La transformation digitale au sein des organisations

Comment mesurez-vous la performance de la transformation au sein de votre branche ?

Dans le cadre du projet stratégique, nous avons posé l’excellence opérationnelle comme un axe majeur avec un indicateur stratégique : le Net Promoter Score (NPS). Il est mesuré à partir d’un questionnaire adressé aux clients après la réalisation d’un service (expédition d’un colis en boîte aux lettres, réexpédition, seconde présentation le jour choisi du colissimo ou de la lettre recommandée…). Le NPS et les verbatim qui l’accompagnent sont partagés avec le Réseau et la branche Numérique pour améliorer le parcours client et garantir une expérience client réussie. Mix d’une question fermée sur la recommandation et de questions ouvertes, nous avons parfois sur ces dernières des avis qui démontrent la complexité du parcours client. Le partage de cette vision client et de cette écoute client sont essentielles pour améliorer nos services. Cet indicateur est intégré aujourd’hui comme KPI de transformation du groupe par Philippe Wahl, PDG du groupe La Poste, pour qui la seule mesure de la qualité industrielle n’est plus suffisante. Au niveau de la Branche Services-Courrier-Colis, nous avons anticipé et cela a transformé les choses. Le NPS est partagé au niveau national et déployé jusqu’à l’établissement. Mesurer la vraie satisfaction du client est une étape importante pour répondre aux enjeux de notre transformation.

Quelle est votre ambition en termes de résultat ?

Notre ambition est d’avoir un NPS Services à 70 qui est la référence des meilleurs e-commerçants. Depuis 2016, nous progressons chaque année de 5 à 6 points, sachant que nous avons un NPS par service et un NPS général. Le taux de réponse est de plus de 20 % ce qui montre un attachement du client à exprimer son avis. Cet indicateur très simple a été très bien approprié par les établissements qui disposent aujourd’hui de vrais leviers d’amélioration.

En 2019, nous étendons le NPS à l’ensemble de nos activités courrier et colis. Par ailleurs, à chaque nouvelle offre, nous nous interrogeons sur l’opportunité de mesurer la satisfaction client avec un NPS.

Avez-vous d’autres indicateurs ?

Nous avons aussi un indicateur de réclamation remonté depuis les centres de relation clients et partagé avec les établissements au quotidien. Le traitement des grands motifs de réclamations est un indicateur important pour l’amélioration continue. Nous avons cette année fait baisser de 10 % le volume de réclamations sur certains services grâce aux actions conduites en transversalité avec les autres branches.

Comment est traitée la priorisation des projets au sein de la RATP ?

Nous avons une démarche bottom up et top down. Pour le bottom-up, les départements remontent des idées et demandes de projets. Nous effectuons une analyse et un travail avec le département pour identifier les projets que l’on souhaite accompagner (formation, acculturation méthodologique) et nous validons sur un cycle semestriel. Le département propose au fil de l’eau, l’entreprise consolide et cadre les demandes budgétaires. Pour la partie top down : nous allons chercher les départements et nous les faisons travailler sur un certain nombre de problématiques en mode atelier pour identifier de nouveaux projets. Par ailleurs, nous avons aussi un réseau de laboratoires d’innovation. Notre département pilote ce réseau d’innovation, les ateliers de design thinking et nous captons des idées. Nous dégageons un indicateur de couverture des priorités respectives à chacun des programmes, au regard de la couverture en termes de projets. Finalement, en 2018 nous avons identifié 30 projets phares pour le plan digital (50 % proposés par les métiers / 50 % proposés par l’équipe digitale).

Comment est assuré le pilotage après la phase d’émergence ?

Sur la phase de réalisation, le pilotage est en discussion. Sur le digital, nous priorisons par la stratégie et pilotons par les délais. Les projets classiques sont priorisés à partir des demandes clients et la réalisation est pilotée par le périmètre fonctionnel. Un Product Owner est nommé pour chacun des projets digitaux, c’est un spécialiste métier qui est accompagné par l’équipe digitale sur les nouvelles méthodologies. Pour la refonte de l’intranet qui impacte de nombreux départements (RH, Communication, Gestion des espaces, DSI, etc.), nous avons une équipe transverse multi-départements et un membre de l’équipe digitale qui pilote le projet. Le Building Information Modeling permet de travailler avec une équipe pilotée de manière transverse ; les travaux impliquent l’ingénierie, les gestionnaires des espaces, le gestionnaire des infrastructures, etc.

Près de 75% des entreprises du classement S&P 500 de 2027 devraient être de nouveaux entrants. Dans ce contexte, les entreprises ont placé l’innovation au cœur de leur feuille de route stratégique : l’innovation les fera prospérer, survivre ou disparaitre.

Pour répondre à ces enjeux, les entreprises ont lancé des programmes d’innovation ambitieux et ont rapidement été confrontées à plusieurs challenges :

• Prioriser les initiatives issues du foisonnement, notamment lié à l’open innovation
• Réduire le timing entre le moment où j’ai une idée et le moment où je la mets en place
• Acquérir les ressources et maîtriser les processus pour passer des POC à l’industrialisation

Les entreprises qui répondent le mieux à ces challenges sont celles qui se concentrent généralement sur les leviers suivants :

• Reprendre les bases en alignant la stratégie d’innovation avec la stratégie corporate.
• Structurer la démarche d’innovation. Calibrer la roadmap, les process et les véhicules d’investissement en fonction des objectifs stratégiques.
• Lancer les programmes d’innovation seulement une fois la démarche d’innovation validée.
• Instiller une culture de l’innovation forte au sein de l’entreprise.

Pour Nicolas Gauthier, CIO de Kering, les socles technologiques doivent pouvoir se configurer rapidement pour s’adapter aux processus business. Pour ce faire, le CIO choisit de s’appuyer sur des architectures normalisées basées sur les standards du marché. Cette flexibilité lui permet de se positionner en centre de ressources pour travailler avec les marques du groupe Kering, mais aussi de s’interfacer rapidement avec des partenaires.

Quels sont vos principaux facilitateurs digitaux ?

Ils sont de plusieurs types : technologiques, de mode de fonctionnement (le fameux mode agile) et de gouvernance, et une culture d’innovation et du partage.

Sur la partie technologique, nous nous renforçons beaucoup (recrutement d'expertises par domaine) et nous basculons fortement vers des socles technologiques qui sont à la pointe. Nous nous dotons de la capacité des outils du monde digital pour être plus rapides, plus flexibles. Tous nos socles technologiques sont des socles qui nous permettent de recomposer facilement un processus business, ou de modifier une hypothèse de fonctionnement business. Nous nous donnons la capacité à faire et défaire facilement ce que l’on a fait.

Pour le e-commerce, quelles solutions adoptez-vous ?

Nous avons choisi majoritairement le cloud pour accélérer nos déploiements. Nous adoptons des solutions pointues qui nous permettent d’améliorer la connaissance client, pour pouvoir appliquer des stratégies différentes par segment client.

En Chine, l'e-commerce ne passe pas seulement par un site d'e-commerce, mais par des places de marché de type Wechat, donc il faut s’interfacer avec elles. Nous mettons en place des socles technologiques qui sont suffisamment flexibles pour s’adapter selon les configurations.

Comment déployez-vous ces socles technologiques pour répondre aux besoins business ?

Nous sommes organisés en centres d’expertise partagée pour les marques. Nous coordonnons et mettons en oeuvre pour elles les initiatives dans tous les domaines fonctionnels, à la fois dans la data, la vente, le CRM, la distribution. Nous développons des expertises et l’outillage pour servir les besoins des marques, comme une boîte à outils. Nous ne faisons jamais à leur place, mais avec elles, c’est une mise à disposition d’expertises et d’outils à laquelle finalement les marques donnent le sens au travers de leur stratégie.

Le digital est une double révolution pour la DSI.

La première, c’est celle de l’architecture du SI. Chacune des missions d’une DSI est aujourd’hui liée à l’architecture :

• Maîtriser la donnée pour qu’elle soit juste, sécurisée et disponible
• Déployer rapidement de nouvelles fonctionnalités, soit par de l’intégration de nouvelles briques soit par du développement spécifique
• Être « innovation-ready » et capable de rapidement déployer de nouvelles technologies digitales
• Se concentrer sur la valeur plutôt que sur l’infrastructure
• Intégrer le SI dans un écosystème digital ouvert

Dans un monde idéal, l’infrastructure s’adapte en temps réel au besoin en ressources, la donnée est unique et partagée, elle est consommée ou mise à jour par des micro-services et utilisée par les applications grâce aux API.

Mais le monde du SI n’est pas idéal, il est hybride… Les systèmes back-office comme les ERP restent le cœur du SI de l’entreprise car ne l’oublions pas, sans eux, l’entreprise s’arrête. Mais plutôt que de vouloir les remplacer, les meilleurs investissent massivement dans les couches d’API pour exposer les données et donner aux applications front office l’agilité nécessaire à l’expérience client.

La deuxième révolution, c’est celle des compétences :

• La DSI doit-elle encore demain savoir gérer des infrastructures à l’ère des applications intelligentes et du Cloud ?
• Les développeurs sont-ils à la DSI ? Dans les métiers ? Dans les startups ?
• Et d’ailleurs, quand l’IA saura développer elle-même des applications, devra-t-on encore avoir des développeurs au sein de l’entreprise ?

Tout n’est pas encore inventé, c’est le principe du digital. Mais ce qui est certain, c’est qu’il faut rapidement avoir la capacité à maîtriser la donnée et l’architecture du SI de l’entreprise.