Contingent Workforce Manager – brakujące ogniwo w nowoczesnej organizacji

Współpracownicy są, ale właściciela procesu brakuje

W praktyce „zarządzanie” kontraktingiem bywa rozproszone. Biznes decyduje o potrzebie, prawnicy opiniują umowy, finanse zajmują się rozliczeniami, procurement negocjuje stawki, IT przyznaje dostępy, a HR często pozostaje poza głównym nurtem tych decyzji. Brakuje natomiast jednego właściciela, który spinałby te elementy w spójny, bezpieczny i transparentny proces.

Taki model działania generuje ryzyka: brak kontroli nad skalą współprac zewnętrznych, niespójność warunków, niejednolite standardy onboardingu i offboardingu, a przede wszystkim ryzyka prawne, podatkowe i składkowe.

Zaostrzająca się legislacja i rosnąca transparentność

Otoczenie regulacyjne wokół elastycznych form współpracy staje się coraz bardziej wymagające. Organy kontrolne, sądy oraz sami współpracownicy coraz częściej analizują rzeczywisty charakter relacji z firmą. Kluczowe znaczenie mają kwestie:

• prawidłowej kwalifikacji umów,
• ryzyka pozornego B2B,
• obowiązków podatkowych i składkowych,
• transparentności zasad współpracy wewnątrz organizacji.

Brak jasnych polityk i procesów przestaje być wyłącznie problemem operacyjnym – staje się realnym ryzykiem biznesowym i reputacyjnym.

Elastyczność to przyszłość – ale wymaga dojrzałości

Jednocześnie nie sposób ignorować faktu, że coraz więcej specjalistów świadomie wybiera elastyczne formy współpracy. Autonomia, projektowość i możliwość samodzielnego kształtowania kariery są dziś realną alternatywą dla etatu. Firmy, które chcą pozostać konkurencyjne, muszą nauczyć się zarządzać tą formą współpracy w sposób profesjonalny, przewidywalny i bezpieczny. Odpowiedzią na te wyzwania jest wyodrębnienie funkcji zarządzającej całością współprac zewnętrznych.

Contingent Workforce Manager – co to za rola?

W literaturze i praktyce rynkowej funkcja ta występuje pod różnymi nazwami: Contingent Workforce Manager, External Workforce Manager, Extended Workforce Lead, Non-Employee Workforce Manager czy Total Talent Management Lead.

Niezależnie od nazwy, jej istota pozostaje niezmienna: zapewnienie spójnego, zgodnego z prawem i efektywnego zarządzania współpracownikami niebędącymi pracownikami etatowymi – od decyzji o modelu współpracy, przez onboarding, aż po zakończenie kontraktu.

Zakres odpowiedzialności funkcji

Dojrzała funkcja zarządzania contingent workforce obejmuje m.in.:

• tworzenie polityk i standardów współpracy,
• wsparcie biznesu w doborze właściwego modelu kontraktowego,
• nadzór nad onboardingiem i offboardingiem współpracowników,
• kontrolę dostępów do systemów i danych,
• raportowanie skali i kosztów external workforce,
• współpracę z HR, prawnikami, finansami, procurementem i IT,
• przygotowanie organizacji do audytów i kontroli.

Nie jest to rola dla osoby o wąskiej specjalizacji. Idealny kandydat łączy kompetencje z obszaru HR, prawa, compliance i zarządzania ryzykiem.

Kluczowe kompetencje twarde:

• doświadczenie w audycie wewnętrznym i compliance,
• bardzo dobra orientacja w przepisach podatkowych i ubezpieczeniach społecznych,
• umiejętność identyfikowania ryzyk przekwalifikowania umów,
• doświadczenie we współpracy z organami kontrolnymi,
• myślenie procesowe i zdolność budowania standardów.

Kompetencje miękkie – równie krytyczne:

• wysoka relacyjność i zdolność budowania aliansów,
• umiejętność zjednywania sobie interesariuszy i wypracowywania konsensusu,
• silne kompetencje komunikacyjne, w tym prowadzenie prezentacji i webinarów,
• doświadczenie w zarządzaniu zmianą i pracą z oporem organizacyjnym,
• odporność na presję i dojrzałość w podejmowaniu decyzji.

To rola wymagająca seniority, autorytetu i realnego umocowania w strukturze organizacyjnej.