III. Trois facteurs clés pour réussir une stratégie de value-add
Le marché français du value-add représente déjà 3 à 4 Mrds€ d'investissements par an et devrait continuer à se développer sous l'effet des besoins de liquidité et des refinancements. Dans ce contexte, notre expérience montre que les opérations les plus créatrices de valeur reposent sur trois principes fondamentaux : sélectionner les bons actifs, définir un projet en adéquation avec les besoins futurs du territoire et maîtriser son exécution.
1. Sélectionner les actifs présentant un réel potentiel de revalorisation
Dans un marché extrêmement concurrentiel, sélectionner les bons actifs suppose d'identifier leur potentiel de création de valeur, d'en démontrer la faisabilité économique et de faire converger les intérêts des vendeurs et des acquéreurs.
- Pour les vendeurs comme pour les acquéreurs, les 24 stratégies de création de valeur présentées précédemment constituent une grille de lecture permettant d'évaluer l’éligibilité et le potentiel de revalorisation des actifs existants.
- Pour l'acquéreur, trois capacités sont déterminantes :
1. identifier, le plus en amont possible, les « signaux faibles » (échéances de refinancement, obsolescence technique, vacance, etc.) afin d'accéder aux meilleures opportunités ;
2. construire, avec des compétences spécialisées value-add, un modèle économique robuste permettant d'évaluer la faisabilité de l'opération et de déterminer un prix d'acquisition compatible avec les coûts de transformation, les aléas d'exécution et le rendement cible ;
3. convaincre le vendeur, en démontrant qu'un prix cohérent avec le potentiel réel de création de valeur de l'actif est dans l'intérêt des deux parties. Dans un marché encore peu mature où il n’y a pas réellement de références de prix, l'alignement entre les attentes des vendeurs et des acquéreurs constitue souvent l'une des principales conditions de réalisation de la transaction.
Par exemple, nos expériences de conversion d'actifs de bureaux en logements montrent que l'évaluation du potentiel de transformation doit intervenir dès l'acquisition. Selon l'ORIE7, il dépend notamment de la dynamique des marchés tertiaire et résidentiel ainsi que de la faisabilité économique de l'opération. Cette analyse doit également intégrer les contraintes administratives et une perte de surface d'environ 20%.
2. Définir un projet en adéquation avec les usages futurs du territoire et ses dynamiques locales
Le succès des opérations de value-add repose sur la capacité à répondre aux besoins des acteurs d’un territoire. Le projet doit ainsi accompagner l’évolution des usages : création de logements dans les zones en tension, réponse aux attentes en termes de flexibilité des espaces, mise à disposition d’espaces extérieurs et de services, adaptation des surfaces tertiaires aux nouveaux modes de travail, diversification des fonctions urbaines ou encore requalification d'actifs vacants ou obsolètes. Les bureaux constituent à ce titre un enjeu stratégique pour les entreprises, notamment en matière d’attractivité et de rétention des talents.
Une des caractéristiques des opérations de value-add est qu'elles doivent, pour être pertinentes, répondre simultanément aux enjeux sociaux (réponse au besoin des usagers), environnementaux (au-delà de la conformité réglementaire : confort thermique, performance énergétique, etc.) et économiques à l'échelle du quartier ou du territoire (attractivité, réduction de la vacance, dynamisation du tissu économique, etc.).
Répondre à ces enjeux suppose une compréhension fine des dynamiques locales (évolution démographique, bassin d’emploi, infrastructures, équilibre entre l’offre et la demande etc.) afin d’identifier les territoires et actifs dont les fondamentaux sont suffisamment solides pour soutenir le repositionnement, la transformation ou la création de nouveaux usages. L’étude de ces facteurs ainsi qu’un dialogue en amont avec les collectivités et les parties prenantes (aménageurs, services de l’État, opérateurs locaux, riverains, etc.) sont essentiels.
Par exemple, la reconversion d'une ancienne cité administrative en métropole régionale, associant résidences étudiantes, logements sociaux et logements intermédiaires ainsi qu'un espace culturel, illustre une programmation multi-usage qui suppose un alignement en amont avec la collectivité et les acteurs de l'enseignement supérieur. La réussite d'un tel projet dépend de la capacité à ajuster la programmation aux dynamiques territoriales et à anticiper l'évolution des besoins des utilisateurs finaux.
3. Maîtriser l'exécution
Les opérations de value-add sont particulièrement exposées aux aléas d'exécution. Contraintes administratives, complexité technique, dérive des coûts de travaux, évolution des conditions de financement ou difficultés de commercialisation peuvent remettre en cause les hypothèses retenues à l'investissement.
L'enjeu est de préserver, tout au long de la transformation, l'équilibre économique de l'opération. Cela suppose une gouvernance adaptée, un pilotage étroit des coûts, des délais et des risques, ainsi que la mobilisation des expertises nécessaires à chaque étape du projet.
Par exemple, nos analyses de plusieurs opérations de value-add montrent qu'un décalage de 6 à 12 mois du calendrier des travaux peut avoir un impact significatif sur le rendement de l'opération, avec une baisse du TRI pouvant atteindre 2 à 3 points pour un TRI cible de 12 à 15%.
Conclusion
Avec 3-4 Md€ investis annuellement dans des stratégies de value-add, les investisseurs privés sont aujourd’hui des acteurs clés de la transformation de la ville de demain.
Cette dynamique reste toutefois insuffisante au regard de l'ampleur des besoins. Les investissements nécessaires à la transformation du parc existant se chiffrent en centaines de milliards d'euros pour les prochaines années. À titre d'exemple, sur le résidentiel, les seuls besoins liés à la rénovation, à l'adaptation au vieillissement, au changement climatique et à l'amélioration de l'habitat privé sont estimés à 96 Md€ par an à horizon 20308.
Pour relever ce défi, l'enjeu est désormais de changer d'échelle. Cela suppose de structurer une véritable filière de revalorisation et de transformation des actifs, de stimuler les investissements, de poursuivre les efforts de simplification administrative et réglementaire, et de renforcer la coopération entre investisseurs, propriétaires, collectivités, utilisateurs et acteurs publics afin d'aligner les intérêts de l'ensemble de la chaîne de valeur.
L'enjeu est désormais de structurer et massifier ces stratégies afin d'accélérer la transformation du parc existant.
