Przywództwo sytuacyjne – na czym polega model Blancharda i jak go stosować w praktyce?

Co to jest przywództwo sytuacyjne?

Przywództwo sytuacyjne opisuje założenie, że nie istnieje „najlepszy” styl zarządzania, który działałby równie dobrze w każdych okolicznościach. Dlatego skuteczny lider jest elastyczny i zmienia swoje zachowania w zależności od kontekstu i od osoby – a mianowicie od jej gotowości do realizacji konkretnego zadania albo do dalszego uczenia się i zdobywania doświadczenia zawodowego.

Model Blancharda (SLII) wprowadza zdefiniowane poziomy rozwoju pracownika (kompetencja plus zaangażowanie wobec określonego celu), do których lider dostosowuje reakcje.

Cztery style kierowania w modelu Blancharda

Model Blancharda uwzględnia fakt, że pracownik nieposiadający niezbędnych kompetencji do wykonania zadania lub objęcia nowej funkcji potrzebuje wielu zachowań dyrektywnych, aby być efektywnym i samemu się rozwinąć – mimo że wykazuje duży entuzjazm. Z kolei wykwalifikowany specjalista może stracić zaangażowanie do danego projektu z powodu pojawiających się problemów.

W takich sytuacjach należy pracownikom zapewnić wsparcie – porozmawiać, zachęcić czy wzmocnić poczucie pewności. W SLII ustalono cztery archetypy określające rozwój pracownika:

• D1 – Enthusiastic Beginner,
• D2 – Disillusioned Learner,
• D3 – Capable, but Cautious Contributor,
• D4 – Self-Reliant Achiever.

Style kierowania w modelu Blancharda:

• styl dyrektywny: instruowanie, kierowanie.
• styl trenujący: szkolenie, coaching.
• styl wspierający: wspieranie
• styl delegujący: delegowanie

Wraz z tymi archetypami powstały cztery style kierowania. Proces ten rozpoczyna się od etapu, w którym pracownik – mimo wysokiego entuzjazmu – wymaga ścisłego prowadzenia. Lider pełni tu rolę nawigatora, który poprzez precyzyjne instrukcje i częste "check-iny" minimalizuje ryzyko błędu, budując fundamenty techniczne pod przyszłą samodzielność.

Krytycznym momentem jest przejście do kolejnej fazy, w której zderzenie z trudnościami często powoduje spadek motywacji. W takiej sytuacji lider nie tylko mówi „co robić”, ale angażuje pracownika w dialog o sensie i metodach pracy, odbudowując jego zaangażowanie poprzez szybki feedback.

Wraz ze wzrostem kompetencji do poziomu, środek ciężkości przesuwa się z „instruowania” na „partnerstwo”. Lider świadomie wycofuje się z podawania gotowych rozwiązań na rzecz zadawania pytań, co pozwala pracownikowi o wysokich umiejętnościach przejąć inicjatywę i współdecydować o kształcie zadań.

Zwieńczeniem tej drogi jest stan pełnej synergii kompetencji i motywacji. Lider staje się strategicznym obserwatorem, który przekazuje pełną odpowiedzialność za proces, kontrolując jedynie finalne parametry sukcesu. Takie podejście nie tylko odciąża kadrę zarządzającą, ale przede wszystkim buduje kulturę zaufania i wysokiej sprawczości.

Jak ocenić gotowość pracownika do zadań?

Najczęstszy błąd we wdrażaniu przywództwa sytuacyjnego polega na tym, że menedżer ocenia daną osobę całościowo, zamiast ocenić jej gotowość do konkretnego zadania. W SLII nie chodzi o nadanie „etykiet” członkom zespołu, ale o potrzebę każdorazowego osądu rzeczywistej relacji człowiek<–>zadanie w określonym momencie. To wymaga uwzględnienia nie tylko jego motywacji, ale też kompetencji.

Przykładowo, specjalista w zespole, który pierwszy raz przygotowuje raport dla klienta, ma potrzebną do tego energię, ale może popełnić wiele błędów, bo nie zna jeszcze standardów ani dobrych praktyk. Jednocześnie jednak może świetnie sobie radzić w negocjacjach z klientem, więc „Self-Reliant Achiever” w tym zadaniu wymaga tylko ustalenia celów i kontroli ich realizacji.

Dlatego aby ocenić gotowość pracownika do zadań w modelu Blancharda, należy:

1. Sprecyzować, co dokładnie ma zostać zrobione, na jakim poziomie i jakie występują ograniczenia (czas, ryzyko, interesariusze).
2. Sprawdzić kompetencje pracownika, czyli co wniósł w podobnych zadaniach (wiedzę, umiejętności, kreatywne rozwiązanie, itd.).
3. Ocenić jego zaangażowanie (motywację) oraz pewność siebie w sprawie osiągnięcia danego celu.

Zalety i wady przywództwa sytuacyjnego

Niewątpliwie warto docenić założenia przywództwa sytuacyjnego, chociażby ze względu na jego elastyczność. Wyszkolony w tej metodzie lider potrafi przechodzić z jednego sposobu zarządzania na drugi w zależności od osoby, której w danym momencie przydzielił określone zadanie bądź funkcję. Pozwala mu to efektywnie realizować cele bez względu na sytuację, ponieważ odpowiednim zarządzaniem uzupełnia „braki” pracowników w kompetencjach czy w zaangażowaniu. Co więcej, odpowiednio delegując zadania, lider pomaga rozwijać się zespołowi, co w dłuższej perspektywie zawsze zaowocuje.

Inne zalety modelu SLII to:

• jego założenia są łatwe do zrozumienia, a przez to można szybko nabyć doświadczenia w kierowaniu zespołem,\;
• możliwość uporządkowania tego, co w onboardingu zwykle dzieje się chaotycznie (dzięki temu wdrażanie osób do nowych zadań i ról zajmuje mniej czasu);
• ograniczanie błędy wynikające z niedopasowanego stylu kierowania, np. udzielenia komuś za dużo autonomii za wcześnie albo niepotrzebne mikrozarządzanie,
• efektywniejsze zarządzanie ryzykiem operacyjnym.

Zarządzanie sytuacyjne ma również wady, ponieważ:

• zadziała tylko wtedy, gdy organizacja wprowadzi model spójnie,
• istnieje spore ryzyko klasyfikowania ludzi,
• dużo zależy od umiejętności lidera do oceny kompetencji i zaangażowania (albo od dostępności danych na ten temat),
• każdy cykl wymaga czasu i dyscypliny komunikacyjnej (ocena rozwoju, ustalenie standardów i pętli feedbacku).

Przywództwo sytuacyjne w pracy hybrydowej

Szczególnym wyzwaniem dla wdrożenia przywództwa sytuacyjnego jest praca hybrydowa. W analizie Harvard Business Publishing na temat przywództwa w systemie hybrydowym [2] wskazano, że tylko niewielka część pracowników ocenia swoich menedżerów jako bardzo dobrych w budowaniu relacji i poczucia przynależności – a to właśnie ten komponent stoi u podstaw właściwej oceny kompetencji i zaangażowania pracownika. Dodatkowo ten sam materiał pokazuje, że w tym systemie menedżerom trudniej ocenić realny nakład pracy i przeciążenia.

Jednak to właśnie prawidłowe style przywództwa pozwalają na pokonanie wyzwań związanych z zarządzaniem pracownikami hybrydowymi. Wymaga to od menedżera nacisku na budowanie relacji, również z członkami zespołu pracującymi w danym momencie poza biurem. Model wymusza ustalenie jasnych celów, standardów i rytmu kontroli adekwatnego do ryzyka. To redukuje straty czasu na doprecyzowania i poprawki czy ryzyko eskalacji problemów „na ostatniej prostej”.

Elastyczność w zarządzaniu

Model Blancharda porządkuje obszar, w którym wiele organizacji działa intuicyjnie, czyli dobór stylu kierowania do gotowości pracownika. Jego potencjał wynika z prostoty i z koncentracji na relacji człowiek<–>zadanie, a nie na etykietach stanowiskowych. Jednocześnie dojrzałe użycie przywództwa sytuacyjnego wymaga świadomości ograniczeń tego modelu.

Badania krytyczne wskazują np. na niejednoznaczności definicyjne i ograniczoną spójność dowodów empirycznych, zwłaszcza gdy próbujemy traktować ten model jako teorię o precyzyjnej mocy predykcyjnej. W praktyce menedżerskiej oznacza to, że model działa najlepiej jako narzędzie decyzyjne i język wspólnej pracy, a nie jako test konkretnego człowieka.

Podsumowanie

W warunkach pracy hybrydowej i rosnącej fragmentaryzacji dnia pracy elastyczność w zarządzaniu nie oznacza dowolności, ale zdolność do szybkiej, zadaniowej diagnozy oraz do świadomej regulacji dwóch dźwigni (struktury i wsparcia). To wszystko powinno się odbywać przy jednoczesnym pilnowaniu ryzyka przeciążenia i spadku relacyjnej spójności zespołu. Tę potrzebę potwierdzają zarówno obserwacje o „chaosie” i rosnącej złożoności koordynacji, jak i wnioski o wyzwaniach relacyjnych oraz ograniczonej widoczności nakładu pracy w systemie hybrydowym.