파괴적 변화, 위기가 아닌 기회라면?

1991년 — 소련의 대대적인 붕괴로 익숙했던 냉전의 세력 구도가 전면 재편된 가운데, — 현재는 경영계 전반에 널리 쓰이는 신조어인 VUCA라는 약어가 미 육군 참모대학(US Army War College)에서 처음 쓰이기 시작했습니다. VUCA는 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)을 특징으로 하는 세상을 일컫는 용어입니다. 

NAVI는 단순히 VUCA의 새로운 이름이 아닙니다. VUCA+알파로 이뤄진, 다음 네가지 특징을 가지는 세상입니다.

1. 비선형성

비즈니스 리더들은 지금 그 어느 때보다도 변화의 속도가 일정하지 않은 비선형적 환경에서 활동하고 있습니다. 예를 들어 — ChatGPT3의 출시와 같이 기술의 S곡선이 변곡점을 앞당겨 점진적 진보에서 일순간 획기적 발전으로 비약적인 변화가 일어나며 많은 기업이 예상치 못한 충격에 놓일 수 있습니다. 기술의 S곡선 이론은 1970년대 중반부터 존재했지만 변화가 가속화된 오늘날에는 S곡선의 기울기가 더 가파르며 — 변곡점이 더욱 자주 등장합니다. 

지정학은 전쟁의 발발부터 정치적 혁명에 이르기까지 비선형적 변화가 빈번하게 발생하는 영역입니다. 비교적 느리게 진행되는 인구구조의 변화마저도 갑작스럽게 변곡점을 지날 수 있습니다. 청년 세대가 노동 인력이나 고객 기반의 대다수를 구성하는 시점이 도래하거나 부의 대이동(Great Wealth Transfer)으로 — 베이비붐 세대의 자산이 전례 없는 규모로 청년 세대에게 이전되는 현상이 그 예입니다. 기후 변화는 갈수록 비선형적인 특징을 보입니다. 과학자들은 향후 수년간 무려 25번의 변곡점이 발생해 서유럽의 온난한 기후를 책임지던 해류의 변화부터 동남아시아의 농업 기반이 되어왔던 계절풍의 붕괴까지 모든 것이 뒤바뀌는 시초가 될 것으로 예측합니다.

비즈니스 리더들이 직면한 가장 큰 숙제는 선형적 시대에 구축한 운영 모델 및 관행을 재편하는 것입니다. 랩오프미스핏츠(Lab of Misfits)의 창립자이자 CEO로서 EY Wavespace에서 전문가로 활동 중인 신경과학자, 보 로토(Beau Lotto)는 “우리는 선형적 변화의 시대에서 비선형적 파괴의 시대로 이동하고 있다”며, “우리의 뇌는 비선형성을 이해하도록 진화하지 않았기 때문에 비선형적 변화가 일어나는 세상에서 선형성을 찾아내려고 애쓰게 된다.”고 설명합니다.

2. 가속성

변화가 가속화하고 있습니다. 출시 당시 사용자 수용 속도의 신기록을 세운 — 챗GPT부터, 급속도로 확대 도입되고 있는 새로운 AI 기능들까지 인공지능(AI)은 유례없는 속도로 발전하고 있습니다. 그 외에도 로보틱스 및 배터리부터 풍력, 태양광 등 재생에너지 분야까지 다양한 기술이 빠르게 발전하고 있습니다.

해빙의 속도부터 자연 재해의 발생 빈도와 피해 규모까지 다방면에서 기후 변화는 가속화되고 있습니다.

변화의 가속화는 지정학적 구도에서도 관찰됩니다. EY-파르테논의 글로벌 전략지정학 리더 올리버 존스(Oliver Jones)는 “지정학적 세계는 수년전과 근본적으로 다르다”며 “변화의 속도는 급격히 빨라졌습니다. 과거에 무역 자유화는 GATT 및 WTO 체제를 기반으로 질서 있고 느리게 진행되면서 10년간의 협상과 실행의 과정을 수반하기 마련이었습니다. 그러나 오늘날에는 불과 며칠만에 새로운 관세 규정이 제정되기도 합니다. 10년이 걸리던 변화가 말 그대로 하루아침에 일어나는 시대로 바뀐 것” 이라고 말합니다.

3. 변동성

관세는 변화의 속도뿐 아니라 NAVI 시대의 변동성을 단적으로 보여주는 사례이기도 합니다. EY의 글로벌 정부 및 인프라 산업(Global Government & Infrastructure Industry) 부문 리더, 캐서린 프라이데이(Catherine Friday)는 “정치 구도가 재편되고 양극화가 심화되면서, 선거철마다 정책이 크게 변동될 가능성이 높아지고 있다”며, “일례로 2024년 ‘글로벌 선거 수퍼사이클’ 당시 여러 국가에서 정권 교체가 잇따르며 향후 수개월, 수년안에 대대적인 정책 변경이 일어날 가능성이 높아졌습니다. 이처럼 변동성 높은 환경에 대응하는 것은 기업과 정부 지도층 모두에게 더욱 어려워지고 있습니다. 그 어느 때보다 정부는 — 데이터 활용, 디지털 인프라 도입, 민관 협력을 통해 공공 서비스를 개선하고, 경제 회복력을 강화하며, 국민 생활수준을 높이고 혁신을 촉진함으로써 정부 서비스와 생활 수준이 실제로 개선되고 있음을 보여줄 필요가 있다”고 설명했습니다.

인구 통계학적 변화는 변동성을 더욱 심화시키고 있습니다. 소셜 미디어와 공급망 혁신으로 몇 년이 아닌 몇 주 만에 등장하고 사라지는 마이크로트렌드 현상이 확산되면서 청년층의 소비 트렌드와 유행의 주기는 단축됐습니다. 또한 — 기상이변, 정치적 갈등, 경제적 기회로 인해 — 이주와 이민이 촉진되면서 정치적 변동성을 높이는 요인으로 작용하고 있습니다

한편 기술 향상의 가속화로 — 새로운 AI 모델과 기능 등 — 혁신적인 변화와 변곡점이 대거 등장하면서 기업의 기존 가설을 시험하게 되었고, 이에 따라 급격한 무게 중심 이동과 방향 전환이 필요해지고 있습니다. 예를 들어 ‘에이전트포스(Agentforce)’를 출시한 세일즈포스를 비롯해 제조부문 혁신을 통해 100% 자가소비용 칩을 생산하던 체제에서 엔비디아와 같은 대외 고객사 납품용 칩 생산 사업으로 전환한 인텔 등 여러 기업에서 에이전트형 AI의 등장은 전략과 상품이 재편하는 계기가 되었습니다.

변동성은 많은 기업이 추진중인 변화혁신 과제에 큰 영향을 미칩니다. 리더들에게는 변화하는 가설, 새로운 시장 환경에 빠르게 반응하고 높아지는 불확실성 속에서 자원을 효율적으로 배분할 수 있는 접근법이 그 어느때보다도 필요합니다.

4. 상호연결성

NAVI의 계에서는 다양한 트렌드가 밀접하게 상호 연결되어 있어 외부 충격이 연쇄 반응을 일으켜 전혀 예기치 못할 결과로 이어질 수 있습니다.

지금까지 이러한 현상은 지정학적 측면에서 가장 두드러지게 나타났습니다. 코로나19 팬데믹과 연이어 발발한 우크라이나 전쟁 및 중동 지역 내전 사태 등 대부분 사건들이 예상과 다르게 전개됨에 따라, — 중고차 가격이 신차 가격을 추월하고 예기치 못한 공급망 타격이 수 없이 발생하는 등 2차, 3차 파급효과가 잇따랐습니다.

다른 트렌드 역시 유사한 연쇄반응과 예기치 못한 충격을 일으킬 수 있다는 것은 쉽게 짐작할 수 있습니다. 자율주행차가 본격 도입되면, — 현재 주유소 편의점 매출의 상당 부분을 차지하는 장거리 트럭운전자가 — 자율주행 트럭으로 대체되면서 에너지 드링크 시장이 타격을 받을 수 있습니다. 또한 전기차의 부상으로 부동산 환경 정화 및 복원 서비스 수요가 폭증할 수 있습니다. 전기차는 유지보수 필요성이 현저히 낮아 자동차 정비소의 폐업을 초래할 가능성이 크며, 이들 시설이 유해 물질을 취급해온 만큼 개발업체들이 해당 부지의 용도 전환하기 위해서는 사전 위해 환경 정화가 필수적이기 때문입니다.

이와 같은 상호연결성은 비즈니스 리더에게 새로운 숙제를 던집니다. 여러분의 기업과 업계와는 전혀 무관해 보이는 사건이 일련의 도미노 효과를 일으켜 기업에 큰 타격을 입힐 수도 있는 것입니다.

NAVI의 시대에서 이 같은 위기를 극복하고 번영하려면 기업은 양면적 접근법을 취해야 합니다. 퓨처백(Future-back) 계획수립 방식을 활용해 공통점을 파악하고 후회 없는 조치를 마련하는 동시에 단기적으로는 기업의 민첩성을 높이는 변화혁신을 추진하는 것이 그 접근법의 핵심입니다.

서던캘리포니아대학교의 USC Iovine & Young Academy에서 파괴적혁신 및 벤처스튜디오 총괄 교수로 재직 중인 마이클 카나자와(Michael Kanazawa)는 “불확실하고 변동적인 오늘날의 경영 환경 속에서도 장기적으로 반드시 일어날 확실한 상황에는 어떤 것이 있는가”라고 물으며, “예를 들어 기후 변화의 단기적 여파에 대해서는 의견이 여전히 분분하지만 지구 온도 상승, 기후의 변동과 같은 몇 가지 장기적 전망은 변함이 없습니다. 무엇보다도 이는 식량과 물의 공급이 위협받을 것이라는 의미이며 작물 재배 지역의 변동이 일어날 것임을 의미합니다. 수직농업과 같은 새로운 해법이 필요해질 수 있습니다. 단기적 변동성과 무관하게 먼 미래에는 환경 보호가 필요해지고 식량확보의 방식과 지역이 바뀔 것이라는 점, 그래서 누구보다도 — 농업, 식품업, 임업 기업들에게 큰 영향이 있으리라는 점은 장담할 수 있습니다.”라고 말합니다.

당장의 단기적 변동과 상관없이 변화의 큰 흐름은 어디로 향하고 있습니까? 다양한 미래 시나리오를 관통하는 진실은 무엇입니까? 어떤 미래가 오더라도 반드시 필요한 핵심역량, 비즈니스 모델, 운영 모델, 생태계, 투자는 무엇입니까? 이것이 바로 여러분이 지금 시작할 수 있는 후회 없는 조치입니다.

오늘날의 경영 환경에서 공급망 회복력은 기업들의 핵심 화두가 되었습니다. 하지만 2019년까지만해도 지금과는 달리 대부분 고도로 간소화된 적시 공급망을 지향했으며 회복력은 관심 밖이었습니다. 돌이켜보면 당시 세계적으로 일련의 대격변이 일어나기 직전이었습니다. — 팬데믹, 다수의 지정학적 분쟁, 기상이변, 관세 전쟁이 — 복합적으로 작용해 공급망에 타격을 입혔고 이에 따라 공급망 회복력에 투자하는 것이 당시 상정할 수 있던 다양한 미래 시나리오 모두에 적합한 조치였습니다.

향후 5년간 성공을 위해 취할 수 있는 후회 없는 조치는 무엇일까요?

미래 비전을 정의하고 후회 없는 조치를 바탕으로 꾸준히 나아가며 성공을 이룬 기업으로는 마이크로소프트가 있습니다. CEO 사티야 나델라(Satya Nadella)는 마이크로소프트의 수장으로 취임하자마자 회사에 대한 자신의 비전을 사내 메모¹를 통해 전사에 알렸습니다. 마이크로소프트는 “기기 및 서비스 제공 기업”이라는 정체성에서 벗어나 “지구상의 모든 사람과 조직이 보다 많은 것을 수행하고 달성하도록 힘을 실어줄 생산성의 재창조”라는 독보적인 포부를 향해 나아가겠다는 내용이었습니다.

이러한 사명을 기반으로 마이크로소프트는 과거의 굴레에서 벗어날 수 있었습니다. 기존에 인수했던 노키아 휴대전화 사업을 정리하고 모든 시장 기회를 “윈도우 우선” 관점으로 접근하는 방식도 중단했습니다. 가장 중요한 대목은 생산성 재창조라는 장기 목표를 기반으로 미래를 위한 전략적 투자를 단행했다는 점입니다. 클라우드에 명운을 걸었고 — 더 나아가 AI와 혼합현실(Mixed Reality)²에 주력했습니다. 마이크로소프트의 재도약에는 — 대외 파트너십 확대, 내부 단절 타파, 스타트업 문화 육성 등 — 많은 요인이 복합적으로 작용했던 것이 사실이지만 이후의 성과 상당 부분은 다양한 미래상에서도 번영할 수 있도록 마이크로소프트의 사명을 정의한 데서 비롯된 것이었습니다. 사티야 나델라의 CEO 취임 후 10년간 마이크로소프트의 시가총액은 약 3천억 달러에서 10배 이상 증가해 3조 달러를 상회하게 되었으며, — 이는 생산성 재창조라는 임무를 달성하기 위해 AI를 향해 나아갔던 후회 없는 행보 덕분이었습니다.

장기적 비전을 수립하고 후회 없는 조치를 도출한 사례는 기술 기업에만 국한되지 않습니다. 예를 들어 2000년대 중반, 테슬라는 가속화되는 기후변화를 기반으로 장기적 비전을 수립하고 “전 세계의 지속가능한 에너지 전환 가속화”라는 사명을 정의했습니다. 이러한 장기적 관점을 바탕으로 테슬라는 전기차 및 충전 인프라부터 태양광 패널 및 지붕, 가정용 배터리 저장 시스템까지 다양한 지속가능 에너지 시장을 겨냥해 종합적인 투자를 단행했습니다.

퓨처백 계획은 NAVI의 거친 파고를 헤쳐 나갈 장거리 항로를 개척하도록 도와줍니다. 그러나 동시에 단기적 성공을 달성하기 위해서는 기업을 전환하고 재정의하여 민첩성을 높여야 합니다. 여기에는 비즈니스 모델, 운영 모델, 리스크 관리를 변화시키고 — 궁극적으로는 변화의 방식 자체를 재설계 하는 것이 포함됩니다.

3. 리스크 관리의 변화

대부분의 기업에서 현재 수행하고 있는 리스크 관리 방식은 NAVI의 시대와 근본적으로 맞지 않습니다. 변화가 가속화되고 변동성이 커지는 환경에서도 리스크 관리는 여전히 느리고 간헐적인 절차에 의존하고 있습니다. 상호 연결된 세상에서 기존의 리스크 관리 방식은 조직 내에서도 기능적으로 단절되기 쉬우며, 개별 리스크들을 서로 독립된 요소로 취급하는 경향이 있습니다. 비선형적 변화가 전개되는 오늘날, 리스크 관리 분야는 비선형성 모델을 구성하고 관리하기 위한 방법론 도입에 있어 더딘 행보를 이어왔습니다.

세계 최대 기업들조차 C-레벨 경영진 구성의 기본인 CRO(Chief Risk Officer: 최고위험관리책임자)를 갖춘 곳이 드물다는 사실만 봐도 표준 리스크 관리 방식과 NAVI 시대의 리스크 환경 간의 간극이 분명하게 드러납니다. EY의 포춘 글로벌 500대 기업 분석 결과에 따르면 CRO를 보유한 기업은 전체 21%에 불과했습니다. 다만, 이 수치는 금융서비스 기업들로 인해 왜곡된 측면이 있습니다. 금융서비스 기업은 특수한 리스크 관리 규제가 적용되기 때문에 전체의 약 80%가 CRO를 보유하고 있기 떄문입니다. 반면, 비 금융 부문으로 범위를 좁히면 세계 주요 기업 중 CRO를 갖춘 기업은 12%에 불과합니다.

EY의 글로벌컨설팅 리스크시장(Global Consulting Risk Markets) 부문 리더 스콧 맥코완(Scott McCowan)은 “리스크 관리에 대한 변화의 필요성이 그 어느 때보다 크다”고 말합니다. 그는 “리스크와 불확실성이 커져가는 환경에도 대부분 리스크 관리는 단절되어 있으며 진화도 더딘 상태”라며, “지금처럼 변동성이 큰 환경에서 리스크 관리는 더이상 컴플라이언스 — 대응이 아닌 전략”이라고 강조합니다. 

실제로 NAVI의 시대에 맞춰 리스크 관리를 재편하려면 전면적인 변화가 필요합니다. IRM(Integrated Risk Management: 통합위험관리) 및 ERM(Enterprise Risk Management: 전사적위험관리)처럼 보다 총체적이고 전략적인 관점을 수립하는 기법을 도입하는 것도 그 일환이지만 — CRO 보유 — 문제와 마찬가지로 대부분의 기업에서 이러한 관행은 정립되어 있지 않습니다. 리스크 관리 전환은 전사적으로 리스크 관리가 보편화되도록 조직 구조와 운영 모델을 재편하는 작업을 포함합니다. 그 일환으로 — AI, 모의훈련, 몬테카를로 시뮬레이션과 같이 NAVI 시대의 리스크를 분석하는 데 보다 적합한 기술과 방법론을 도입할 수 있습니다.

NAVI 환경에서 리스크와 전략은 그 어느 때보다도 밀접하게 통합되어야 합니다. CRO를 임명하는 최소한의 조치를 넘어 CRO가 주요 전략 의사결정 과정에서 동등한 권한을 갖도록 역할 범위를 확대해야 기업이 성공할 수 있습니다. 또한 리스크 관리 전문가들이 하방 위험을 통제하는 데 그치지 않고 상방과 하방을 균형 있게 관리하도록 인센티브 구조를 개편하는 작업이 뒷받침된다면 가장 바람직할 것입니다.

4. 변화 방식의 변화

기업에게 있어 대규모 변화혁신은 전통적으로 수년에 걸쳐 추진되는 장기 과제였습니다. 하지만 새로운 충격 요인과 변곡점이 갑자기 등장해 기존의 전략 계획, 가설, 비용-효과 산출 논리를 와해시키는 일이 빈번히 일어나는 환경에서 이처럼 먼 미래까지 꾸준히 실행할 수 있는 행동 방안을 어떻게 수립할 수 있을까요?

EY의 글로벌 컨설팅 시장 리더인 크레이그 글린데만(Craig Glindemann)은 그 해답이 기존의 변화혁신 접근법을 재구성하는 것에 있다고 설명합니다.

그는 “변화가 가속화되고 변동성이 높아지는 환경 때문에 보다 유동적이고 유연하며 시장 여건 변화에 빠르게 반응하는 변화혁신 방식으로의 전환이 일어나고 있다”며, “시작, 중간, 끝이 명료했던 선형적 프로세스에서 비선형적이고 반복적이며 끊임없는 프로세스로 변화혁신의 방식으로 바뀌고 있습니다. 2~3년 주기로 계획을 수립하던 시대는 끝났습니다. 계획 수립 주기가 몇 년이 아닌 몇 개월로 크게 단축된 것이 새로운 현실”이라고 설명합니다.

이와 같은 환경에서 기업은 더 큰 가치를 보다 빠르게 포착하고 관리하며 창출해야 합니다. 향후 수년에 걸친 실행 방안을 고정해 놓는 이니셔티브 대신, 기업은 보다 반복적이고 유연한 접근법을 활용하게 될 것입니다. 이는 세부 로드맵을 그리기 보다는, — ‘북극성’을 설정해 — 변화 여정의 방향성을 제시하고 변화하는 여건에 맞춰 짧은 변화혁신 프로젝트를 반복 실행하여 필요에 따라 조정하는 것을 말합니다.

AI는 이 같은 변화를 여러 측면에서 촉진하고 있습니다. 첫번째로, AI의 등장에 따라 지속적이고 끊임없는 변화혁신은 필수 과제가 되었습니다. EY 감사서비스 부문의 글로벌 책임 AI(Global Responsible AI) 리더 캐시 코베이(Cathy Cobey)는 “AI 적용 방식은 다른 기존 기술의 적용 방식과 다르다”며, “SAP 통합처럼 ‘한 번에 완성’하는 과정이 아닌, 더욱 새로운 기능과 모델이 등장할 때마다 계속해서 끊임없이 이들을 적용하는 여정”이라고 말합니다.

두번째로, 에이전트형 AI와 같은 신기술에 힘입어 기업들은 변화혁신 주기를 가속화할 수 있게 되었습니다. 에이전트형 AI를 활용해 SAP 시스템 구축을 간소화하는 카르테크놀로지(Kaar Technologies)의 디지털 플랫폼 ‘KTern.AI’⁴부터, 다국어를 지원하는 AI 에이전트를 이용해 3개월 만에 홈페이지 화면 개편을 완료한 지속가능에너지 기업, 에네코(Eneco)⁵까지 그 사례는 다양합니다.

메가트렌드에 기반한 접근은 이러한 기업의 변화 구현 노력을 뒷받침할 수 있습니다. 여러 메가트렌드 시나리오를 관통하는 공통의 목표 지점을 모색하는 것은 조직이 후회 없는 행보를 도출하는 데 도움이 됩니다. 메가트렌드에 대한 아이디어 구상을 기반으로 수시로 전략을 수정함으로써 새로운 기준으로 자리 잡은 반복적이고 단기적인 변화혁신 단계를 향한 새로운 방향성을 확보할 수 있습니다. 다양한 시나리오를 살펴봄으로써 미래의 변곡점을 포착하여 — 조직이 이에 대비할 수 있는 기반을 마련할 수 있습니다.

거의 반세기 동안 비즈니스 리더들은 다양한 산업 전반에서 파괴적 혁신의 함정을 극복해 왔습니다. 파괴적 혁신이 특히 위험한 이유는 함정을 만들어내기 때문입니다. — 기존 고객들의 선호 사항에만 주력하거나 단기적 투자 수익을 기준으로 의사결정을 내리는 등 — 과거 기업을 성공으로 이끌었던 바로 그 행동이 미래에는 실패의 원인이 될 수 있습니다.

NAVI의 시대는 새로운 행동의 함정을 만들어내기에 어려움이 가중됩니다. 앞서 우리는 — 운영 모델과 비즈니스 모델부터 리스크 관리와 변화혁신까지 — 비즈니스의 핵심 영역별로 기존에 자리잡은 선진 관행들은 더 이상 목적에 부합하지 않으며, 근본적으로 새로운 접근법이 필요하다는 사실을 논의했습니다.

그러나 NAVI 시대에 새롭게 나타난 행동적 함정들은 보다 근본적인 질문과도 맞닿아 있습니다. 조직의 — 가치, 성과지표, 가정 등 — 조직의 많은 기본 원칙들을 새로 구상하고 설계해야 한다는 점이 이에 해당됩니다.

바로 이 지점에서 C-레벨 임원과 이사회가 앞장서야 합니다 이는 최고위 리더십이 분위기를 조성하는 것이 중요해서만이 아니라 NAVI 시대에 새롭게 수립된 조직 운영 원칙들이 상당 수 고위 경영진의 기존 사고방식과 상충되기 때문입니다. — 다시 말해 리더는 조직의 운영 방식뿐 아니라 스스로의 운영 방식까지도 바꾸어야 하는 것입니다.

예를 들어 비즈니스 리더들은 일반적으로 결단력과 확실성을 전파하도록 훈련되어 있습니다. 그러나 NAVI의 시대는 변동성과 불확실성을 특징으로 합니다. 이러한 환경에서 리더들은 개인과 조직 차원에서 어떻게 불확실성을 받아들여 성과를 만들어낼 수 있을까요? 리더와 팀은 먼저 합의를 이룬 뒤에 주요 의사 결정을 내리는 것에 익숙합니다. 하지만 NAVI의 시대에서는 오히려 오랫동안 좁혀지지 않는 이견 속에 존재하는 모호함을 받아들이는 것이 성공을 좌우할 수 있습니다. 어떻게 하면 스스로 이러한 행동변화를 실천하고 조직 전반에 걸쳐 건설적인 반대 의견을 장려하는 문화를 조성할 수 있을까요? 한편, 본질적인 불확실성은 결정 실패와 분석 마비로 이어질 수 있습니다. — 하지만 아무런 행동도 하지 않는 것이 성공 전략이 될 수는 없습니다. 어떻게 하면 조직은 불확실한 시기에도 계속 앞으로 나아갈 수 있는 역량을 갖출 수 있을까요? 이 모든 것을 실현하기 위해서는 회사의 존립 기반이 되는 핵심 가치를 재정의하고 앞으로 장려하고자 하는 새로운 행동 기준에 맞춰 인센티브와 평가 기준을 재편해야 할 것입니다.

변화된 세계, — 그리고 변화하는 세계에서 — 성공하기 위해서는 과거의 접근 방식을 새롭게 바꾸어야 합니다. 메가트렌드 프레임워크는 여러분이 NAVI의 시대를 단호하게 마주하고 스스로의 미래를 주도적으로 개척할 수 있는 자신감을 제공합니다.