La transformation numérique des directions financières publiques : sprint ou marathon ?

EY et le groupe services publics de la DFCG ont analysé en profondeur les avancées des technologies numériques et leurs conséquences sur les directions financières publiques. Découvrez les principaux enseignements de notre étude. 

La crise sanitaire liée à la COVID-19 a bousculé le monde dans lequel nous vivons, et fait bouger les lignes de manière si rapide et abrupte, que l’on parle d’un monde d’après. Dans ce nouveau monde, le secteur public est plus que jamais poussé à réagir vite, à proposer des solutions rapidement. Les organisations publiques ont dû faire face à cette situation en un temps record, et certaines ont mieux résisté que d’autres, notamment celles qui avaient pris un peu d’avance en matière de transformation digitale.

C’est un fait, avec la crise, les outils numériques sont devenus incontournables. En rendant possible le télétravail, mais aussi un pilotage financier précis et réactif et en augmentant la force de travail par des automates, ils ont souvent été la clef de la continuité pour de nombreuses entreprises. Le métier de directeur financier s’en est trouvé transformé.

A travers des études de cas sur les pratiques du secteur public (Etat, opérateurs, collectivités, protection sociale…) et au regard des initiatives ou des usages à l’étranger, cette étude vise à décrypter l’ADN du dirigeant financier public de ce nouveau monde.

Car son rôle et ses enjeux évoluent : expert économique, il passe de l’analyse des coûts à l’analyse de la valeur ; conseiller de la direction générale, il passe de l’exécution et du contrôle, à l’analyse et à l’alerte.

Son rôle est à la fois stratégique dans la mesure où il doit fournir des informations précises et fiables aux décideurs pour prendre des décisions urgentes ; et économique, car il doit superviser l’exécution des dépenses et donc le paiement des entreprises mises à mal par la crise.

Actuellement « gardienne du temple », la direction financière de demain sera également jugée responsable du passage à grande échelle des projets de transformation via leur financement et leur sécurisation.

Pour s’adapter, la direction financière dispose d’outils innovants voire disruptifs, qui ont fait leurs preuves, notamment dans le secteur privé ou à l’international : intelligence artificielle, automatisation des processus, blockchain, analytics et big data… les solutions existent.

Pour autant, si le digital est une condition nécessaire, est-il aussi une condition suffisante à la transformation des directions financières ? En effet, les enjeux dépassent la simple question des outils numériques. En témoignent les préoccupations grandissantes liées au « Green budgeting », permettant de recenser l’impact environnemental des dépenses publiques, ou encore les budgets sensibles au genre (Gender budgeting), qui existent déjà en Suède, au Canada, en Inde…

Augmenté d’un baromètre réalisé en septembre 2020, cette étude réalisée par EY Consulting et la DFCG propose des clés de lecture de ces évolutions, et fait des propositions concrètes pour que le DAF public de demain soit encore et plus que jamais au cœur des décisions stratégiques de l’organisation et un acteur indispensable de sa transformation.

Retrouvez sur YouTube le webinaire des 16e Assises nationales des services publics, où a été présentée notre étude. 

Les 8 principaux enseignements de la transformation numérique des directions financières publiques

1. Composantes clés des chantiers de transformation de la fonction financière, les nouvelles technologies et leurs applications concrètes sont encore trop méconnues des directions financières du secteur public

Convaincue de l’apport du digital, les directions financières publiques multiplient aujourd’hui des expérimentations de l’utilisation de technologies innovantes, sans pour autant mener à ce jour des projets d’envergure. Besoin d’être convaincus, besoin de démontrer, les cas d’usage concrets sont bien souvent encore trop méconnus et maîtrisés pour se lancer dans une démarche complète.

2. La dématérialisation, qui a été le vecteur emblématique des transformations menées par les DAF ces 10 dernières années, ne suffit plus 

La finance fait aujourd’hui partie des fonctions les plus “dématérialisées” au sein des fonctions supports.  Déployés à la suite d’impulsions réglementaires fortes, les projets de dématérialisation financière ont bien souvent permis aux responsables financiers de repenser l’organisation et les processus de gestion, et d’apporter plus de valeur aux directions opérationnelles.   Il est temps désormais de lancer des programmes de transformation plus agiles sur la base d’expérimentations éprouvées issues des technologies les plus innovantes.

La dématérialisation (flux, chaînes de validation, documents) (18%), la gestion électronique des documents et le système d’archivage électronique (16%), l’optimisation et la refonte du système d’information financier (12%) et la signature électronique (12%) sont considérés comme les chantiers les plus emblématiques de la transformation des Directions financières.

3. Issues des technologies innovantes, l’automatisation des processus, la data et l’intelligence artificielle suscitent un intérêt grandissant chez les dirigeants financiers

En tête du palmarès des innovations technologiques les plus plébiscitées par les directions financières figurent le pilotage par la donnée et l’intelligence artificielle ainsi que l’automatisation des processus (RPA). On retrouve ensuite les projets liés à la mise en place d’agents conversationnels, pour apporter par exemple un premier niveau d’assistance aux clients de la fonction (directions métiers, fournisseurs). Encore rarement utilisées dans la sphère financière publique, les solutions de data mining et de data analytics, ainsi que la technologie blockchain, présentent pourtant un fort potentiel pour la sphère financière, mais dans un horizon de temps différent. 

Les répondants considèrent que le Robotic Automatisation Process (RPA) et l’intelligent automation sont les innovations les plus à même d’apporter de la valeur aux Directions financières, viennent ensuite dans l’ordre la data analytics et l’intelligence artificielle.

4. Si elle permet de valoriser les métiers de la fonction financière, la transformation numérique pose le défi de la mobilisation de compétences rares et recherchées

La fonction financière publique souffre d’un déficit d’attractivité qui pèse tant sur le recrutement que sur la rétention des talents au sein des équipes. Au sein des directions financières qui se sont engagées dans des projets de transformation globale, les outils numériques ont permis d’apporter des réponses concrètes à des problématiques quotidiennement rencontrées : multiplicité des saisies, tâches chronophages ou contrôles répétitifs avec peu de valeur ajoutée, temps consacrés à la collecte et à la consolidation d’informations au sein de tableaux, etc. Les gestionnaires, largement associés à l’identification des irritants et des solutions d’optimisation, ont gagné en qualité de vie au travail. Toutefois, l’utilisation des nouvelles technologies implique pour les directions financières de disposer de compétences dont elles ne disposent pas toujours.

Les personnes interrogées estiment que le manque de compétences internes ou d’effectifs pour conduire les projets de transformation numérique (24%) ainsi que la réticence au changement des acteurs (décideurs comme agents) et le manque de volonté (17%) sont les principaux freins pour la conduite des projets de transformation numérique. En outre, 56% des répondants considèrent que le niveau d’adéquation des compétences avec le développement des outils digitaux au sein de la fonction finance est peu ou pas satisfaisant.

5. La qualité de service aux directions métiers, l’interopérabilité des systèmes et la qualité des données sont des préoccupations majeures pour les dirigeants financiers aujourd’hui

Les DAF du secteur public expriment le besoin de mieux piloter l’activité, d’établir des prévisions financière plus fines, et d’analyser en temps réel l’exécution du budget. En particulier l’interopérabilité des systèmes utilisés par les directions financières (comptabilité, budgétaire, achats, contrôle interne, etc.), les autres fonctions supports (RH, SI et logistique, etc.) et les directions métiers, est un chantier clé au cœur des ambitions des organisations publiques, et condition de succès d’un meilleur pilotage pour les dirigeants publics.

Les répondants sont aujourd’hui en attente de modernisation et de transformation de la fonction finance quant à l’amélioration de la qualité de service aux directions opérationnelles (24%), l’amélioration des outils finance avec l’écosystème métier (24%) et la qualité des données et de l’information financière (fiabilité et traçabilité) (18%).

6. Les nouvelles exigences de transparence et de contrôle qui pèsent sur la responsabilité des gestionnaires imposent de renforcer le rôle du DAF public et de lui donner les moyens d’agir

Dans le cadre du renforcement de la responsabilité des gestionnaires, des exigences de transparence et de performance de la gestion publique, mais aussi du développement croissant des dispositifs de contrôle interne et de maîtrise des risques, la direction financière est appelée à occuper des missions encore plus stratégiques qu’auparavant au sein de l’organisation. Elle doit pour cela capitaliser sur les potentialités offertes par le numérique pour en capter toute sa valeur.

Les répondants du baromètre estiment que les principaux enjeux de la fonction financière de demain sont la digitalisation des tâches financières (dématérialisation, automatisation, interfaces avec les SI métiers) accompagnant la transformation des processus et organisations (19%), la conformité, la maîtrise des risques et l’efficience en vue d’une certification des comptes (18%), le rapprochement entre l’ordonnateur et le comptable (15%), l’efficience de la fonction finance et la maîtrise des coûts (15%) et la transformation du rôle de la Direction des affaires financières d’une position de prescripteur à une position d’accompagnateur (14%).

7. La conscience de la responsabilité sociale et sociétale du dirigeant financier grandit

Les évolutions induites par le développement durable et l’environnement font partie intégrante des paramètres de transformation de la fonction financière. La crise récente n’a fait d’ailleurs que renforcer la question de l’impact social et sociétal de l’action publique. En témoigne la mise en place récente du budget vert de l’Etat, avec une nouvelle classification des dépenses qui vise à recenser leur impact sur l’environnement. Répondant à une initiative de l’OCDE, la France est ainsi la première à faire aboutir cette démarche de « budgétisation environnementale ».

8. A l’épreuve de la crise sanitaire, les directions financières les plus avancées dans leur transition numérique ont été les plus résilientes, et ont accéléré des transformations déjà engagées

Chacun sait que les directions financières font partie des fonctions dites de continuité des organisations publiques. L’étude révèle que la crise a été un révélateur de la résilience des fonctions financières, et que celles qui ont le mieux résisté à la crise sont aussi celles qui ont été en capacité de mettre en place le travail à distance et de traiter les opérations comptables de manière dématérialisée. Cette crise s’est également traduite pour les ordonnateurs par un assouplissement des règles, par une fluidité et une rapidité dans la prise en compte des décisions de gestion, et enfin par la rénovation des méthodes de travail et de partage de l’information avec la généralisation du travail à distance.

51% des répondants considèrent que la crise sanitaire va accélérer les projets de transformation déjà engagés. Par ailleurs, 50% des répondants estiment que la transformation des modes et des organisations de travail comme les outils de travail à distance (messagerie, réunions), les espaces partagés et les échanges de données sécurisées a connu une accélération pendant la crise sanitaire.

Les 10 accélérateurs de la transformation numérique des directions financières publiques

1. Inscrire la transformation et les opportunités numériques dans un cadre plus large d’interrogation et de simplification des processus, de l’organisation et des méthodes de travail de la direction financière
     
   
2. Impliquer les équipes dans l’identification des irritants et la définition des solutions (démarche bottom-up), mettre en place des groupes travail transversaux (avec l’ensemble des directions concernées d’un bout à l’autre du processus), et pérenniser les démarches collaboratives
     
3. Sensibiliser les responsables et le top management aux enjeux et aux apports du numérique, et définir avec eux une stratégie de transformation avec des objectifs identifiés et partagés
     
4. Mettre en place auprès des DAF un service et une équipe chargée de la performance et de la modernisation de la fonction financière, autrement dit mettre à disposition les moyens (humain, financiers, logistiques, etc.) et les compétences idoines pour conduire les projets
     
5. Internaliser et développer les compétences IT (data analyst, développeurs, formation des équipes financières), tout en identifiant et valorisant les opérationnels qui ont une appétence pour le numérique afin d’accompagner leurs collègues et identifier les cas d’usage
     
6. Développer les formats innovants d’appropriation (vidéos courtes, etc.) dans l’appropriation des outils
     
7. Engager des démarches expérimentales pour montrer la valeur ajoutée du plan de transformation et tester avant de déployer à l’ensemble des acteurs afin de disposer d’une analyse objective des gains de la transformation, et ainsi éviter les écueils
     
8. Mettre en place une démarche de pilotage de la performance au sein de la DAF (indicateurs, tableaux de bord), et de suivi de l’exécution financière
     
9. Inscrire l’ensemble des transformations numériques (automatisation, IA, datavisualisation) dans une démarche continue de structuration, de sécurisation, d’harmonisation et d’amélioration de la qualité des données comptables et financières produites pour en assurer l’utilisation et l’analyse
     
10. Capitaliser sur les accélérations issues de la période de crise qui sont autant de révélateurs de la capacité de réactivité et d’adaptation des DAF, et des potentialités de transformation de la fonction