Comprendre les prix de transfert au rythme de la croissance des start-up

C’est ce que recouvrent les « prix de transfert » : la logique et la documentation qui permettent d’expliquer, au sein d’un groupe qui crée la valeur, prend les risques et assure le financement, comment cela se traduit entre entités liées.

À ce stade, quel est l’enjeu ? Il ne s’agit ni de pratiquer l’optimisation fiscale ni de mettre en place une architecture inutilement complexe. L’objectif, c’est de savoir où et comment la valeur se crée.

La valeur d’une start-up s’établit dès le premier jour, souvent sous forme d’actifs immatériels : logiciel, algorithmes, marque, données, savoir-faire. Cette valeur a une géographie. Même sans vente, même sans client, même avec une équipe réduite à deux cofondateurs et à un prestataire, la future répartition des profits se dessine déjà.

Pourquoi parler de « prix de transfert » si la start-up ne « transfère » encore rien ?

Communément, on croit ceci : les prix de transfert concernent les grands groupes et leurs filiales à travers le monde. Or beaucoup de start-up s’internationalisent plus tôt qu’elles ne le pensent : il suffit d’un cofondateur expatrié, d’un développeur basé à l’étranger, d’une holding créée pour accueillir des investisseurs, d’une filiale ouverte pour recruter… Dès qu’il existe au moins deux entités liées – ou une entité et un actionnaire-fondateur qui agit à l’étranger dans un cadre structuré –, se pose la question du « qui fait quoi » au sein de l’ensemble.

Le sujet apparaît via trois questions simples, aux lourdes implications :

1. où se développe la propriété intellectuelle (logiciel, algorithmes, marque, base de données, design produit, etc.) ?
2. Qui prend les risques techniques, financiers, commerciaux, juridiques ?
3. Qui finance quoi (R&D, salaires, sous-traitance, infrastructure cloud, marketing…) ?

La difficulté : en phase d’« early stage », les réponses sont rarement figées. Elles évoluent au gré des recrutements, des pivots, des subventions ou des discussions avec les investisseurs. Pour autant, un contexte mouvant n’empêche pas de structurer sa démarche. Au contraire : c’est dans les phases fluides que des incohérences peuvent être mises au jour. De quoi éviter qu’elles apparaissent plus tard, à un moment inopportun : levée de fonds, audit ou première implantation à l’étranger.

1) Où se crée la propriété intellectuelle ? Une question fondatrice dès les premiers développements

L’essentiel de la valeur d’une start-up tient souvent à l’immatériel. Or, en matière de prix de transfert, la propriété intellectuelle n’est pas un concept : c’est une source de profits futurs et, à ce titre, un sujet d’attention pour les administrations fiscales comme pour les investisseurs.

Logiciel, algorithme, marque… Qui crée l’actif ?

La start-up « early stage » ressemble souvent à une organisation “couteau suisse” : les fondateurs codent, vendent, négocient, itèrent, gèrent le support. En sorte que la création de l’actif immatériel peut être diffuse. Les questions clés restent :

• « qui a développé le code – est-ce un fondateur, un salarié, un freelance ou un studio étranger ? » ;
• « dans quel pays ces travaux ont-ils été effectués ? » ;
• « pour le compte de qui, d’une société française, d’une holding, d’une filiale ?
  ou directement par les fondateurs, à titre personnel, qui les ont ensuite
  “apportés” ? » ;
• « qui décide des orientations techniques et assure la production ? » ;
• « qui supporte les coûts, les échecs, les délais ? ».

Même lorsqu’un dépôt de marque ou un dépôt de code sur un « Git repository » appartient juridiquement à une société, la réalité économique – qui a produit, qui a payé, qui a pris le risque – pèse lourd dans la manière dont les profits seront attribués plus tard.

La tentation du « On verra plus tard »

Beaucoup d’équipes repoussent ces sujets : tant qu’il n’y a pas de chiffre d’affaires – ou même de profit –, ils paraissent secondaires. Ce décalage est souvent à l’origine d’une zone grise. Si la valeur se construit dans un pays A – exemple : au travers de développements significatifs – alors que la start-up est juridiquement structurée dans un pays B, la question de la future rémunération du pays A finira par se poser. Or plus la start-up grandit, plus ce sujet devient coûteux à corriger.

2) Qui décide, qui assume ? Le risque ou l’autre facette de la création de valeur

Les prix de transfert ne se limitent pas aux fonctions et aux actifs. Ils portent aussi sur les risques : qui assume l’incertitude et les conséquences économiques des décisions ? Au stade de l’amorçage, les risques sont omniprésents. Ils sont d’ordre :

• technologique : l’algorithme va-t-il fonctionner, la mise à l’échelle est-elle possible ?
• marketing : le besoin est-il validé, l’adéquation produit-marché (« product-market fit ») est-elle possible ?
• commercial : acquisition, churn, pricing, cycles de vente…
• financier : niveau de consommation de trésorerie, dépendance à un investisseur, horizon de financement disponible, dette…
• réglementaire : données, santé, fintech, intelligence artificielle (IA), propriété intellectuelle…

Dès qu’une start-up crée une structure à plusieurs entités – typiquement, une holding et une société opérationnelle –, il importe de clarifier où se situent les risques : l’entité opérationnelle prend-elle les décisions et en supporte-t-elle les conséquences, ou bien agit-elle comme l’exécutante d’une autre entité ?

Une question sensible lorsque la start-up s’internationalise tôt. Une filiale étrangère qui « fait de la R&D » ou « ouvre le marché » n’a pas la même place selon qu’elle prend le risque local – elle mérite une part plus importante du profit futur potentiel – ou qu’elle exécute une feuille de route définie ailleurs – elle doit être rémunérée en conséquence.

3) Qui paie, qui finance, qui refacture ? Le test de cohérence le plus visible

Reste la question tangible : l’argent. Développement, cloud, outils, sous-traitance, salaires, conseil juridique, marketing, déplacements… Même sans chiffre d’affaires, une start-up investit. Qui paie ? Et si plusieurs entités existent, comment circulent les
fonds ?

Le cas courant : une holding + une société opérationnelle

Très tôt, beaucoup de start-up se structurent via une holding – pour accueillir les investisseurs, organiser l’actionnariat ou détenir certains titres – et une société opérationnelle – pour employer des salariés, facturer les prestations, développer et signer les contrats. Sur le papier, c’est simple. En pratique, cela soulève des questions :

• si la holding lève des fonds, comment finance-t-elle la société opérationnelle
  – apport en capital, compte courant, convention de refacturation de prestations de direction ou de pilotage ? ;
• Si la holding supporte certains coûts – conseil, direction, stratégie –, comment et à quel titre les refacture-t-elle ? ;
• Si la société opérationnelle développe une adresse IP (Internet Protocol), mais que la holding détient la marque, est-ce cohérent ? ;
• Si une des entités est basée à l’étranger, comment justifier les flux ?.

Le danger en phase d’« early stage », c’est de laisser des flux exister sans logique explicite. Au fil du temps, lesdits flux deviendront visibles : lors d’un audit d’acquisition ou d’investissement, d’une revue fiscale, ou tout lorsque la comptabilité sera plus structurée.

Les situations qui font émerger le sujet plus tôt qu’on ne le pense

Passons aux cas de figure typiques – ceux qui, dans la vraie vie, déclenchent sans prévenir des sujets de prix de transfert.

Développement basé à l’étranger : talent global, implications globales

Une start-up peut être française tout en ayant une partie de son développement en Europe de l’Est, au Maghreb, au Royaume-Uni ou au Canada. Illustrations : parce que les fondateurs y ont leur réseau, parce que c’est plus rapide en termes de développement, parce que c’est plus économique.

Effet direct : une partie de la valeur immatérielle se crée hors de France. Selon le type d’organisation – freelances ou salariés, filiales ou partenaires –, la question sera différente. Mais un point essentiel demeure : comment cette création de valeur est-elle rémunérée, qui contrôle les travaux, qui assume les retards, qui est propriétaire du résultat.

Si la start-up passe d’un simple contrat de prestation à la création d’une filiale R&D, on change d’échelle : la filiale peut revendiquer un rôle plus stratégique, et donc une rémunération différente. Ce glissement se produit souvent sans décision formelle : « On a embauché deux personnes sur place » devient « Une équipe R&D à l’étranger ».

Fondateurs expatriés : quand la valeur se crée là où vivent les personnes

Autre scénario courant : un fondateur vit à l’étranger ou y passe une partie significative du temps. Or les fondateurs prennent des décisions, conçoivent le produit, nouent des partenariats, communiquent auprès d’investisseurs, signent des deals.

Or une start-up « early stage » est souvent incarnée par ses fondateurs. Si l’un d’eux opère depuis l’étranger, la question se pose : où se situent les fonctions clés, où se prennent les décisions, où se matérialise la création de valeur ?

A la clé, de nombreux impacts : relations contractuelles, création d’entité locale, cohérence entre la réalité opérationnelle et la structure juridique, et plus tard, justification de la répartition des profits.

Dépenses R&D importantes : subventions, CIR, aides… et cohérence de fond

Les jeunes pousses innovantes mobilisent fréquemment des dispositifs de soutien : subventions, avances remboursables, aides régionales, programmes européens, et en France, le crédit d’impôt recherche (CIR). Autant de dispositifs positifs pour la trésorerie, mais qui introduisent une exigence implicite : aligner les faits, les coûts et la localisation des travaux.

« Aucun chiffre d’affaires ou très faible » : le faux sentiment de sécurité

C’est un point contre-intuitif : l’absence de revenus ne protège pas d’un enjeu de valeur. Au stade de l’amorçage, la valeur peut se matérialiser dans :

• un prototype fonctionnel ;
• une technologie différenciante ;
• un ensemble de données propriétaires ;
• un pipeline commercial prometteur ;
• une marque qui commence à émerger ;
• des partenariats structurants.

Autant d’éléments qui alimentent la valorisation d’une start-up, même sans vente. Quand la jeune pousse commencera à générer des profits, administrations et investisseurs poseront cette question : où cette valeur a-t-elle été créée ? Avec des objectifs différents.

 Ce que l’« early stage » fige sans toujours en avoir l’air

Résumons cette étape ainsi : l’amorçage est le moment où une start-up définit sans le savoir son futur récit économique et fiscal. Les choix initiaux deviennent des habitudes :

• une organisation holding-société opérationnelle mise en place pour la levée devient la structure de référence ;
• un développement à l’étranger lancé « pour aller vite » devient une vraie équipe, puis une filiale ;
• un fondateur expatrié qui opère « en attendant » installe durablement des fonctions clés hors du pays d’incorporation ;
• des aides publiques obtenues sur un périmètre donné créent des attentes de cohérence.

Les start-up sont créées pour avancer vite, réaliser des tests, pivoter sur elles-mêmes, recruter de jeunes talents. Cette démarche doit s’inscrire dans la lisibilité. Quand personne ne formalise qui fait quoi, où, pour qui, avec quel risque et quel financement, l’entreprise accumule les zones grises. Des zones grises qui coûtent cher à éclaircir lorsque : la traction arrive, l’internationalisation s’accélère, un audit d’investissement s’y intéresse de près.

Ce qu’il faut retenir : l’amorçage ou l’art de créer de la valeur sans créer de confusion

La phase de création et d’amorçage est paradoxale : même encore petite, la start-up prend des décisions structurantes. Aussi les prix de transfert ne sont-ils ni un sujet réservé aux grands groupes ni une contrainte à traiter de manière bureaucratique. Ils offrent une grille de lecture simple : où se crée l’actif, qui porte le risque, qui finance.

La question n’est pas « Faut-il faire des prix de transfert ? », mais : « Notre structure reflète-t-elle la manière dont l’entreprise fonctionne aujourd’hui, la façon dont elle est en train de se construire ? ».

Pour un fondateur, le bon réflexe n’est pas de figer trop tôt sa start-up dans une architecture parfaite. C’est de conserver la trace – cohérente – de trois éléments-clés : qui crée, qui décide, qui finance. Ce qui se construit dans l’ombre le jour 1 – code, choix d’architecture, localisation des équipes, manière de financer – finit toujours par apparaître en pleine lumière, souvent au moment où l’entreprise n’a plus le luxe de revenir en arrière…