W jaki sposób rola kontrolera finansowego może ulec zmianie, aby z pewnością siebie mógł kształtować przyszłość organizacji?

Jako właściciele danych (data steward) organizacji, kontrolerzy finansowi już teraz odgrywają kluczową rolę w budowaniu zaufania do przedsiębiorstwa. W erze „Age of And” mogą oni dalej budować na tej pozycji, odpowiednio ewoluując swoją rolę w odpowiedzi na coraz bardziej złożone środowisko biznesowe, szybki postęp technologiczny i rosnącą świadomość zagrożeń i możliwości związanych ze zrównoważonym rozwojem.

W związku z tym, w badaniu zidentyfikowano trzy ważne możliwości transformacji dla kontrolerów finansowych, by pomóc im w tworzeniu wartości:

1. Przekształcenie danych w działanie

Obecnie organizacje dysponują ogromną ilością danych. Jednak dane te niekoniecznie są zorganizowane, zarządzane lub wykorzystywane w sposób, który może pomóc organizacji zidentyfikować działania, które będą służyć osiąganiu długoterminowego sukcesu. Ze względu na swoją wpływową pozycję strategiczną, kontrolerzy finansowi są dobrze przygotowani do uwolnienia potencjału zgromadzonych danych. Oprócz analizowania ich pod kątem uzyskanej wiedzy, mogą oni pomóc wychwycić odpowiednie elementy danych do wykorzystania ze sztuczną inteligencją i innymi potężnymi narzędziami technologii cyfrowych.

Deirdre Ryan, EY Global Finance Transformation Leader, uważa, że gromadząc dane w celu spełnienia wymogów zgodności regulacyjnej przedsiębiorstwa, kontroler finansowy opracowuje podstawową warstwę danych, które mogą być niezwykle cenne dla całego przedsiębiorstwa. „Dane, które kontroler finansowy gromadzi w celu wypełniania ustawowych obowiązków, są tymi samymi danymi, które firmy wykorzystują do generowania wartości” - mówi. „Kontrolerzy finansowi mogą wydobywać te dane, a w niektórych przypadkach łączyć je z danymi operacyjnymi i zewnętrznymi, aby otrzymać więcej przydatnych informacji i poprawić zdolność decydentów do podejmowania lepszych decyzji zarządczych opartych na pełniejszych danych”.

Badanie pokazuje, że kontrolerzy finansowi są świadomi tej możliwości, a 88% respondentów twierdzi, że wykorzystywanie danych do rekomendowania strategicznych możliwości jest już ważnym aspektem roli kontrolera. Co więcej, ponad dwie trzecie (67%) kontrolerów finansowych zawsze lub często promuje podejmowanie decyzji i technologię opartą na danych jako część swojej roli.

2. Budowanie zaufania do sztucznej inteligencji w ramach działu finansowego i przedsiębiorstwa

Sztuczna inteligencja może stanowić punkt zwrotny zarówno dla działów finansowych, jak i ich przedsiębiorstw, umożliwiając im całkowite przemyślenie tego, co robią i jak to robią. Badanie pokazało, że kontrolerzy finansowi są już entuzjastycznymi użytkownikami narzędzi sztucznej inteligencji, przy czym 89% ankietowanych kontrolerów korzysta z narzędzi sztucznej inteligencji, a 65% często korzysta z generatywnej sztucznej inteligencji (GenAI). Może to odzwierciedlać fakt, że kontrolerzy finansowi ankietowani w ramach tego badania pracują dla dużych firm, które dysponują wystarczającymi zasobami pozwalającymi zainwestować w sztuczną inteligencję.

W miarę jak coraz więcej organizacji wdraża narzędzia sztucznej inteligencji, kontrolerzy finansowi mogą korzystać z własnej wiedzy, aby pomóc w przeprowadzeniu transformacji opartej na sztucznej inteligencji w swojej organizacji. Oprócz identyfikowania potencjalnych możliwości użycia AI, mogą oni budować zaufanie do technologii, oceniając, czy wyniki AI - a w szczególności GenAI - spełniają niezbędne wymagania dotyczące niezawodności, przejrzystości i zrozumiałości. W specyficznym kontekście finansów, sztuczna inteligencja może być wykorzystywana do automatyzacji szerokiego zakresu podstawowych procesów finansowych, podczas gdy GenAI może być wdrażana do różnych działań strategicznych, takich jak przewidywanie trendów rynkowych i monitorowanie wyników konkurencji.

Jeanne Boillet, EY Global Accounts Committee Assurance Lead, uważa, że w ciągu najbliższych pięciu lat, gdy wiele rutynowych działań finansowych zostanie zautomatyzowanych, zadania wypełniające obowiązek zgodności regulacyjnej będą pochłaniać mniej czasu kontrolerów finansowych, umożliwiając im odgrywanie bardziej strategicznej roli w swoich organizacjach. Jeanne Boillet mówi: 

3. Zintegrowanie zrównoważonego rozwoju z wynikami działalności gospodarczej

Przejście na bardziej zrównoważoną gospodarkę może pomóc kontrolerom finansowym udowodnić, że są zarówno innowatorami, jak i twórcami wartości. Aby wprowadzać innowacje, mogą oni wspierać rosnące wymagania dotyczące solidnej sprawozdawczości w zakresie zrównoważonego rozwoju, co może wiązać się z pozyskiwaniem nowych rodzajów danych, wdrażaniem nowych systemów, budowaniem nowych procesów oraz ustanawianiem nowych kontroli. Aby tworzyć wartość, kontrolerzy finansowi mogą wziąć odpowiedzialność za sposób, w jaki wyniki finansowe i niefinansowe organizacji są komunikowane interesariuszom, w tym zarządowi, analitykom i inwestorom.

Jednak pomimo wyraźnych możliwości, większość kontrolerów finansowych nie jest mocno zaangażowana w kwestie zrównoważonego rozwoju. W rzeczywistości tylko 43% ankietowanych kontrolerów spodziewa się, że za pięć lat będzie często angażować się w kwestie zrównoważonego rozwoju w planowaniu finansowym i sprawozdawczości, co stanowi umiarkowany wzrost w porównaniu z 36% respondentów, którzy już teraz są często zaangażowani.

Niemniej jednak, niektórzy perspektywicznie patrzący kontrolerzy badają, w jaki sposób mogą wzmocnić i zakomunikować całkowitą propozycję wartości dla interesariuszy swojej organizacji. „Dostrzegam pewną ewolucję w tym, jak raporty finansowe wspierają historię kapitałową i tworzenie wartości dla akcjonariuszy, zarówno z perspektywy finansowej, jak i zrównoważonego rozwoju” - mówi Juan Uro, EY Americas Leader, EY Center for Executive Leadership. „Kontrolerzy finansowi mogą wnieść dużą wartość do swojej organizacji poprzez wspieranie pozycji wszystkich akcjonariuszy opisując wyniki firmy w odniesieniu do jej celów finansowych i zrównoważonego rozwoju”.

Aby w pełni wykorzystać te trzy możliwości transformacji, kontrolerzy finansowi powinni zbudować znacznie szerszy zestaw umiejętności niż ten, który posiadają obecnie. Oprócz technicznej wiedzy finansowej, prawdopodobnie będą potrzebować ogólnej wiedzy biznesowej; wiedzy na temat sztucznej inteligencji, analityki i cyberbezpieczeństwa; umiejętności strategicznego myślenia; oraz zdolności do nadzorowania i zarządzania danymi.

Oprócz tych umiejętności technologicznych i związanych z danymi, kontrolerzy finansowi powinni posiadać rozwinięte umiejętności w zakresie komunikacji i zdolności interpersonalne. Empatia i umiejętność nawiązywania relacji mogą być ważne w zarządzaniu szerokim gronem wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy. Pomocna może być również wiedza na temat budowania marki osobistej, w tym w kanałach mediów społecznościowych, takich jak LinkedIn, ponieważ budowanie marki osobistej może być skuteczną strategią przyciągania nowych talentów i angażowania współpracowników w całej organizacji. Kontrolerzy finansowi zdają sobie sprawę, że inwestowanie w umiejętności współpracy i coachingu może być niezbędne do promowania efektywnej pracy zespołowej.

Prawie połowa (46%) respondentów uważa, że za pięć lat zawsze lub często będą musieli angażować się w budowanie zespołu, mentoring i rozwój kariery.

Elastyczność i gotowość do wprowadzania innowacji mogą być również kluczowe, jeśli kontrolerzy finansowi mają tworzyć większą wartość dzięki danym, sztucznej inteligencji i zrównoważonemu rozwojowi. Wydaje się jednak, że konieczna może być zmiana sposobu myślenia, ponieważ tylko 43% ankietowanych kontrolerów finansowych uważa, że bycie innowacyjnym jest ważną cechą na ich stanowisku, mimo że potwierdza to 51% ankietowanych członków kierownictwa finansowego wyższego szczebla.

W końcu kontrolerzy finansowi powinni stać się inicjatorami zmian, którzy mogą poprowadzić funkcję finansową w przyszłość, przekonuje Andrea Gronenthal, EY Americas Strategic Tax Transformation Leader. „Operacjonalizacja strategii transformacji będzie spoczywać bezpośrednio na kontrolerze finansowym” - mówi. „Zatem powinni być liderami, którzy mogą realizować tę funkcję poprzez znaczące zmiany. Powinni również znaleźć równowagę w swoich zadaniach jako właściciela danych organizacji i menadżera ryzyka a tworzeniem wartości i realizacją celów strategicznych dyrektora finansowego”.

Zadania dla dyrektorów finansowych

Dyrektorzy finansowi odgrywają kluczową rolę w rozwijaniu talentów w obszarze controllingu. Aby wyposażyć swoich kontrolerów finansowych w odpowiedni sposób myślenia i umiejętności na przyszłość, dyrektorzy finansowi powinni zachęcać ich do podejmowania obowiązków spoza obszaru kontroli finansowej, niezależnie od tego, czy jest to praca w pełnym, niepełnym wymiarze godzin, czy praca w ramach projektu. W szczególności, kontrolerzy finansowi powinni zwiększyć swoją ekspozycję na planowanie i analizę finansową (FP&A) oraz relacje z inwestorami, a także możliwości szerszego myślenia o tworzeniu wartości. Powinni również zwiększyć swoje zaangażowanie we współpracę z kadrą zarządzającą (C-suite) oraz innymi kluczowymi interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi.

Brak umiejętności jest problemem na wielu rynkach, w tym w Stanach Zjednoczonych. Dlatego dyrektorzy finansowi powinni być otwarci na strategię kadrową, dążąc do wykorzystania zróżnicowanej puli talentów podczas poszukiwania nowego pokolenia kontrolerów finansowych.

Aby pozyskać najlepszych specjalistów, powinni oni nakreślić przekonujący obraz tego, jak wygląda przyszłość controllingu.

„Rozwijając swoich pracowników, dyrektorzy finansowi powinni być świadomi, że mogą mieć trudności z pozyskaniem i zatrzymaniem talentów o odpowiednim nastawieniu i umiejętnościach na stanowiskach kontrolera, jeśli będą ściśle kategoryzować te role jako odpowiedzialne za zgodność regulacyjną” - mówi Myles Corson, EY Global and EY Americas Strategy and Markets Leader, Financial Accounting Advisory Services. „Aby konkurować na rynku talentów, dyrektorzy finansowi powinni nakreślić inspirującą wizję kontrolera finansowego przyszłości jako dynamicznej i strategicznej siły w organizacji – kogoś, kto łączy swoje obowiązki jako właściciela danych finansowych organizacji (steward of the organization’s financial data) z tworzeniem wartości i realizacją strategicznych celów dyrektora finansowego”.

Niektórzy kontrolerzy finansowi zaczynają re- definiować tę rolę, wykorzystując możliwości transformacji i rozwijając zorientowany na przyszłość sposób myślenia i umiejętności. Ta grupa, którą nazywamy "pewnymi siebie kontrolerami", odgrywa kluczową rolę w stymulowaniu i przeprowadzaniu transformacji finansowej, przyspieszaniu wzrostu przedsiębiorstw i tworzeniu długoterminowej wartości.

Zdefiniowanie pewnego siebie kontrolera finansowego

Aby lepiej zrozumieć, w jaki sposób kontrolerzy finansowi są dostosowani do przyszłych priorytetów dyrektorów finansowych, organizacja EY stworzyła listę atrybutów pewnego siebie kontrolera finansowego w oparciu o odpowiedzi ankietowanych kontrolerów, które podkreślały cechy związane z technologią, zaawansowaną analizą danych, zrównoważonym rozwojem i innowacjami. Atrybuty te odzwierciedlają najważniejsze priorytety dyrektorów finansowych na czas transformacji funkcji finansowych w ciągu najbliższych trzech lat.

Lista atrybutów została stworzona w oparciu o znaczenie, jakie respondenci nadawali dla każdej cechy dzisiejszego kontrolera finansowego. Wykorzystując całkowity wynik każdego komponentu, znormalizowany od zera do 100, zidentyfikowaliśmy górny kwartyl respondentów jako pewnych siebie kontrolerów.

Czym wyróżniają się pewni siebie kontrolerzy?

Pewni siebie kontrolerzy spędzają więcej czasu na zadaniach zorientowanych na przyszłość w porównaniu z innymi kontrolerami i zachęcają swoje zespoły do rozwijania umiejętności w tych obszarach. Prawie trzy czwarte (72%) pewnych siebie kontrolerów finansowych zawsze lub często inwestuje czas w podejmowanie decyzji w oparciu o dane i wykorzystanie z technologii. Co więcej, 66% pewnych siebie kontrolerów zawsze lub często poświęca czas na zarządzanie ryzykiem, podczas gdy 66% robi to samo w przypadku odpowiedzialności korporacyjnej.

Co istotne, pewni siebie kontrolerzy finansowi wydają się być bardziej skuteczni niż inni kontrolerzy w wykorzystywaniu swojej roli jako właściciela danych (data steward) w organizacji. Podczas gdy większość kontrolerów kieruje funkcjami finansowymi, jeśli chodzi o zarządzanie danymi, strategię, analitykę i raportowanie, pewni siebie kontrolerzy finansowi są bardziej skłonni pełnić te obowiązki na poziomie przedsiębiorstwa.

W rzeczywistości, 45% pewnych siebie kontrolerów finansowych jest liderami w zakresie analiz i raportowania w całym przedsiębiorstwie (1,7 razy więcej niż innych kontrolerów). Z kolei 26% pewnych siebie kontrolerów finansowych jest liderami w zakresie zarządzania danymi i strategii (3,3 razy więcej niż innych kontrolerów).

Podczas gdy pewni siebie kontrolerzy finansowi wydawali się bardziej zgodni z programami transformacji swoich dyrektorów finansowych niż inni kontrolerzy, dane ujawniły zaskakujący stan rzeczy. Pomimo posiadania umiejętności i predyspozycji do odniesienia sukcesu na stanowisku dyrektora finansowego, pewni siebie kontrolerzy byli bardziej skłonni do poszukiwania długoterminowego wpływu na organizację pozostając na stanowisku kontrolera, przy czym 32% z nich postrzegało rolę kontrolera finansowego jako swoją najwyższą ambicję zawodową, w porównaniu z 21% innych kontrolerów.

Droga do stanowiska dyrektora finansowego

Droga od stanowiska kontrolera do dyrektora finansowego jest dobrze znana. W rzeczywistości, w oparciu o te badania, 18% obecnych dyrektorów finansowych było wcześniej kontrolerami finansowymi, podczas gdy 51% wszystkich ankietowanych kontrolerów finansowych dąży do objęcia stanowiska dyrektora finansowego.

Dla dzisiejszych dyrektorów finansowych solidne umiejętności techniczne są czymś oczywistym. Aby odnieść sukces w swojej roli, wymagają oni również szerokiego zakresu umiejętności biznesowych i osobistych, w tym strategicznego myślenia i umiejętności komunikowania się w sposób pewny i kompetentny. Co więcej jako liderzy transformacji, muszą być w stanie angażować, inspirować i motywować swoich pracowników.

Libby Hacker, EY Global People Advisory Services Finance Leader, uważa, że kontrolerzy, którzy mają ambicję zostać dyrektorem finansowym potrzebują umiejętności tworzenia narracji wokół swojej wizji i angażowania w nią ludzi. Muszą także być silni w rozwijaniu swoich zespołów. „Młodsze pokolenia chcą dostosować swój cel do szerszego celu organizacji, niezależnie od tego, czy chodzi o finanse, czy szerzej o organizację” - mówi. „Kontrolerzy powinni więc pomagać kształtować i komunikować cel i wizję finansów, która inspiruje pracowników finansowych i przyciąga największe talenty. Powinni także być w stanie wyjaśnić, jaką propozycję wartości ma organizacja dla pracowników, jakie są ścieżki kariery w organizacji i gdzie są możliwości wprowadzania innowacji i rozwijania umiejętności zorientowanych na przyszłość”.

Jednak kontrolerzy, którzy chcą zostać dyrektorami finansowymi, priorytetowo traktują twarde umiejętności finansowe - prawdopodobnie dlatego, że postrzegają je jako torujące drogę do najwyższego stanowiska. Na przykład, są oni bardziej skłonni twierdzić, że księgowość i sprawozdawczość finansowa są ważne dla ich roli (86% vs. 68%). Mniej prawdopodobne jest również, że wskażą na znaczenie bardziej miękkich umiejętności, takich jak komunikacja, technologia, innowacyjność i wiedza na temat zrównoważonego rozwoju. Dlatego też, aby osiągnąć swoje ambicje zawodowe, pewni siebie kontrolerzy finansowi powinni zmienić swój sposób myślenia na rzecz rozwijania szerokiego wachlarza umiejętności.

"Kontroler finansowy przyszłości będzie zaufanym partnerem dyrektora finansowego we wszystkich obszarach transformacji" – twierdzi Mike Verbeck, wiceprezes EY Global Assurance. "Będą tworzyć wartość jako analitycy, współpracownicy, innowatorzy, narratorzy i liderzy utalentowanych zespołów, a także jako eksperci ds. księgowości i zgodności regulacyjnej". W jaki więc sposób kontrolerzy finansowi mogą dostać się z miejsca, w którym są dzisiaj, do miejsca, w którym powinni być jutro: jako osoby chroniące wartość, optymalizujące wartość i tworzące wartość?

Kontrolerzy finansowi mogą wykorzystać okazję do transformacji swojej roli poprzez:

1. Akceptację niepewności i zakłóceń
   Poszukiwanie nowych możliwości dla tworzenia wartości dla organizacji, przy jednoczesnym nadzorowaniu zgodności regulacyjnej i dążeniu do wydajności.
2. Wykorzystywanie potencjału danych
   Wykorzystywanie danych do osiągania krótkoterminowych wyników organizacji i długoterminowej strategii tworzenia wartości. Dane finansowe mogą być łączone z danymi operacyjnymi i zewnętrznymi w celu dostarczenia bardziej wartościowych informacji, które wspierają podejmowanie lepszych decyzji wykonawczych.
3. Wykorzystanie możliwości AI
   Wykorzystanie możliwości sztucznej inteligencji w celu opracowania efektywniejszych sposobów pracy. Opracowanie planu działania, który nakreśli przyszłą wizję zespołu ds. kontroli opartej na sztucznej inteligencji, po uwzględnieniu wymaganych danych, procesów i kontroli oraz – co najważniejsze –po uwzględnieniu tego, co można zrobić zupełnie inaczej niż dzisiaj?
4. Wyposażenie zespołu w zorientowany na przyszłość sposób myślenia i umiejętności
   Zachęcanie swoich zespołów do włączenia elastyczności przy jednoczesnym rozwijaniu szerokiego zakresu umiejętności biznesowych, osobistych i technologicznych. Zachęcanie do myślenia o sobie jako o innowatorach i osobach rozwiązujących problemy, a także ekspertach w dziedzinie finansów i zgodności regulacyjnej.

Dyrektorzy finansowi mogą umożliwić swoim kontrolerom finansowym wykorzystanie ich potencjału jako twórców wartości dla całego przedsiębiorstwa poprzez:

1. Włączenie innowacji do opisu stanowiska pracy kontrolera finansowego i kryteriów efektywności pracy.
   Zapewnienie kontrolerom finansowym możliwości prowadzenia programu transformacji lub innego innowacyjnego projektu oraz zapewnienie im odpowiedniego budżetu, kadry i mentoringu.
2. Wyposażenie kontrolera finansowego w umiejętności zorientowane na przyszłość
   Wspieranie kontrolerów finansowych w rozwijaniu umiejętności zorientowanych na przyszłość, które mogą pomóc im tworzyć wartość w ich obecnej roli i awansować na wyższe stanowiska, w tym dyrektora finansowego, jeśli jest to ich aspiracją. Warto rozważyć powierzenie im dodatkowych obowiązków — na przykład, z obszaru podatków lub zasobów finansowych.
3. Tworzenie bazy talentów kontrolerów finansowych
   Rozwijanie przyszłych talentów poprzez stosowanie otwartego podejścia do rekrutacji i retencji pracowników. Zatrudnianie osób na podstawie ich sposobu myślenia i chęci do nauki, a nie na podstawie ich wykształcenia. Określenie, w jaki sposób funkcja finansowa przyczynia się do realizacji celu organizacji, jakim jest inspirowanie ludzi w ich pracy.

Badanie EY Global DNA of the Financial Controller Survey (pdf) dostarcza praktycznych informacji dla kontrolerów finansowych, dyrektorów finansowych i innych członków kierownictwa finansowego wyższego szczebla, którzy chcą podnieść status controllingu w swoich organizacjach. Poprzez tworzenie nowej wartości biznesowej, przy jednoczesnym wypełnianiu tradycyjnych obowiązków w zakresie ochrony wartości i optymalizacji, kontrolerzy finansowi mogą wspierać transformację finansową organizacji i sterować ją w kierunku długoterminowego sukcesu.

Podsumowanie

Kontroler finansowy przyszłości powinien łączyć obowiązki związane z ochroną i optymalizacją wartości z nowym nastawieniem na tworzenie wartości. Oprócz pełnienia funkcji specjalisty ds. zgodności regulacyjnej i właściciela danych (data steward) kontroler finansowy powinien być innowatorem technologicznym i podmiotem inicjującym zmiany ukierunkowane na przyszłość.