Ledelse handler om mennesker – om du laver spånplader eller triller med bold

Kasper Hjulmand mener, at ledere med fordel kan kigge nærmere på sportsverdenen, når det kommer til medarbejdermotivation og -udvikling.

Normalt skal de fleste topledere kæmpe sig igennem skyhøje marketingbudgetter og utallige optrædener i interviews for at opnå bare en smule opmærksomhed i den brede offentlighed. Og selv her kan kendskabet være begrænset til den del af befolkningen med særlig interesse i et givent område.

Det gælder dog ikke Kasper Hjulmand, som de fleste danskere er på både for- og efternavn med – uanset graden af interesse i sport. Med sin position som træner for det danske herrelandshold i fodbold er det en gode, der følger med jobbet. Et job, som Kasper Hjulmand har bestredet siden 2020, hvor han afløste Åge Hareide.

Et interview med den danske landstræner handler normalt om kommende eller overståede kampe, om spillerstatus, om publikumsopbakning … altså altid med udgangspunkt i sporten fodbold.

Kasper Hjulmand har dog i sin rolle en unik indsigt i, hvad det vil sige at skulle lede et team bestående af meget forskellige – og ofte store – personligheder. At skulle udvikle strategier og målsætninger. At skulle holde fast i disse på trods af ydre og indre kriser. Og at være klar til at ændre retning, når verden forandrer sig. Man kan kalde det en bouillonterning af ledelse.

Er der en skabelon/opskrift på den perfekte leder?

”Der findes ikke en formel på ’den gode leder’, og man kan ikke pege på én type og sige, at dét er den perfekte leder. Når det så er sagt, så er der nogle ting, der går igen. Blandt andet evnen til at være autentisk hver dag, så folk altid kan genkende en. Det er særligt vigtigt og giver tryghed.

At være leder kan læres af alle. Måske har man fået noget foræret i sit miljø i barndommen og ungdommen, og naturligt er der nogen, der har større anlæg for ledelse end andre. Men alle kan lære det, det er jeg overbevist om. Her kan man også kigge på, hvad ledelse er. Det skifter fra kultur til kultur og fra land til land, hvad lederskab betyder, og hvilken rolle en leder har.

Jeg er måske ikke den fødte leder selv, det ved jeg. Men jeg har været heldig at støde ind i folk, der har kunnet lære fra sig. Og apropos at være heldig, så mener jeg, at jeg har været dybt afhængig af at være netop heldig. Min karrierevej har i dén grad været præget af tilfældigheder og af at møde de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt.”

Kan du sætte flere ord på at være en god leder?

”Det handler meget om at tro på dem, man er leder for. Helt ned til, når vi som forældre og trænere guider vores børn og unge og investerer tid i dem, hvilket lønner sig på den lange bane.

Det gælder især, når vi taler om begrænsninger. Jeg arbejder efter, at begrænsningen aldrig skal komme fra mig. I stedet for at tænke ’det kan ikke lade sig gøre’, så må man som leder i stedet tænke ’hvordan skaber jeg et rum eller nogle forudsætninger for, at det kan lade sig gøre?’ Man skal altså løfte loftet for andre i stedet for at holde dem nede. Det er den bedste måde at udvikle talent. Det tænker jeg faktisk, vi ofte er bedre til i sportsverdenen end i erhvervslivet. Der er ikke lige så meget jantelov i sportsverdenen. Hvis du har talent for noget, så får du lov til at dyrke det, prøve det af og se, hvor langt du kan komme – ofte med støtte fra både trænere og holdkammerater, da det jo netop handler om holdets resultater. I erhvervslivet er det min vurdering, at det ikke er så ligetil. Kolleger er lige så meget konkurrenter, og ledere kan måske have en tendens til kun at se dem, der stiller sig forrest, eller dem, der ligner dem selv.

Jeg arbejder personligt med at fremhæve de såkaldt skjulte helte på holdet. Ham på bænken, ham der laver mad, eller hende, der masserer de ømme muskler bagefter. De er lige så vigtige for holdets samlede resultater som dem, der scorer målene. I erhvervslivet svarer det til, at receptionisten eller marketingmedarbejderen får anerkendelse for deres ikke uvæsentlige bidrag til virksomhedens samlede succes.”

Nu taler du om talent – hvordan dyrker man det?

”Talentudvikling er svært, for vi er styret af nogle ting som fx aldersopdeling og andre billeder af, hvordan man ’bør’ gøre tingene, som rent faktisk kan virke hæmmende på nogen, der kunne være fremtidens stjerne.

Fx er min bror udviklingshæmmet, og på trods af at han er invalidepensionist, så er han et af de klogeste mennesker, jeg kender.

Når vi ser på de bedste fodboldspillere og dem, der performer bedst i skolen, så er de typisk født først på året. Det er de, fordi de har en medfødt fordel af at være op til næsten et år ældre end andre på deres årgang. Vi har en tendens til at måle alle på en årgang efter samme skala – og her falder dem fra sidst på året ud som taberne, da de fysisk ikke er lige så udviklede. Sådan noget bør vi have med i overvejelserne, når vi sammensætter hold eller skoleklasser. Er det virkelig den bedste løsning at fordele skarpt på årgange? Alternativet er flydende årgange eller lignende. Jeg tror, at vi ville se en helt ny opblomstring af talenter, hvis vi forsøgte at anskue opdelingen på en anden måde.

Og så er der et alt for stort fokus på test. Jeg mener, at test i bedste fald viser et billede af, hvordan man performer i det øjeblik, testen er foretaget. I værste fald skaber det et forkert billede af, hvad den testede rent faktisk kan.”

Hvad kan erhvervslivets ledere lære af sportsverdenen? Og omvendt

”Det er faktisk svært at skille de to verdener ad. For ledelse handler jo dybest set om mennesker – om du laver spånplader eller triller med en bold.

Men der er også mange forskelle mellem de to verdener, så i sparringen mellem sportsverdenen og erhvervslivet gemmer der sig meget godt.

Når jeg skal overveje, hvad jeg skal gøre med landsholdet på den lange bane, kan jeg godt finde på at kigge mod virksomhedsledere, jeg respekterer og lade mig inspirere af, hvad de gør strategisk for at sætte en retning, og hvordan de får skabt en organisation, der bevæger sig samme vej. Det er spændende og lærerigt at observere, hvordan organisationer får lavet en helt tydelig identitet, der hviler på en mening, og hvordan de strategisk arbejder hen imod dette.

Omvendt kan jeg se, at selv mange større virksomheder har mangler, når det kommer til strategisk talentudvikling. Talentudvikling er et maraton, og her er vi i sportens verden meget længere.”

Hvordan er man en god leder, når bundlinjen halter (og holdet taber)?

”Både inden for sport og i erhvervslivet handler det jo om at skabe resultater. Og ja, det er nemmere at være leder, når det går godt. 

Men det kan aldrig kun gå opad. Du kan ikke levere lutter gode bundlinjer. Både i sportens verden og i erhvervslivet kan man opleve at fejle, selv om man gør alt det rigtige. Lige som man jo kan opleve succes, selv om man leverer en dårlig præstation.

Det er i de hårde perioder, man viser sit værd som leder. Personligt har jeg lært allermest af mine nederlag. Her handler det om at træde et skridt tilbage og se, om der er ting, man selv kan gøre noget ved.

Hvis du kan samle dit hold og få vendt en dårlig udvikling, så har du vist, at du besidder gode lederevner.

Men bundlinje er ikke alt. Der er en vigtig pointe i at skabe en fælles purpose og mening. At være ambitiøs er ikke modsætningen til at ville skabe mening. Hvis du som virksomhed ikke ved, hvad din eksistensberettigelse er, så kan du være nok så god en leder, men så er du her på lånt tid.”