Vier Personen stehen in einem Meetingraum an einem Tisch

Global Mobility Program Outsourcing

Wie Unternehmen eine informierte Entscheidung fällen können

Die EY‑Umfrage Mobility Reimagined 2025 ergab, dass 88 Prozent der teilnehmenden Unternehmen beabsichtigen, ihr Service Delivery Model in den nächsten 12 bis 24 Monaten zu überprüfen. 83 Prozent der Teilnehmenden gaben an, dass es vorteilhaft sei, einen etablierten Drittanbieter mit der Steuerung von Mobility‑Programmen und ‑Prozessen zu beauftragen. Daher geht die Überprüfung des Service Delivery Model inzwischen regelmäßig über eine rein interne Transformation hinaus und berücksichtigt auch die Option, durch Outsourcing externe Expertise intensiver zu nutzen. Dieser Beitrag beschreibt unter anderem die verschiedenen Arten von Outsourcing und welche Faktoren bei der Entscheidung für oder gegen ein verstärktes Outsourcing berücksichtigt werden sollten.

Grafik über Arbeitgeberangaben

Wie viel Outsourcing darf es sein?

Bei EY unterscheiden wir drei Stufen des Outsourcings:

  • Traditioneller Ansatz: Compliance-Leistungen wie Steuern, Immigration und Sozialversicherung werden ausgelagert, ebenso Leistungen von Drittanbietern wie etwa Relocation- und Destination-Services.
  • Co-Sourcing-Ansatz: Dies ist ein Mittelweg zwischen traditionellem und vollständigem Outsourcing. Zusätzliche Funktionen werden an Drittanbieter ausgelagert, dies schließt jedoch das Mitarbeiter-Case-Management sowie die Interaktion mit internen Stakeholdern (z. B. HR-Business-Partner, Talent-Management, Bereichsleitungen) aus.
  • Vollständiges Outsourcing: Hier wird das gesamte Global-Mobility-Programm ausgelagert, einschließlich des Mitarbeiter-Case-Managements und der Interaktion mit internen Stakeholdern.

Welche Trends sehen wir auf dem deutschen Markt?

Auf dem deutschen Markt beobachten wir die folgenden Entwicklungen:

  • Die Nachfrage von Kunden nach Workshops zur Neugestaltung ihres Global Mobility Service Delivery Model war in den letzten 12 Monaten größer als jemals zuvor.
  • Deutlich mehr mittelständische Organisationen ziehen eine vollständige Auslagerung ihrer Global-Mobility-Programme in Betracht.
  • Immer mehr große Organisationen erwägen ein verstärktes Co-Sourcing ihrer Global-Mobility-Programme. 
  • Einige große Organisationen prüfen die vollständige Auslagerung ihres Global-Mobility-Programms.

Diese Beobachtungen werden durch die Ergebnisse der Studie bestätigt.

Welche Arten des Co-Sourcings sind am häufigsten?

In Deutschland zeichnen sich zwei wesentliche Trends ab, von denen der erste bereits sehr verbreitet ist und der zweite stark an Bedeutung gewinnt:

  • Funktionales Outsourcing: Dies bedeutet, dass Organisationen Funktionen wie die Erstellung von Kostenschätzungen und Entsendeverträgen sowie die Berechnung von Gehaltskalkulationen (Balance Sheets) und die Bearbeitung aller Updates der Gehaltskalkulationen auslagern. In diesem Szenario arbeitet der Dienstleister ausschließlich mit dem Global-Mobility-Team zusammen und hat weder mit den mobilen Mitarbeitenden noch mit anderen internen Stakeholdern unmittelbaren Kontakt.
  • Programm-Outsourcing: Hier werden bestimmte Mobility-Programme an den Dienstleister ausgelagert, während andere weiterhin intern betreut werden. Wenn eine Organisation beispielsweise strategische (langfristige), taktische (kurzfristige), Entwicklungs- und Junior-Mobility-Programme hat, kann sie sich dafür entscheiden, die taktischen und die Junior-Programme auszulagern. Solche Programme sind stärker standardisiert und eine Begleitung durch die Familie entfällt in der Regel. Die strategischen und die Entwicklungsprogramme für Senior- und High-Potential-Talente werden dagegen weiterhin intern betreut.

Welche Vorteile bietet die Ausweitung des Outsourcings?

Die Gründe für eine Ausweitung des Outsourcings variieren. Nachfolgend sind einige der am häufigsten diskutierten Vorteile aufgeführt:

  • mehr Zeit für die Fokussierung auf Purpose und Strategie (zeitnahe Anpassung der Mobility-Programme an die sich ändernden Mobilitätsbedürfnisse ihres Unternehmens)
  • mehr Zeit für die Interaktion mit den zentralen Stakeholdern (Freisetzung von Kapazitäten für eine engere Zusammenarbeit mit den Bereichsleitungen), HR-Business-Partnern, Talent-Management sowie Home- und Host-HR)
  • mehr Zeit für das Mitarbeiter-Case-Management (Verbesserung der User Experience mobiler Mitarbeitender)
  • verbesserte Skalierbarkeit und FTE-Steuerung (Auslagerung saisonaler Spitzen, z. B. bei Updates der Gehaltsberechnungen)
  • Verringerung repetitiver Verwaltungstätigkeiten (Motivation und Bindung von Inhouse-Global-Mobility-Talenten)
  • Zugang zu Vendorentechnologien (anstelle des eigenen Aufbaus oder Kaufs)

Handlungsempfehlungen

Was sind die Voraussetzungen für ein (verstärktes) Outsourcing? 

Outsourcing erfordert Standardisierung sowie einen abgestimmten vordefinierten Leistungsumfang mit dem Dienstleister. Wenn formale Entsenderichtlinien fehlen und jede Entsendung individuell ausgestaltet ist oder wenn sich Ausnahmen von den bestehenden Entsenderichtlinien häufen, wird diese Voraussetzung eine Herausforderung darstellen. Unter solchen Umständen empfehlen wir, im Vorfeld zu prüfen, inwieweit sich die bestehenden Programme für ein Outsourcing eignen bzw. wo ggf. Anpassungsbedarf besteht (Pre‑Outsourcing Due Diligence).

Gibt es Funktionen, die nicht ausgelagert werden können?

Unabhängig vom bestehenden Service Delivery Model oder der Art des gewünschten Outsourcings empfehlen wir, die folgenden Aktivitäten nicht auszulagern:

  • Definition des Mobilitäts-Purpose
  • Governance und Compliance 
  • Gestaltung und Auslegung der Entsenderichtlinie
  • Exception-Management
  • Datenmanagement und Berichte
  • Vendorenmanagement

Selbst Organisationen, die sich für das vollständige Outsourcing entscheiden, behalten ein Center of Excellence bei, um diese Themen zu steuern, einschließlich des Managements des ausgelagerten Dienstleisters. Abhängig von der Anzahl der entsandten Personen reicht die Teamgröße von einem bis drei FTEs.

Welche Programmkomponenten eignen sich grundsätzlich zum Outsourcing?

Wenn sichergestellt ist, dass das betreffende Global-Mobility-Programm die Voraussetzungen für ein (umfassenderes) Outsourcing erfüllt, stellt sich die Frage, welche Teile konkret ausgelagert werden sollen. Die Antwort hängt insbesondere auch davon ab, welche der oben genannten Vorzüge des Outsourcings genutzt werden sollen. 

Das Serviceangebot von EY (Mobile Talent Operate, kurz MTO) umfasst beispielsweise 27 einzelne Module. Sie sind in fünf Cluster untergliedert (Account-Management, Dokumente, Case-Management, Compliance und Vendorenkoordination, siehe Übersicht unten) und unsere Mandanten können individuell die zu ihrer Zielsetzung passenden Module auswählen.

Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie weitere Details zu unserem MTO‑Angebot oder zu anderen Formen transformatorischer Global-Mobility‑Projekte wünschen.

Mobility Talent Operate (MTO) Module

Mobility Talent Operate (MTO) Module

Autor:innen: David J. Rooney, Kerstin Ostmeier 

Die internationale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten.