Badanie EY CHRO 2030 Market Insights, czyli jak stworzyć HR przyszłości

Rola dyrektora HR (CHRO) ulega zasadniczej zmianie – najbliższe pięć lat będzie mieć decydujące znaczenie z punktu widzenia ewolucji tego stanowiska, funkcji HR i agendy „people”. Raport rynkowy EY na temat roli CHRO w perspektywie 2030 r., którego treść powstała na podstawie informacji uzyskanych w trakcie szczegółowych rozmów z grupą ponad 160 dyrektorów z wybranych wiodących firm na całym świecie, reprezentujących 15 sektorów i zlokalizowanych w 26 krajach, rzuca światło na to, jak liderzy mogą zarządzać przywództwem oraz wzmacniać je w ciągu kolejnych pięciu lat. Poznaj najważniejsze wnioski z badania – jeśli chcesz uzyskać więcej informacji przydatnych z punktu widzenia transformacji biznesu i Twoich zespołów, zapraszamy do kontaktu. 

Strategiczne przywództwo w obszarze HR – potrzeba zmian i wykorzystanie pojawiających się szans

Badanie EY na temat roli CHRO w perspektywie 2030 r. to dla dyrektorów i działów HR źródło danych niezbędnych w nowej dla nich sytuacji – nigdy wcześniej firmy nie oczekiwały informacji w tak wielu obszarach. Chociaż aż 89% pracodawców przyznaje, że funkcja HR musi się zmieniać, żeby wychodzić naprzeciw coraz to nowszym potrzebom w obszarze kompetencji pracowników i strategicznym potrzebom biznesowym, tylko 32% może się aktualnie pochwalić przewagą w obszarze talentów, która przekłada się na lepsze wyniki biznesowe i większą wydajność zespołów. Rozbieżność ta wskazuje , że dział HR zyskuje na znaczeniu jako strategiczna część firmy, a potrzeba transformacji staje się zadaniem wymagającym pilnego zaangażowania, stąd dyrektorzy HR muszą generować wartość poprzez wykorzystywanie gotowych do wdrożenia technologii oraz redefiniowanie pracy i kompetencji z perspektywy ich znaczenia dla działalności firmy. Dyrektorzy HR muszą nie tylko pozytywnie odpowiedzieć na wezwanie do pokierowania transformacją, lecz także wzmocnić potencjał biznesowy, technologiczny i czysto ludzki, który ma podstawowe znaczenie z punktu widzenia generowania wartości dla biznesu. Jeśli dyrektorom HR i liderom biznesowym zależy na skutecznym poruszaniu się w coraz bardziej złożonym i dynamicznym otoczeniu gospodarczym i wypracowaniu pozycji skutecznych liderów, nie unikną oni odpowiedzi na trzy podstawowe pytania: 

Pytanie nr 1 – W jaki sposób rola dyrektora HR będzie ewoluować w ciągu najbliższych pięciu lat?

85% pracodawców uważa, że czynnikiem istotnym z punktu widzenia sukcesu działalności przedsiębiorstwa w ciągu najbliższych 5 lat będzie funkcja HR w wymiarze strategicznym, a 89% jest zdania, że HR będzie musiał przejść znaczącą zmianę, jeśli chce sprostać zmieniającym się potrzebom firmy. Dane te pokazują pilną potrzebę podjęcia przez liderów HR działań w celu przyspieszenia procesu, który będzie polegać na porzuceniu tradycyjnych ról administracyjnych na rzecz partnerstwa o charakterze strategicznym.  

W najbliższych latach dyrektorów HR osiągających najlepsze wyniki cechować będą trzy szeroko rozumiane kompetencje:

Pytanie nr 2 – Na czym polega rola dyrektora HR jako lidera w procesie transformacji?

Biorąc pod uwagę znaczenie technologii jako podstawowego katalizatora w procesie, z punktu widzenia redefiniowania wartości dla biznesu, dyrektorzy HR powinni stymulować transformację w czterech obszarach:

Pytanie nr 3 – W jaki sposób dyrektorzy HR mogą wykorzystać technologię do generowania wartości w przyszłości?

Skoro dyrektorzy HR muszą stawić czoła wyzwaniom skutecznego nawigowania w środowisku zmian i transformacji, wykorzystanie do tego celu technologii staje się kluczowe z punktu widzenia generowania wartości.  Liderzy wskazują na kilka podstawowych technologii, które będą w ogromnym stopniu generatorem wartości dla HR-u w ciągu najbliższych pięciu lat. Wdrożenie tych technologii pozwoli nie tylko na przyspieszenie przejścia z tradycyjnych ról administracyjnych na funkcje strategiczne i zwiększenie wydajności działu HR i zespołów, lecz także na dostosowanie doświadczenia pracownika do aktualnych standardów. Wśród tych technologii można wymienić:

• Sztuczną inteligencję (AI) i uczenie maszynowe – wymienione technologie doprowadzą do automatyzacji zadań rutynowych i usprawnienia procesów podejmowania decyzji oraz będą stanowić źródło predykcyjnych danych analitycznych wspierających talenty.
• Generatywną AI (GenAI) – GenAI znajdzie zastosowanie do tworzenia treści takich jak materiały szkoleniowe i feedback na temat wyników pracy. Technologia ta usprawni procesy HR-owe i poprawi wydajność dzięki generowaniu odpowiednich i spersonalizowanych treści dla pracowników i specjalistów HR.
• Robotyzację procesów biznesowych (RPA) – RPA zautomatyzuje zadania o charakterze powtarzalnym i administracyjnym w dziale HR, takie jak obsługa wynagrodzeń (payroll i świadczeń oraz nadzór w obszarze wymogów regulacyjnych. Dzięki tym zmianom specjaliści HR zaoszczędzą czas potrzebny na realizację projektów o charakterze strategicznym.
• Analitykę i data science na poziomie zaawansowanym – dzięki wykorzystaniu zaawansowanej analityki i data science dział HR uzyska bardziej szczegółową i głębszą wiedzę na temat wyników pracy, zaangażowania i utrzymania pracowników. Technologie te będą wspierać dział HR w podejmowaniu decyzji opartych na danych i w opracowywaniu bardziej efektywnych strategii zarządzania w obszarze talentów, wynagradzania i wyników pracy. 

Ewolucja pracowników – jak się dostosować do nowych warunków

Transformacja roli CHRO nie pozostaje bez wpływu na pracowników. Wyniki badania EY CHRO 2030 pokazują głębokie zmiany zachodzące w dynamice zespołów, którymi liderzy HR muszą sprawnie zarządzać. Szacuje się, że do 2030 r. deficyt talentów w skali globalnej przekroczy 85 mln osób, co oznacza dla pracodawców konieczność pilnej weryfikacji obecnie stosowanych strategii w obszarze talentów i zarządzania zespołami.  

Oczekiwania pracowników nieustannie się zmieniają – stosowanie do wszystkich jednakowego podejścia nie zdaje już dziś egzaminu, ponieważ każdy pracownik poszukuje doświadczenia, które będzie odzwierciedlać jego indywidualne oczekiwania. Pracownikom zależy na czymś więcej niż tylko atrakcyjnym wynagrodzeniu – chcą też pracy, która ma sens, elastycznych warunków zatrudnienia oraz środowiska, które będzie ich wspierać i w którym będą się czuć dobrze. Jak pokazują wyniki badania, tylko 32% pracodawców jest aktualnie przekonanych co do tego, że są w stanie zapewnić konkurencyjną ofertę (programy, technologie i kulturę organizacyjną), która spełni indywidualne oczekiwania pracowników. Wyzwanie to staje się jeszcze trudniejsze, jeśli wziąć pod uwagę fakt, że 70% pracodawców zgłasza pilną potrzebę znalezienia talentów posiadających odpowiednie kwalifikacje niezbędne do realizacji ewoluujących potrzeb biznesowych, poprawy wyników i generowania wartości w obszarach, w których dotychczas nie identyfikowano jej potencjału. To pokazuje, jak istotne jest dostosowanie rozwoju talentów do celów firmy. Znalezienie skutecznych rozwiązań na te problemy nie będzie możliwe, jeśli dyrektorzy HR nie skoncentrują swoich wysiłków na kilku podstawowych celach:

Ewolucja funkcji HR

Funkcja HR znalazła się teraz w kluczowym momencie swojego rozwoju – musi przejść szybką transformację nie tylko w kontekście nadążania za dynamiką potrzeb, lecz także po to, by być katalizatorem wzrostu wartości i efektywności. Szybsza gotowość do działania będzie uzależniona od tego, czy liderzy HR skupią swoją uwagę na następujących priorytetowych obszarach:

• Inteligentna funkcja HR dzięki GenAI – AI to dla HR-u szansa na wygenerowanie dodatkowej wartości biznesowej, przyspieszenie realizacji oszczędności na kosztach (w rachunku zysków i strat) oraz zapewnienie lepszej jakości doświadczenia pracownika. Właśnie teraz nadszedł dla HR-u moment przyjęcia na siebie zadania polegającego na pokierowaniu procesem wdrażania GenAI.
• Dział HR jak biznes – dział HR musi się zmieniać, żeby działać z taką samą zdolnością strategicznego przewidywania i taką samą efektywnością, z jaką działa każde przedsiębiorstwo, i dzięki temu mieć swój wkład w sukces całej firmy. Dział HR będzie musiał realizować strategię talentów rozumianą jako integralna część szerszej strategii korporacyjnej i w jej ramach generować większą wartość przy pomocy mniej liczebnych zespołów.  
• Transformacja roli HR-u jako partnera dla biznesu – dzięki technologii wzrasta wydajność HR-u jako partnera dla biznesu i rośnie realny wpływ zespołu na kierowanie firmą. Odpowiednie poprowadzenie tej transformacji będzie mieć zasadnicze znaczenie dla ewolucji organizacji.
• Uatrakcyjnienie systemów wynagradzania – dzięki zaawansowanej analityce dział HR będzie w stanie bardziej proaktywnie zarządzać i prognozować takie składowe agendy „people” jak pensja, całkowite wynagrodzenie oraz świadczenia wellbeingowe i w ten sposób  poprawiać  doświadczenie i wydajność pracownika oraz  wyniki firmy.

• Akceptacja mobilności talentów – jak pokazują wyniki ankiety EY 2025 Mobility Reimagined, większość (90%) pracodawców podpisuje się pod opinią, że dostosowanie polityki mobilności do szeroko rozumianych celów organizacyjnych firmy i w obszarze talentów jest źródłem korzyści, jednak aż 70% organizacji z tej grupy w dalszym ciągu nie jest w stanie ich uzyskać. Mobilność pracowników musi znajdować swoje odzwierciedlenie w dynamicznym środowisku pracy pozbawionym barier geograficznych – dla firm, które nie będą w stanie się dostosować, oznacza to nieuchronne wypadnięcie z obiegu. 

Droga do sukcesu

Analiza tych danych i konkluzji pokazuje, że przyszłość liderów HR to zarówno wyzwania, jak i szanse, stąd konieczne jest jasne określenie priorytetów. Brak odpowiednich talentów i zmieniające się oczekiwania pracowników to wyzwania, które wymagają podjęcia odpowiednich działań, niezbędnych do zapewnienia zespołowi HR realnego wpływu na decyzje firmy. Mimo iż stawienie czoła tym wyzwaniom nie będzie zadaniem łatwym, nowoczesne technologie, w tym GenAI, stanowią źródło ogromnych możliwości, a ich wdrożenie będzie dla liderów równoznaczne z koniecznością odpowiedniego zaplanowania transformacji w obszarze potencjału zarówno firmy, jak i ludzi. W perspektywie 2030 r. te wyzwania i szanse stanowią dla CHRO bodziec do zintensyfikowania działań i podjęcia się realizacji bardziej złożonej roli, opracowania konkurencyjnej oferty w obszarze talentów z naciskiem na posiadane kompetencje oraz dostosowania funkcji HR do dynamicznych potrzeb firmy. Firmy, w których kluczową rolę odgrywa strategiczne przywództwo HR-u, są otwarte na nowoczesne technologie i w centrum uwagi stawiają doświadczenie pracownika, będą lepiej przygotowane do skutecznego nawigowania w złożonym środowisku pracy – już teraz i w nadchodzących latach.   

Przyszły kształt przywództwa HR-u to coś więcej niż tylko reagowanie na zmiany – to proaktywne podejście, dzięki któremu dział HR może skutecznie poprowadzić transformację firmy i stworzyć innowacyjne miejsce pracy, zdolne do generowania nowej wartości.