W jaki sposób efektywne zarządzanie może odblokowac wartość wynikającą ze zrównoważonego rozwoju?

Większość organizacji (72%) podjęła wyraźne zobowiązania, żeby aktywnie wspierać Cele Zrównoważonego Rozwoju ONZ, które mają największe znaczenie dla ich działalności. Istotne ryzyka i szanse związane ze zrównoważonym rozwojem obejmują różnorodność, równość i włączenie społeczne oraz kapitał naturalny. Zaczynamy nasze rozważania od zmian klimatycznych, ponieważ są one dłużej obecne w agendzie liderów i formuują znacznie większe oczekiwania wobec firm, które mają do nich dojrzałe podejście.

Wśród interesariuszy rośnie niepokój, że firmy nie podejmują wystarczająco szybkich działań w zakresie priorytetów klimatycznych: 55% twierdzi, że ich pracownicy nie mają poczucia, że firmy poruszają się wystarczająco szybko w kwestiach klimatycznych. To rosnące zniecierpliwienie odzwierciedla obawy, że deklaracje firmy dotyczące jej zamiarów nie przekładają się na konkretne wyniki i nie dają autentycznego obrazu wyzwań, przed którymi stoi.

Jak widzieliśmy wcześniej, Eksperci czynią większe postępy w zakresie realizacji swoich celów klimatycznych (52% w porównaniu z 13% dla Początkujących). Jednak mimo osiągania lepszych wyników, nawet Eksperci zdają sobie sprawę, że mają jeszcze wiele do zrobienia, jeśli chodzi o dopracowanie kluczowych elementów zarządzania w zakresie zmian klimatycznych. Za przykład niech posłuży rola rady nadzorczej: mniej niż połowa Ekspertów (40%) uważa, że rada jest "niezwykle skuteczna", jeśli chodzi o "kwestionowanie planów klimatycznych zarządu", a wśród Początkujących odsetek ten spada do 17%.

Priorytet pierwszy: Systematyczne podejście z lepszą dynamiką i większą wiedzą

Firmy wprowadziły szeroką gamę struktur w celu włączenia zrównoważonego rozwoju do procesu decyzyjnego rady nadzorczej, jednak nie ma w tym zakresie jednolitego podejścia. Na przykład, 28% firm przypisuje nadzór do specjalnego komitetu ds. zrównoważonego rozwoju, podczas gdy 23% przypisuje go do istniejącego komitetu, takiego jak ds. ryzyka lub audytu. Jednak mimo istnienia struktur nadzorczych, wiele osób nadal ma wątpliwości, czy zrównoważony rozwój jest systematyczną, nieodłączną częścią działania rady nadzorczej:

• Tylko 7% wszystkich respondentów uważa, że kwestie zrównoważonego rozwoju są w pełni zintegrowane ze strukturami i procesami decyzyjnymi rady nadzorczej.
• Ponad jedna czwarta (27%) uważa, że do pełnej integracji potrzebne są jeszcze znaczące zmiany.

Chociaż właściwa struktura jest ważna, skuteczne zarządzanie zależy również od wystarczającej ilości czasu, który można poświęcić na zrównoważony rozwój, tak aby organizacje mogły działać w szerszym zakresie, niż tylko chronić istniejącą wartość, w tym np. wymogi zgodności. Bycie skutecznym wymaga również umiejętności wnoszenia do debaty nowych perspektyw:

• 83% Ekspertów jest skutecznych w "zarządzaniu agendą rady nadzorczej w celu zapewnienia, że zawsze omawiane są długoterminowe ryzyka i szanse związane z ESG, a nie tylko krótkoterminowe kwestie biznesowe", ale odsetek ten spada do 52% w przypadku Początkujących.
• 86% Ekspertów jest skutecznych, jeśli chodzi o "zwiększanie różnorodności w radach nadzorczych i zapewnianie nowym głosom równego czasu na wypowiedź, aby zapewnić świeże spojrzenie na tematy związane z ESG", ale odsetek ten spada do 36% w przypadku Początkujących.

Skuteczny nadzór i podejmowanie decyzji wymagają również odpowiednich kompetencji. Aktualna znajomość kluczowych trendów, czynników i wyzwań związanych ze zrównoważonym rozwojem firmy jest niezbędna dla napędzania innowacji; liderzy muszą być wystarczająco elastyczni, aby reagować na szybko zmieniający się krajobraz zrównoważonego rozwoju. Kiedy jednak w badaniu zapytano respondentów o to, jakie wewnętrzne przeszkody stoją na drodze do generowania długoterminowej wartości dzięki silnej propozycji w zakresie zrównoważonego rozwoju, przewodniczący i członkowie rad  wymienili brak wiedzy w kluczowych obszarach jako jedno z dwóch najważniejszych wyzwań (wybrane przez 38% grupy przewodniczących rad).

Podsumowując, jak twierdzi EY EMEIA Public Policy Leader Andrew Hobbs, "jakościowy czas poświęcony przez rady nadzorcze, które mają doświadczenie i umiejętności w tematach ESG, jest ważniejszy dla postępu w realizacji celów zrównoważonego rozwoju niż formalne struktury, takie jak komitety ds. zrównoważonego rozwoju."

Priorytet drugi: Odpowiedzialność, ze śmiałym podejściem do wynagrodzeń powiązanych ze zrównoważonym rozwojem

Zdefiniowanie kluczowych wskaźników efektywności (KPI) w zakresie wynagrodzeń dla celów zrównoważonego rozwoju - które stanowią znaczącą część całkowitego wynagrodzenia i pomagają pociągnąć zespoły zarządzające do odpowiedzialności - jest sporym wyzwaniem. Istnieją jednak istotne argumenty przemawiające za tym, aby to zrobić: Wdrożenie skutecznych zmiennych systemów wynagrodzeń wspiera osiąganie wyników i postępy w realizacji celów zrównoważonego rozwoju.

Rzetelne podejście będzie musiało sprostać kilku wyzwaniom:

• Wieloletnie horyzonty czasowe: Dla respondentów wyzwaniem numer jeden jest trudność w dostosowaniu horyzontu czasowego rocznego wynagrodzenia i zmiennego wynagrodzenia do celów zrównoważonego rozwoju, które często mają cele od pięciu do dziesięciu lat (wybrane przez 39% respondentów jako jedna z głównych przeszkód).
• Niezamierzone konsekwencje: W jaki sposób firmy zapewniają, że uwzględnienie opcji na akcje jako elementu wynagrodzenia ukierunkowanego na zrównoważony rozwój wspiera długoterminowe tworzenie wartości? Jeśli zbyt duży nacisk zostanie położony na akcje, czy może to prowadzić do dążenia do osiągnięcia krótkoterminowych wyników w celu zwiększenia ceny akcji?

Pojawia się również pytanie "co ma znaczenie?".

Z jakich zagadnień – zdaniem interesariuszy – powinni być oceniani liderzy? Po ocenieniu istotności ważne jest określenie priorytetów - lub wagi metryk systemu motywacyjnego - w celu stymulowania właściwych zachowań. Wreszcie, firmy muszą również rozważyć, w jaki sposób metryki i cele mogą być kaskadowo przekazywane w ramach organizacji.

Te złożone kwestie rodzą ryzyko inercji lub inkrementalności. W rzeczywistości badania pokazują, że mniej niż połowa organizacji (47%) uczyniła dziś zrównoważony rozwój istotnym elementem wynagrodzenia. Eksperci są jednak znacznie bardziej skłonni do podejśćia do ESG w sposób bardziej zaawansowany:

• Eksperci: 61% uwzględnia metryki ESG jako istotny element przy ustalaniu wynagrodzenia kadry kierowniczej wyższego szczebla (przy 34% jako element ograniczony).
• Początkujący: 29% czyni z niego element istotny (przy 59% jako element ograniczony).

Wywieranie rzeczywistego wpływu wymaga zmiany sposobu myślenia. Dyrektorzy generalni, rady nadzorcze i komitety ds. wynagrodzeń muszą być pragmatyczne i elastyczne przy ustalaniu KPI opartych na ESG, które wciąż się rozwijają. Mogą one również skorzystać z większej otwartości i przejrzystości w stosunku do swoich interesariuszy - zapewniając pełne zaangażowanie w ten krytyczny temat i dzieląc się szczegółami swojej podróży w kierunku zrównoważonego rozwoju.

Priorytet trzeci: Autentyczne podejście oparte na istotnych i wiarygodnych ujawnieniach

Autentyczność w kontekście raportowania i ujawniania informacji to gotowość do dzielenia się nie tylko sukcesami i celami, ale także do konfrontacji z wyzwaniami i trudnościami, jakie organizacja napotyka na swojej drodze. Interesariusze chcą wiedzieć, gdzie jesteś dzisiaj, dokąd zmierzasz i jak planujesz to osiągnąć - nie chcą „greenwashingu” ani „greenwishingu”. Chcą konkretnej, autentycznej opowieści, "ze wszystkimi przywarami", o tym, co naprawdę się liczy. Wiodące firmy poczyniły większe postępy we włączaniu zrównoważonego rozwoju do swojej strategii, wprowadzając również wskaźniki KPI do zarządzania przedsiębiorstwem. Dzięki temu znacznie wyraźniej widać, co jest istotne dla firmy i co należy mierzyć. Ta jasność celu może wyjaśnić, dlaczego eksperci od zrównoważonego rozwoju są lepiej przygotowani do zmieniającego się środowiska regulacyjnego, które wejdzie w życie wraz z unijną dyrektywą w sprawie raportowania na temat zrównoważonego rozwoju (CSRD).

Co dalej ?

Ponieważ efektywne zarządzanie zawsze było koncepcją dynamiczną, praca rady nadzorczej w tym zakresie nigdy się nie kończy. Jak wynika z naszych rozmów, program zrównoważonego rozwoju wciąż się rozwija, a szereg tematów wymaga uwagi i czasu. Należą do nich bioróżnorodność, prawa człowieka w szerszym łańcuchu wartości firmy oraz równość i integracja pracowników.

Oczywiście, ta stale zmieniająca się agenda stanowi wyzwanie dla prezesów i członków rad nadzorczych. Ryzyko polega na tym, że stale zmieniająca się i skomplikowana agenda sprawia, że niektóre firmy staną się bardziej reaktywne niż proaktywne, lub nawet "sparaliżowane" niepewnością, na czym skupić swoje wysiłki. Dzięki odpowiedniemu zarządzaniu, firmy mogą skupić się na tych tematach dotyczących zrównoważonego rozwoju, które mają największe znaczenie dla tworzenia długoterminowej wartości: zabezpieczyć przyszłość swoich organizacji, jednocześnie chroniąc przyszłość planety i jej mieszkańców.