Wie Controller selbstbewusst ihre Rolle und die Zukunft gestalten

Als federführende Verantwortliche für Unternehmensdaten spielen Controller bereits heute eine wichtige Rolle beim Aufbau von Vertrauen in die Organisation. In dem „Zeitalter des Und“ können sie diese Position angesichts eines zunehmend komplexen wirtschaftlichen Umfeldes, des raschen technologischen Fortschritts und des wachsenden Bewusstseins für die mit Nachhaltigkeit verbundenen Chancen und Risiken weiter ausbauen. Die Studie hat drei wesentliche Chancen der Transformation identifiziert, die es Controllern ermöglichen, Werte zu schaffen:

1.  Nutzen Sie Datenpotenziale

Unternehmen verfügen heute über eine Fülle von Daten. Nicht immer eignen sich deren Organisation, Management und Nutzung jedoch, um konkrete Maßnahmen abzuleiten, die einen langfristigen Unternehmenserfolg fördern. Aufgrund ihrer einflussreichen strategischen Position sind Controller gut aufgestellt, um das Potenzial von Daten freizusetzen. Sie können Daten nicht nur analysieren, um Erkenntnisse zu gewinnen, sondern auch dazu beitragen, die geeigneten Datenelemente zur Verwendung durch KI und andere leistungsstarke digitale Tools zu erfassen.

Deirdre Ryan, EY Global Finance Transformation Leader, ist überzeugt, dass Controller durch die Erfassung der notwendigen Daten zur Erfüllung der Compliance-Anforderungen des Unternehmens die Grundlage für einen Datenschatz schaffen, der für das gesamte Unternehmen von großem Wert sein kann. „Die Daten, die Controller sammeln, um gesetzlichen Verpflichtungen nachzukommen, sind dieselben Daten, die Unternehmen zur Wertschöpfung nutzen“, sagt sie. „Die Controller können diese Daten auswerten und sie in einigen Fällen mit betrieblichen und externen Daten kombinieren, um Erkenntnisse zu gewinnen und die Verantwortlichen dabei zu unterstützen, bessere Entscheidungen für das gesamte Unternehmen zu treffen.“

Die Studie zeigt, dass sich Controller dieser Chance bewusst sind. 88 Prozent der Befragten gaben an, dass die Nutzung von Erkenntnissen aus Daten für strategische Empfehlungen schon heute ein wichtiger Aspekt für sie ist. Außerdem betrachten es mehr als zwei Drittel (67 Prozent) der Controller als Teil ihrer Aufgabe, die datengestützte Entscheidungsfindung und die Nutzung von Technologie zu fördern.

2. Schaffen Sie Vertrauen in KI – innerhalb der Finanzfunktion und im gesamten Unternehmen

KI kann von entscheidender Bedeutung für die Finanzfunktion und das gesamte Unternehmen sein, denn sie ermöglicht es ihnen, ihre Arbeit und Arbeitsweise komplett neu zu betrachten. Die Studie unterstreicht, dass Controller bereits heute begeisterte KI-Nutzer sind: 89 Prozent der befragten Controller haben bereits KI implementiert und 65 Prozent nutzen häufig Generative generative KI (GenAI). Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass die für die Studie befragten Controller für große Unternehmen tätig sind, die über ausreichend Ressourcen verfügen, um in KI zu investieren.

Da immer mehr Organisationen KI-Tools einsetzen, können Controller auf ihre eigene Expertise zurückgreifen, um die KI-gestützte Transformation in ihrem Unternehmen voranzutreiben. Sie können nicht nur potenzielle Use Cases identifizieren, sondern auch Vertrauen in die Technologie schaffen, indem sie evaluieren, ob der Output der KI – und insbesondere der GenAI – die gestellten Anforderungen im Hinblick auf Zuverlässigkeit, Transparenz und Nachvollziehbarkeit erfüllt. Im spezifischen Kontext des Finanzwesens kann KI genutzt werden, um zahlreiche grundlegende Finanzprozesse zu automatisieren – und GenAI ist für eine Reihe von strategischen Aktivitäten einsetzbar, darunter die Vorhersage von Markttrends und das Monitoring von Wettbewerbern.

Jeanne Boillet, EY Global Accounts Committee Assurance Lead, geht davon aus, dass in den kommenden fünf Jahren immer mehr Routineaufgaben im Finanzwesen automatisiert werden. Daher wird die Compliance für Controller weniger zeitintensiv und sie können frei gewordene Ressourcen nutzen, um ihre Rolle im Unternehmen stärker strategisch auszurichten. „Controller werden mehr Zeit für Einschätzungen und Prognosen aufwenden und als Kopiloten der Unternehmensleitung fungieren, die sie damit bei der Entscheidungsfindung unterstützen“, so Boillet.

3. Machen Sie Nachhaltigkeit zu einem fixen festen Bestandteil der Unternehmensleistung

Der Wandel hin zu einer nachhaltigeren Wirtschaft könnte Controllern Gelegenheiten die Chance bieten, sich als Innovatoren und Wertschöpfende zu erweisen. Ihre Innovationsfähigkeiten sind insbesondere angesichts der zunehmenden Nachfrage nach belastbaren Nachhaltigkeitsberichten gefragt. In diesem Zusammenhang könnte es erforderlich werden, neuartige Daten zu erheben, neue Systeme zu implementieren, neue Prozesse aufzubauen und neue Kontrollpunkte einzurichten. Und Controller könnten Werte schaffen, indem sie etwa die Verantwortung für die Kommunikation zur finanziellen und zur nicht-finanziellen Performance des Unternehmens an die Stakeholder übernehmen, einschließlich Vorstand, Analysten und Investoren.

Doch obwohl die damit verbundenen Chancen auf der Hand liegen, engagieren sich die meisten Controller nicht intensiv auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit. Tatsächlich gehen nur 43 Prozent der befragten Controller davon aus, dass sie sich in fünf Jahren in der Finanzplanung oder im Reporting häufig mit dem Thema Nachhaltigkeit befassen werden. Gegenüber Im Vergleich zu den 36 Prozent, die sich bereits heute häufig mit der Thematik befassen, stellt ist dies nur einen moderaten moderater Anstieg dar.

NichtsdestotrotzDennoch beschäftigen sich einige vorausschauende Controller damit, wie sie den Mehrwert ihres Unternehmens für alle Stakeholder erhöhen und kommunizieren können. „Ich sehe eine gewisse Entwicklung in Bezug darauf, wie Finanzberichte die Equity Story und denie Shareholder Value unterstützen, sowohl aus finanzieller als auch aus nachhaltiger Sicht“, sagt Juan Uro, EY Americas Leader, EY Center for Executive Leadership. „Controller können einen großen Wertbeitrag leisten, wenn sie die Position der Aktionäre insgesamt stärken, indem sie die Performance des Unternehmens im Hinblick auf seine finanziellen und nachhaltigen Ziele beschreiben.“

Empfehlungen

Um die drei transformativen GelegenheitenChancen der Transformation zu ergreifen, sollten Controller folgende Empfehlungen beherzigen:

1. Sie sollten ihre Rolle als Datenverantwortliche ausbauen, indem sie ihre analytische Expertise weiterentwickeln und mit anderen Funktionen zusammenarbeiten, um neue Erkenntnisse aus Daten zu gewinnen. Außerdem sollten Sie dazu beitragen, Datenstrategie und -­verwaltung so zu gestalten, dass sie skalierbar sind, auch wenn die Mengen der Daten und ihre Quellen Datenmengen und -quellen weiter zunehmen..
2. Sie sollten verstehen, wie Automatisierung und KI-Systeme genutzt werden können, um Prozesse im Finanzwesen und in anderen Funktionen des Unternehmens neu zu gestalten. So eignen sich beispielsweise grundlegende Finanzprozesse wie Budgetierung und Forecasting besonders für eine Automatisierung. Auf der Suche nach den am besten geeigneten Tools für die jeweiligen Aufgaben sollten Controller auch die Kosten für KI und ihre potenzielle Kapitalrendite in Betracht ziehen.
3. Sie sollten Gelegenheiten Chancen zur Freisetzung von Kapazitäten sondieren – möglicherweise durch Automatisierung –, damit sie sich stärker im Nachhaltigkeits-Reporting engagieren können. Dieses Engagement könnte die Ermittlung relevanter Datensätze und Kennzahlen für die Berichterstattung und die Verbesserung der damit verbundenen Kontrollen und Prozesse umfassen.

Um in vollem Umfang von den drei Gelegenheiten Chancen zu profitieren, die mit der Transformation einhergehen, sollten Controller ein weitaus deutlich breiteres Spektrum an Qualifikationen aufbauen, als sie es heute vielleicht haben. Neben finanztechnischem Fachwissen gehören dazu auch allgemeiner Geschäftssinn, Kenntnisse in den Bereichen KI, Analytik und Cybersicherheit, strategisches Denken sowie und Leitungskompetenz in der Datenverwaltung.

Doch Controller sollten sich nicht nur durch Fachkenntnisse und einen versierten Umgang mit Daten auszeichnen, sondern auch über hervorragende zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten verfügen. Empathie und ein gutes Beziehungsmanagement können wichtig für die erfolgreiche Gestaltung des Umgangs mit einer Vielzahl von unterschiedlichenr internen interner und externen externer Stakeholdern sein. Ebenso ist es von Vorteil zu wissen, wie man eine persönliche Marke aufbaut, etwa auf Social-Media-Kanälen wie LinkedIn. Der Aufbau einer persönlichen Marke kann eine wirksame Strategie sein, um neue Talente zu gewinnen und Kontakte mit Kollegen im gesamten Unternehmen zu pflegen.

Den Ergebnissen der Umfrage zufolge erkennen Controller, dass Investitionen in die Zusammenarbeit und in Coaching-Fähigkeiten für die Förderung einer effektiven Teamarbeit von entscheidender Bedeutung sein können. Fast die Hälfte (46 Prozent) der Befragten glaubt, dass es in fünf Jahren erforderlich sein wird, regelmäßig oder häufig in Teambildung, Mentoring und Karriereentwicklung zu investieren.

Wenn Controller stärker mittels Datenmanagement, KI und Nachhaltigkeit zur Wertschöpfung beitragen wollen, können auch Agilität und Innovationsbereitschaft von wesentlicher großer Bedeutung sein. Hier scheint jedoch ein Umdenken erforderlich zu sein, denn nur 43 Prozent der befragten Controller sind der Meinung, dass Innovationsbereitschaft ein wichtiger Aspekt ihrer Rolle ist, während dies unter den befragten leitenden Führungskräften im Finanzwesen immerhin 51 Prozent glauben.

Letztendlich sollten Controller zu Change Agents werden und die Finanzfunktion in die Zukunft führen können, argumentiert Andrea Gronenthal, EY Americas Strategic Tax Transformation Leader. „Die operative Umsetzung der Transformationsstrategie obliegt in erster Linie den Controllern“, sagt sie. „Daher sollten sie Menschen und die Finanzfunktion durch bedeutende Veränderungen führen können. Außerdem sollten sie ein Gleichgewicht herstellen zwischen der Verwaltung des Unternehmens und dem Risikomanagement auf der einen und der Schaffung von Werten und der Erfüllung der strategischen Ziele des CFO auf der anderen Seite herstellen.“

Die Rolle der CFOs

CFOs spielen eine maßgebliche Rolle bei der Entwicklung von Controller-Talenten. Um ihnen die richtige Einstellung und die passenden Qualifikationen für die Zukunft zu vermitteln, sollten CFOs ihre Controller ermutigen, über ihren angestammten Aufgabenbereich hinaus Verantwortung zu übernehmen, sei es auf Vollzeit-, Teilzeit- oder Projektbasis. Insbesondere sollten sich Controller stärker in der Finanzplanung und -analyse (FP&A) sowie im Bereich der Investor Relations engagieren. Des Weiteren empfiehlt es sich, Gelegenheiten Chancen zur Wertschöpfung auf breiterer Basis in den Blick zu nehmen und die Zusammenarbeit mit der Vorstandsebene sowie mit anderen wichtigen internen und externen Stakeholdern zu intensivieren.

Ein Mangel an Fachkräften ist auf vielen Märkten ein Problem. CFOs sollten daher in ihrer Personalstrategie aufgeschlossen sein und bei der Suche nach der nächsten Generation von Controllern auf einen breit gefächerten Talentpool zurückgreifen. Um die besten Talente anzuziehen, sollten sie dabei ein überzeugendes Bild von den Zukunftsperspektiven des Controllings zeichnen.

„Bei der Entwicklung ihrer Mitarbeitenden sollten sich CFOs darüber im Klaren sein, dass es schwierig für sie werden könnte, Talente mit der richtigen Einstellung und den richtigen Qualifikationen für Controlling-Funktionen zu gewinnen und zu halten, wenn sie diese Funktionen strikt als Compliance-Positionen kategorisieren“, meint Myles Corson, EY Global and EY Americas Strategy and Markets Leader, Financial Accounting Advisory Services. „Um auf dem Talentmarkt konkurrenzfähig zu sein, sollten CFOs eine inspirierende Zukunftsvision der Controller als dynamische und strategische Kräfte innerhalb des Unternehmens skizzieren, die ihre Rollen als federführend Verantwortliche für die Finanzdaten des Unternehmens, bei der Schaffung von Werten und bei der Erfüllung der strategischen Ziele der CFOs in Einklang bringen.

Empfehlungen

Um sich für die Zukunft aufzustellen, sollten Controller folgende Empfehlungen beherzigen:

1. Sie sollten ihr unternehmensinternes Netzwerk erweitern und danach streben, durch den Aufbau von Beziehungen im Kollegenkreis Mehrwerte zu schaffen. Sie könnten zum Beispiel versuchen, sich bereits in früheren Phasen von Geschäftsprozessen stärker einzubringen.
2. Sie sollten in ihren täglichen Arbeitsprozessen neue Technologien und Tools anwenden, um so (zeitliche) Kapazitäten für die Entwicklung ihrer persönlichen und fachlichen Qualifikationen zu schaffen.
3. Sie sollten verstehen, wie unternehmensinterne Stakeholder-Gruppen das die aktuelle Wahrnehmung des Controllings durch unternehmensinterne Stakeholder-Gruppen verstehen wahrnehmen, und einen Plan entwickeln, um die Einstellung ihres Teams mit der eigenen Vision der zukünftigen Rolle des Controllings in Einklang zu bringen.

Einige Controller beginnen, ihre Rolle neu zu definieren, indem sie sich bietende Chancen nutzen und zukunftsorientierte Denkweisen und Kompetenzen entwickeln. Diese Gruppe, die EY als „selbstbewusste Controller“ bezeichnet, spielt eine entscheidende Rolle bei der Transformation des Finanzwesens, der Beschleunigung des Unternehmenswachstums und der Schaffung langfristiger Werte.

Der EY-Index für selbstbewusste Controller

Um ein klareres Bild davon zu bekommen, inwiefern die Einstellungen von Controllern mit den zukünftigen Prioritäten von CFOs übereinstimmen, hat EY einen Index erstellt. Dieser basiert auf den Antworten von Controllern, die besonders auf eine positive Einstellung zu Technologie, fortschrittlicher Datenanalyse, Nachhaltigkeit und Innovation ausgerichtet sind. Bei diesen Merkmalen handelt es sich um die zentralen Prioritäten der CFOs bei der Umgestaltung ihrer Finanzfunktion in den nächsten drei Jahren.

Der Index wurde basierend auf der Bedeutung erstellt, die die Befragten den jeweiligen Merkmalen für heutige Controller beimessen. Anhand der Gesamtpunktzahl für jedes Merkmal, normalisiert von 0 bis 100, hat EY das oberste Quartil der Befragten als selbstbewusste Controller ermittelt.

Was zeichnet selbstbewusste Controller aus?

Verglichen mit der Peergroup verbringen selbstbewusste Controller mehr Zeit mit zukunftsorientierten Aufgaben und ermutigen ihre Teams, Kompetenzen auf diesen Gebieten zu entwickeln. Nahezu drei Viertel (72 Prozent) der selbstbewussten Controller investieren regelmäßig oder häufig Zeit in datengestützte Entscheidungsfindung und die Anwendung von Technologien. Darüber hinaus wenden jeweils 66 Prozent der selbstbewussten Controller regelmäßig oder häufig Zeit für das Risikomanagement beziehungsweise für Aufgaben im Bereich der Unternehmensverantwortung auf. 

Bezeichnenderweise scheinen selbstbewusste Controller ihre Rolle als federführende Datenverantwortliche des Gesamtunternehmens erfolgreicher zu nutzen als die Peergroup. Die meisten Controller sind innerhalb ihrer Finanzfunktion federführend auf den Gebieten Daten-Governance, Strategie, Analytik und Reporting, aber selbstbewusste Controller nehmen diese Aufgaben verstärkt auf Unternehmensebene wahr.

Tatsächlich leiten 45 Prozent der selbstbewussten Controller den Bereich Analytik und Reporting auf Unternehmensebene (1,7-mal so oft wie sonstige Controller) und 26 Prozent sind für Daten-Governance und -Strategie federführend verantwortlich (3,3-mal so oft wie die Peergroup).

Die selbstbewussten Controller scheinen zwar eher auf einer Linie mit der Transformationsagenda ihrer CFOs zu liegen als die Peergroup, doch die Umfragedaten offenbaren in diesem Zusammenhang möglicherweise Überraschendes. Denn obwohl sie sowohl über die Qualifikationen als auch über die persönliche Eignung verfügen, um die CFO-Rolle zu übernehmen, streben selbstbewusste Controller mit höherer Wahrscheinlichkeit danach, langfristig Verantwortung in der Controller-Position zu übernehmen: 32 Prozent von ihnen betrachten die Controller-Rolle als endgültiges Karriereziel, bei den sonstigen Controllern sind es nur 21 Prozent.

Der Weg zur CFO-Position

Der Karriereweg aus dem Controlling in die CFO-Position ist gut ausgebaut. Tatsächlich waren laut der EY-Umfrage 18 Prozent der gegenwärtigen CFOs vorher Controller und 51 Prozent der befragten Controller betrachten die CFO-Position als ihr Karriereziel.

Für die heutigen CFOs sind robuste technische Qualifikationen eine Selbstverständlichkeit. Um ihre Position erfolgreich zu bekleiden, sollten sie außerdem über ein breites Spektrum an geschäftlichen und persönlichen Kompetenzen verfügen, darunter strategisches Denken und die Fähigkeit, selbstbewusst und kompetent zu kommunizieren. Darüber hinaus sollten sie in ihrer Eigenschaft als Führungskräfte in Zeiten der Transformation in der Lage sein, ihre Mitarbeitenden zu inspirieren und zu motivieren.

Libby Hacker, EY Global People Advisory Services Finance Leader, glaubt, dass Controller mit CFO-Ambitionen die Fähigkeit benötigen, ein Narrativ rund um ihre Vision zu entwickeln, das Menschen begeistert und motiviert. Außerdem sollten sie gute Teamentwickler sein. „Die jüngeren Generationen wollen eigene Ziele mit dem übergeordneten Ziel ihrer Organisation in Einklang bringen können, sei es im Finanzwesen oder im Unternehmen im weiteren Sinne“, sagt sie. „Controller sollten also dazu beitragen, Ziele und Visionen für die Finanzfunktion zu formulieren und zu kommunizieren, die Mitarbeitende inspirieren und die besten Talente anziehen. Sie sollten außerdem in der Lage sein, das Wertversprechen für Mitarbeitende, bestehende Karrierewege sowie Chancen für Innovationen und den Erwerb zukunftsorientierter Kompetenzen zu erläutern.“

Controller, die CFO werden wollen, legen jedoch den Schwerpunkt auf rein fachliche Kompetenzen – vermutlich weil sie diese als Wegbereiter für den Spitzenjob sehen. So geben sie beispielsweise eher an, dass Kenntnisse in der Buchhaltung und Finanzberichterstattung für ihre Rolle wichtig seien (86 Prozent vs. 68 Prozent). Außerdem halten sie weniger häufig Soft Skills wie Kommunikationsfähigkeit, Offenheit gegenüber Technologie und Innovation sowie Wissen über Nachhaltigkeit für wichtig. Um ihre Karriereziele zu erreichen, sollten selbstbewusste Controller daher ihre Einstellung ändern und eine breite Kompetenzbasis entwickeln.

Laut Mike Verbeck, EY Global Assurance Deputy Chair, werden „die Controller der Zukunft über das ganze Transformationsspektrum hinweg verlässliche Partner der CFOs sein. In ihrer Eigenschaft als Analysten, Mitarbeitende, Innovatoren, Spezialisten für Storytelling und Leitende talentierter Teams werden sie ebenso Werte schaffen wie in ihrer Funktion als Experten für Buchhaltung und Compliance.“ Wie können sich also Controller von dem, was sie heute sind, zu dem entwickeln, was sie in Zukunft sein sollen: Wertsichernde, Wertoptimierende und Wertschöpfende?

Controller können die Chance nutzen, ihre Rolle zu transformieren, indem sie Folgendes tun:

1. Ungewissheit und Disruption als Herausforderungen annehmen
   Suchen Sie nach neuen Möglichkeiten der Wertschöpfung für das Unternehmen und seien Sie gleichzeitig federführend beim Monitoring von Compliance und im Erzielen von Effizienzsteigerungen.
2.  Datenpotenziale nutzen
   Nutzen Sie Datenpotenziale, um die kurzfristige Performance und die langfristige Wertschöpfungsstrategie des Unternehmens voranzutreiben. Kombinieren Sie Finanzdaten mit operativen und externen Daten und gewinnen sie so aussagekräftige Erkenntnisse, die der Geschäftsleitung eine bessere Entscheidungsfindung ermöglichen.
3. KI-Potenziale erschließen
   Nutzen Sie die Möglichkeiten der KI, um intelligentere Arbeitsweisen zu etablieren. Entwickeln Sie eine Roadmap, die die Zukunftsvision eines KI-fähigen Controlling-Teams skizziert. Überlegen Sie, welche Daten, Prozesse und Kontrollen hierfür erforderlich sind und – vor allem – was Sie in Zukunft ganz anders machen können als heute.
4. Teams zu zukunftsorientierten Denkweisen und Kompetenzen verhelfen
   Ermutigen Sie Ihre Teams zur Agilität und gleichzeitig zur Entwicklung eines breiten Spektrums an geschäftlichen, persönlichen und technologischen Kompetenzen. Regen Sie Ihre Mitarbeitenden dazu an, sich nicht nur als Finanz- und Compliance-Experten zu sehen, sondern auch als Innovatoren und Problemlöser.

Durch folgende Maßnahmen können CFOs Controller befähigen, ihr Potenzial als Wertschöpfende für das gesamte Unternehmen zu optimieren:

1. Aufnahme von Innovationsfähigkeit in die Stellenbeschreibung und die Leistungskriterien der Controller
   Geben Sie Controllern die Möglichkeit, ein Transformationsprogramm oder ein anderes innovatives Projekt zu leiten, und stellen Sie ihnen ein angemessenes Budget, Personal und Mentoring zur Verfügung.
2. Ausstattung von Controllern mit zukunftsorientierten Kompetenzen
   Unterstützen Sie Controller bei der Entwicklung zukunftsorientierter Kompetenzen. Dies hilft ihnen, in ihrer aktuellen Funktion Werte zu schaffen und in höhere Positionen aufzusteigen, einschließlich der CFO-Rolle, wenn sie dies anstreben. Ziehen Sie in Erwägung, ihnen zusätzliche Verantwortlichkeiten zu übertragen, zum Beispiel für Steuern oder Treasury.
3. Aufbau einer Pipeline von Controller-Talenten
   Entwickeln Sie künftige Talente, indem Sie bei der Einstellung und Bindung von Mitarbeitenden einen aufgeschlossenen Ansatz verfolgen. Stellen Sie Mitarbeitende auf der Grundlage ihrer Einstellung und ihrer Lernbereitschaft ein, und nicht auf der Basis ihres Bildungshintergrundes. Erklären Sie, wie die Finanzfunktion zu den Unternehmenszielen beiträgt, um die Mitarbeitenden für ihre Arbeit zu begeistern.

Die „EY Global DNA of the Financial Controller“-Studie von 2024 bietet umsetzbare Erkenntnisse für Controller, CFOs und andere Führungskräfte im Finanzbereich, die den Stellenwert des Controllings in ihren Unternehmen steigern möchten. Indem sie neue Geschäftswerte schaffen und gleichzeitig ihre traditionellen Aufgaben bei der Wertsicherung und -optimierung erfüllen, können Controller die Transformation des Finanzwesens unterstützen und ihr Unternehmen zu langfristigem Erfolg führen.