerie disponible, dont près d'un trillion consacré au rachat d'entreprises, le capital privé est parfaitement positionné pour tirer parti des possibilités de création de valeur pendant la période de reprise.2

    
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    Chapitre 4

    Mondialisation et flux d'investissement

    Nouveau monde ou mêmes schémas ?

    Au-delà des frontières, le M&A reste attrayant pour les entreprises, l'achat dans les pays limitrophes étant l'option préférée par la plupart des répondants.

    Les avantages et les inconvénients de la mondialisation ont été un thème dominant en politique au cours des quatre dernières années. Tant aux États-Unis qu'en Europe, la mondialisation a été citée comme l'un des principaux moteurs de la montée du populisme. Les gouvernements du monde entier ont réagi en introduisant ou en renforçant des lois visant à examiner ou à bloquer les accords conclus en dehors de leurs frontières. Les gouvernements examinent également la manière dont ils construisent et défendent les champions nationaux et réglementent les entreprises, en particulier les grands groupes mondiaux.

    De nombreuses entreprises ont une vision claire de la situation. Agir à l'échelon mondial est essentiel pour acquérir les capacités et les produits capable de booster la croissance. Le marché international des M&A a chuté plus rapidement que l'ensemble du marché des transactions en 2020, car les restrictions de voyage ont entravé certains aspects des transactions internationales, et il a été plus lent à rebondir. Mais les transactions transfrontalières ont connu une reprise dès la fin de l'année.

    C'est dans le domaine des accords interrégionaux que se produira probablement le rebond le plus fort. Dans la région Asie-Pacifique, le RCEP supprimera les droits de douane pour ses pays membres sur une large gamme de produits et établira des règles communes pour le commerce électronique, les échanges et la propriété intellectuelle. L'accord commercial conclu entre 15 nations de la région Asie-Pacifique, qui couvrent un tiers de la population mondiale et du produit intérieur brut, suscite ainsi l'intérêt des répondants de notre étude.

    
            CCB 23 Top five investment destinations

    Les États-Unis et le Royaume-Uni restent les principaux centres de négociations mondiales. Les États-Unis arrivent régulièrement en tête du classement, tant dans le domaine des transactions globales que dans celui des transactions transfrontalières, et le Royaume-Uni apparaît régulièrement dans le top 3. Les États-Unis sont le leader mondial des entreprises technologiques depuis plusieurs décennies, et le Royaume-Uni un leader en Europe. Il n'est donc pas surprenant que les entreprises déclarent qu'elles chercheront à à acquérir des actifs dans ces deux pays au cours des 12 prochains mois.

    L'Allemagne et la France sont au cœur des réseaux économiques de la zone euro et sont leaders dans la fabrication de produits de haute technologie. A mesure que les entreprises automatiseront leur activité, elles devraient donc de plus en plus rechercher les actifs développés dans cette région du monde.

    Pour la première fois en cinq ans, l'Inde fait partie des cinq premiers pays du classement. Le pays a longtemps été présenté comme un marché en plein essor pour les M&A transfrontaliers, mais cela n'avait pas jusqu'ici été pleinement réalisé. Si les entreprises recherchent des opportunités en dehors des marchés historiques, elles s'intéresseront donc probablement à l'investissement en Inde.

    L'Europe est considérée comme une source d'opportunités et de croissance à court terme.

    Au cours de la décennie qui a suivi la crise financière mondiale, il a été considéré que l'Europe accumulait du retard par rapport aux autres pays du monde. Elle a été devancée par les États-Unis, la Chine et l'Asie du Sud-Est.

    Mais avec l'ouverture des économies, l'Europe pourrait être à l'avant-garde de la reprise. Il est également vrai que certaines grandes économies européennes ont souffert plus durement que d'autres pays et que le potentiel de rebond est plus important. Pourtant, l'Europe recouvre une pluralité de pays et de situations économiques. Les entreprises examineront donc les marchés au cas par cas et adapteront leur gain potentiel aux circonstances spécifiques de chacun des pays considérés.

    L'influence croissante des gouvernements dans le monde des affaires aura de plus en plus d'impact sur les investissements et les décisions de M&A.

    La tendance croissante des gouvernements à ériger des barrières au commerce et à la M&A transfrontalière à l'échelle mondiale va créer un vent contraire pour les entreprises qui cherchent à investir à l'international.

    Les dirigeants peuvent mieux surmonter ces obstacles en comprenant les restrictions émergentes et en s'assurant que leur discours sur l'investissement ou l'entrée sur le marché est conforme à ce que les gouvernements tentent de réaliser.

    Ongoing geopolitical challenges have held back or deterred strategic investments, as companies wait for greater clarity.

    As well as being a year of a global public health crisis, 2020 was a year of elevated geopolitical tension. It is therefore no surprise that in 2020 political risk and the probability of political decisions, events or conditions at the geopolitical, country, regulatory or societal level impacted the investment decisions of many companies. But for the majority, this is a pause, not a complete retreat from international investment.

    A persistence of political risk in 2021 will create a high level of uncertainty, challenging companies’ strategy development and execution.

    But there are glimmers of a reduction in tension. The successful negotiations between the UK and European Union about their future relationship and the election of a new administration in the US that may be more willing to engage in multilateral international cooperation may help provide companies with the confidence to reboot their international investment plans.

    Reframing your future for the post-pandemic world

    Planning for success beyond COVID-19 should be built around key insights showcased in this Barometer. Disruptive forces won’t fade with the pandemic, and executives should focus on a number of key considerations today that could enable a better future.

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    Make your strategy fit for the post-pandemic real world — smart thinking that can be implemented in practice, not just theory.

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    Don’t focus on just the now — make decisions focused on creating long-term value — human, financial, societal and consumer.

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    Understand your future consumer and what’s important to them.

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    Look after your talent; otherwise, someone else will.

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    Ensure you fully understand your return on investment (ROI), especially with digital and technology.

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    Make bold moves — act fast to take advantage of opportunities.

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    Ensure you have the capital required to fund your reshaped strategy.

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    Be clear about your corporate purpose and how to communicate to stakeholders, employees and society.

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    Build-out your ecosystems beyond the usual suspects — consider cooperation with competitors.

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    Don’t sit on the M&A sideline — active acquirers may outperform.

    Ce qu'il faut retenir

    The EY Global Capital Confidence Barometer (pdf) gauges corporate confidence in the economic outlook and identifies boardroom trends and practices in the way companies manage their Capital Agendas.