En uudnyttet krise er en spildt mulighed

Interview med fremtidsforsker Jesper Bo Jensen, som er oplægsholder på dette års EY Entrepreneur Of The Year.

Efter corona er vores måde at arbejde på væsentligt ændret. I EY står vi, som alle vores kunder og forsøger at se ind i fremtiden for hele vores måde at arbejde på.

Vi har stillet en række spørgsmål til Jesper Bo Jensen, som er fremtidsforsker, forfatter og direktør for Fremforsk - Center for Fremtidsforskning, hvor han blandt andet beskæftiger sig med arbejdsliv, arbejde og fritid og fremtidens arbejdsmiljø.

Hvad er det for en situation vi står i på vores arbejdspladser og hvad er mest afgørende nu?

Det mest afgørende og væsentlige er, at vi har været igennem en krise som er så stor og omfattende at vi aldrig kommer tilbage til normalen igen. Det svarer til det, vi oplevede efter første og anden verdenskrig – og til verden, som den så ud efter finanskrisen. Det var alle dybe kriser, som gjorde ondt og som blev definerede for den tid, der kom bagefter.

Denne krise bliver i lige så høj grad definerende. Den har nogle helt afgørende ændringer iboende i sig og den accelerer, som de andre kriser også gjorde, noget, der allerede var lidt i gang. Det er fuldstændig som benzin på et bål – og så går det stærkt.

Lad os bare tage hjemmearbejde, digitale indkøb, on-line tilstedeværelse og ledelse på afstand. Det sker pludseligt og tager et omfang, vi overhovedet ikke havde forestillet os.

Ledelse før var i høj grad noget med at være til stede som leder - og det refererede primært til det at være fysisk til stede. Det er sådan, vi har kendt ledelse og har været vant til at opfatte ledelse. Men så ændrede det sig en lille smule og pludselig, efter corona, så kan vi alle se at billedet er totalt forandret.

Et område, som transformerede sig på samme måde, var interessen for naturen. Der var også så småt en mindre bølge i gang. Pludselig accelererede det vildt og pludselig befandt vi os, uden at tænke over det, alle sammen ude i det fri. Siden har vi set det vokse gennem det sidste halvandet år og sådan vil det blive ved i årene fremover.

De hybride arbejdsmodeller, hvad er efter din mening den største udfordring?

Den største udfordring og er risikoen for at falde tilbage til det mønster, der var før. Det er på det punkt, jeg har den største frygt, altså for dem, som ikke kommer med og som går glip af udviklingen. De står til at miste muligheden for at rekruttere og de risikerer at være hægtet af i det næste årti, hvor vi henter alle de produktionsgevinster af digitalisering, som vi ikke rigtig fik før - og som vi har til gode at høste. De vil først slå igennem nu.

Det er fuldt ud sammenligneligt med 20’erne og 30’erne, hvor den tids nye teknologi for alvor slog igennem. Man var med - eller også var man slet ikke med.

Med andre ord; Den største risiko og udfordring kommer af at lade være med at gøre noget.

Det bliver kritisk for dem, som ikke kommer i gang, eller er for lang tid om at komme i gang. Det bliver også en stor udfordring med alle de rigtig mange ledere, som ikke har stor digital erfaring.

Det bliver vanskeligt for dem at komme i gang. Det er i sig selv kritisk og en udfordring at være en virksomhed med lang tradition for at møde op og gå på arbejde. De der bevæger sig for langsomt risikerer at falde tilbage.

Hvad er de bedste erfaringer?

Mange virksomheder har fået nye erfaringer. Kunderne kan nås digitalt på meget kortere tid end da de skulle rejse efter dem. Før corona kunne en sælger kun nå 3-4 kundemøder på en uge i hele Europa. Nu kan de mødes med op til 20 kunder online på en uge. Det er ganske enkelt ikke mere nødvendigt at rejsen kloden rundt.

I det hele taget skal vi som udgangspunkt nu tænke alting digitalt. Møder skal i princippet være digitale med fysiske møder som en mulighed. Hver gang skal du starte med at tænke digitalt.

Jeg kender flere og flere organisationer, der følger et princip om at folk skal møde to dage på arbejde og være hjemme to dage. Nogle har bestemte mødedage for deres teams, andre kombinerer digitalt og fysisk i samme møde.

Hvad med effektiviteten, hvad sker der med den?

Det mest effektive er at lade medarbejderne arbejde med deres egne opgaver fra afstand. De fleste af os kan bedre koncentrere sig, når vi er alene. Skal man til gengæld udvikle noget nyt eller lave et eller andet om, så er man nødt til at være sammen – ellers bliver det for svært.

Ledelsesmæssigt kommer der til gengæld den udfordring, at man bliver nødt til at indhente og afgive bekræftelse. Altså bekræfte, at man har en aftale om at en opgave løses.

Det er lige før, man skal til at anvende metoder fra den militære ledelsesfacon. Der er en anden afstand, når man ikke fysisk er en del af det, der foregår på mødet. Derfor skal man bekræfte, måske ligefrem ved at gentage hvad man har hørt og forstået, ellers kommer man ikke ud over rampen. Det, vi aftaler skal tydeligt konfirmeres.

Tidligere har vi været vant til at kunne ’lege’ at vi er i færd med at løse opgaven - og få det til ’at se ud som om’. Nu skal vi til at gå væk fra den personlige styring, som vi har været vant til og over til, at nu er det opgaven der styrer. Vi lærte at se ud som om vi arbejdede og det er jo ikke godt. Det er utrolig sundt og mere effektivt, at komme over til at blive bedømt på opgaven.

Men enkelt er det ikke. Samtidig skal vi også overveje at få folk til at møde på arbejde.

De introverte har haft det godt under nedlukningen, nu skal de mødes med de ekstroverte igen for at vi kan bevare dynamikkerne mellem os

Folk er forskellige, det ved vi, og der skal justeres undervejs.

Hvad med at det psykologiske, som var så moderne en gang, at vurderer folk på typer, etc.?

Det får vi aldrig lært. Sidst vi prøvede, var det anerkendende ledelse; ”Jeg hører hvad du siger, etc.” Men det har ikke nogen effekt.

Og så er der fremtiden - hvad er det vigtigste vi skal kunne?

Man skal aldrig lade en god krise glide sig af hænde. Det er vigtigt. Det er noget skidt ved det, men der er også utrolig meget godt at sige om en krise.

Jeg tror, vi får en acceleration, som vi slet ikke forestiller os. Det er mit bud, at vi får gennemført det samme over de næste tre år, som vi ellers skulle have brugt 10-15 år på.

Vi vil gerne have gode råd. Hvad er dine?

• Gør det, vi aldrig gør
  
• Lyt til de unge. De ved hvad de taler om
  
• Derfor, se at få fat i nogle yngre medarbejdere. Jo yngre jo bedre. De råd, der kommer fra de unge lige nu, det er guldet i jeres organisation