10 jun. 2022
Foto af Essentielle kompetencer til din effektive bestyrelse

Hvilke kompetencer giver den mest effektive bestyrelse?

Af EY Danmark

EY er en af verdens førende organisationer inden for revision, skat, transaktioner og rådgivning.

10 jun. 2022

Det er især de personlige kompetencer, og ikke kun de faglige, der har betydning, når man skal vælge bestyrelsesmedlemmer eller -formand. 

Opsummering:
  • Analyser viser, at virksomheder kan øge omsætningen med mellem 25-40 %, ved at have en divers og professionel bestyrelse.
  • Det at have bestyrelsens faglige kompetencer beskrevet, er en af grundforudsætningerne for en vellykket bestyrelsesrekruttering.
  • Det er dog ofte de oversete, langt vigtigere personlige kompetencer, som får betydning, når et nyt bestyrelsesmedlem skal findes.

I denne artikel sætter vi fokus på værdien af de essentielle kompetencer i en bestyrelse set ud fra en headhunters perspektiv. Artiklen er udarbejdet i samarbejde med Susanne B. Mikkelsen, Partner i Friisberg & Partners International.

Når man skal vælge bestyrelsesmedlemmer eller -formand, er det væsentligt ikke blot at se på de faglige kompetencer. Det er ofte de oversete, langt vigtigere personlige kompetencer, som får betydning, når et nyt bestyrelsesmedlem skal findes. Men hvilke personlige kompetencer er essentielle hos bestyrelser og hvordan giver dette bestyrelsen større værdi?

Analyser fra Center for Corporate Governance ved Copenhagen Business School viser, at virksomheder kan øge omsætningen med mellem 25-40 %, ved at have en divers og professionel bestyrelse. Omkring halvdelen af bestyrelserne i Danmark er imidlertid besat med familierelationer. Den menneskelige natur hos ejerne, er styret af vanens magt, og det er svært at erstatte sig selv eller et familiemedlem. Derfor ser vi ofte bestyrelser, som er præget af:

  • Små lukkede netværk
  • Ingen plan for generationsskifte
  • Manglende diversitet
  • Bestyrelseskompetencer som nu og fremover ikke beskrevet
  • Flere ens medlemmer
  • Øget grad af gruppetænkning

Indenfor de seneste år har vi set en større interesse fra virksomheder, som har erkendt, at en professionel bestyrelse kan være en kompetent og strategisk løftestang for virksomhedens vækst og udvikling.  

Når en ejer har besluttet sig for at styrke bestyrelsen, eller når et nuværende bestyrelsesmedlem stopper, har ejeren ofte gjort sig nogle overvejelser omkring hvilke faglige kompetencer, som virksomheden skal have erstattet i bestyrelsen. Typisk er det kompetencer, som dels er beskrevet ud fra den aktuelle situation som virksomheden står i og dels ud fra hvilke kompetencer, som det afgående bestyrelsesmedlem besad og som nu skal erstattes.

Den menneskelig side af bestyrelsesarbejdet

Det at have bestyrelsens faglige kompetencer beskrevet, er en af grundforudsætningerne for en vellykket bestyrelsesrekruttering. Bestyrelsens kompetencebeskrivelser bidrager positivt til at danne et overblik over, hvilke kompetencer bestyrelsen besidder og hvilke der ønskes fremadrettet. Dette er imidlertid slet ikke nok, til at komme i mål med en succesfuld rekruttering af en ny formand, eller et nyt medlem til bestyrelsen. Der findes mange forskellige opfattelser af, hvad der skal til for at en bestyrelse skaber værdi og derfor er det vigtigt at præcisere, hvilken værdiskabelse der er tale om – og i relation til dette, at forstå den menneskelig side af bestyrelsesarbejdet.

Bestyrelsesarbejdet foregår i samspillet mellem forskellige mennesker. Det er ikke blot interaktionen i bestyrelseslokalet der er væsentlig. Dialogen med ledelsen, medarbejderne, de lokale erhvervsfolk, myndigheder, kunder og leverandører bidrager yderligere positivt til den gode dialog og værdiskabelsen. Så ét er de faglige kompetencer, som for eksempel økonomisk forståelse. Et andet er de personlige kompetencer, som oftest underkendes i rekrutteringen efter nyt bestyrelsesmedlem.

6 nøglekompetencer

Nedenfor præsenteres 6 personlige nøglekompetencer, som bestyrelses- formand eller -medlem skal have, for at kunne skabe værdi. Ofte vælges en bestyrelsesformand fra den eksisterende bestyrelse, derfor er formandskompetencer aktuelle for alle medlemmer af bestyrelsen.  

  1. At have ledelseserfaring selv 
    Forudsætningen for et godt samarbejde kræver, at man kan tale sproget og værdsætter ledelsens bekymringer, som enhver administrerende direktør står over for. Desuden at have en skarp forretningsmæssig dømmekraft, dyb forståelse for virksomhedens strategi, hvordan den opererer og de menneskelige issues.

  2. Respekt og fortrolighed 
    Mange medlemmer er meget stålfaste i deres meninger, og det kræver en særlig kompetence både at kunne lytte, forstå og læse mellem linjerne når øvrige medlemmer argumentere for deres holdninger. Desuden at kunne lytte til, forstå og støtte en CEO, når personen udtrykker en reservation overfor bestyrelsens beslutninger.

  3. At kunne samarbejde og holde igen  
    Nogle bestyrelser har mange stærke personligheder = alfahanner/hunner (det kan godt være både mænd og kvinder), som er vant til at være den øverste leder og derigennem tager sin direktøradfærd med ind i bestyrelseslokalet. Det hæmmer den gode, konstruktive og idegenererende dialog. Derfor er det en vigtig kompetence at holde igen og at understøtte at alle omkring bordet kommer til orde.

  4. At skabe personlige relationer 
    Det er utrolig vigtigt at have evnen til at etablere relationer og at kunne arbejde med den DNA, som den konkrete bestyrelse og ledelse har. Det skal være nemt og trygt for CEO’en at komme til bestyrelsesformanden og tage en fortrolig samtale.

  5. Hvile i sig selv
    Bestyrelsens kandidater skal være et sted i livet, hvor de er i balance. Det vil sige, hvor de har eller har haft succes i deres karriere, og hvor de ikke har behov for at blive nr. 1 eller føle, at de mangler at opnå en topposition. Det vil sige; ikke drømme om at overtage CEO’s kontor eller længes efter operationel kontrol. Det handler om at have en høj selvværdsfølelse, et ”commitment” for virksomhedens bedste, uden spor af en personlig agenda.

  6. Udholdenhed
    Det er også nødvendigt at afdække, hvor meget tid bestyrelsesmedlemmet er klar til at bruge på bestyrelsesarbejdet. Det er langt fra sikkert, at det ”blot” er fire møder om året. Der kan sagtens opstå situationer, hvor mødefrekvensen vil være langt større, og man skal være klar til at bruge den nødvendige tid mellem møderne.

Der kan altid opstå akutte situationer, hvor en bestyrelsesformand eller hele bestyrelsen skal træde til med kort varsel. Det kan være alvorlige krisesituationer, og her er det den personlige udholdenhed og drive til at overvinde en krise som er helt essentielt. Alt taget i betragtning er det især evnen til at kunne konfrontere disse stressede situationer og at undgå at organisationen bliver handlingslammet, hvis de opstår, som er helt central.

Kontakt os

Har du spørgsmål til ovenstående, står du med en konkret udfordring i forhold til at udbygge bestyrelsens kompetencer eller leder du efter en ny bestyrelsesformand, så er du meget velkommen til at kontakte os.

Susanne Becker Mikkelsen, Managing Partner Danmark, Friisberg & Partners Int., tlf. 5151 2100  

Niclas D. Christensen, Associate Director, Business Development, EY, tlf. 2529 5931

Sammendrag

Bestyrelsesarbejdet foregår i samspillet mellem forskellige mennesker. Det er ikke blot interaktionen i bestyrelseslokalet der er væsentlig. Dialogen med ledelsen, medarbejderne, de lokale erhvervsfolk, myndigheder, kunder og leverandører bidrager yderligere positivt til den gode dialog og værdiskabelsen. Så ét er de faglige kompetencer, som for eksempel økonomisk forståelse. Et andet er de personlige kompetencer, som oftest underkendes i rekrutteringen efter nyt bestyrelsesmedlem.

Om denne artikel

Af EY Danmark

EY er en af verdens førende organisationer inden for revision, skat, transaktioner og rådgivning.