Wie Unternehmen eine Integritätskultur fördern können

Die Ergebnisse der Analyse zum besseren Verständnis von begünstigenden und perpetuierenden Faktoren von Fehlverhalten deuten darauf hin, dass – abhängig von der Bereitschaft zu unethischem Verhalten – eine Einteilung von Mitarbeitenden in drei Kategorien erfolgen kann:

1. „Prinzipientreue Mitarbeitende“ sind weder aus persönlichem Gewinnstreben noch auf Geheiß einer Führungskraft bereit, unethisch zu handeln.
2. „Potenziell kompromittierbare Mitarbeitende“ sind sowohl aus persönlichem Gewinnstreben als auch auf Geheiß einer Führungskraft bereit, unethisch zu handeln.
3. „Potenziell Befähigte“ von Fehlverhalten sind auf Geheiß einer Führungskraft bereit, unethisch zu handeln, aber nicht aus persönlichem Gewinnstreben.

Mehr als die Hälfte (58 Prozent) der Angestellten fallen unter die Kategorie der prinzipientreuen Mitarbeitenden. Die Mehrheit neigt also offenbar dazu, eine Kultur der Compliance und Integrität zu leben. Es verbleibt jedoch ein beträchtlicher Rest (42 Prozent), der unter den „richtigen“ Bedingungen bereit ist, ethischem Verhalten eine geringere Priorität einzuräumen. Somit bedarf es geeigneter Anreize und Unterstützung für Mitarbeitende, die den Mut haben, potenzielles Fehlverhalten zu melden, damit solche Verstöße angemessen angegangen und untersucht werden können.

Die aktuelle Forschung zeigt, dass potenziell kompromittierbare Mitarbeitende eine negativere Sicht auf das Compliance- und Integritätsumfeld in ihrem Unternehmen haben. Sie geben weniger häufig an, dass ihre Unternehmen über Systeme, Maßnahmen und Kontrollmechanismen zur Förderung der Integrität verfügen. Stattdessen sagen sie häufiger aus, dass unethisches Verhalten in ihrem Unternehmen oft toleriert wird. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Angestellten angeben, dass unethisches Verhalten innerhalb ihrer Teams ignoriert wird, ist dreimal höher. Zudem geben sie mehr als fünfmal häufiger als andere an, dass unethisches Verhalten innerhalb der Liefer- oder Vertriebskette ihres Unternehmens ignoriert wird.

Bemerkenswerterweise arbeiten potenziell kompromittierbare Mitarbeitende mit einer höheren Wahrscheinlichkeit für Unternehmen, in denen es innerhalb der letzten zwei Jahre bereits zu einem schwerwiegenden Verstoß gegen Compliance- und Integritätsstandards gekommen ist. Folglich scheint dort das Risikopotenzial für Imageschäden und aufsichtsbehördliche Eingriffe zu steigen.

Für potenziell kompromittierbare Mitarbeitende ist die Verletzung von Integritätsrichtlinien möglicherweise weniger eine Frage der „schlechten“ Veranlagung als vielmehr des erlernten – oder rationalisierten – Verhaltens. Eventuell herrscht hier die Einstellung vor: „Wenn andere das machen, dann kann ich auch damit durchkommen“. Oder: „Wenn es dem Unternehmen egal ist, es notwendig ist oder ich dazu gezwungen werde, wäre ich bereit, mich unethisch zu verhalten“. Grundsätzlich scheint es so zu sein, dass potenziell kompromittierbare Mitarbeitende ihr Verhalten rationalisieren können, weil sie wenig Vertrauen in die Integrität des Unternehmens haben.

Erstaunlich ist auch: Ein erheblicher Anteil der befragten Führungskräfte gibt ebenfalls zu, dass sie bereit wären, sich unethisch zu verhalten. Zwei Drittel (67 Prozent) des befragten Top Managements geben an, durchaus bereit zu sein sich auf die eine oder andere Art unethisch zu verhalten, um die eigene Karriere zu fördern oder ihre Vergütung zu verbessern (im Vergleich zu lediglich 25 Prozent der befragten Angestellten).

45 Prozent der Befragten geben als Hauptursache für einen Verstoß gegen die Compliance- und Integritätsstandards einen unangemessenen Tonfall der leitenden Angestellten oder Druck von Seiten des Managements an.

Dieser „unangemessene Tonfall“ und Leistungsdruck spiegelt sich auch in der mangelnden Bereitschaft des Top-Managements wider, sich mit gemeldetem Fehlverhalten auseinanderzusetzen. Zwar gibt immer noch mehr als die Hälfte der Befragten (52 Prozent, gesunken von 59 Prozent im Jahr 2022) an, dass sie in den vergangenen zwei Jahren Fehlverhalten gemeldet haben, doch mehr als zwei Drittel (65 Prozent, gestiegen von 62 Prozent 2022) dieser Befragten sagen, dass sie sich unter Druck gesetzt fühlten, das Fehlverhalten nicht zu melden.

Fast die Hälfte (47 Prozent) des Top Managements und 40 Prozent der leitenden Angestellten geben an, dass sie in den letzten zwei Jahren Verhalten anderer Mitarbeitenden beobachtet haben, das den Ruf ihres Unternehmens schädigen würde, wenn es außerhalb des Unternehmens bekannt würde und diesbezüglich keine Maßnahmen ergriffen wurden.

Warum ist es wichtig, dass Mitarbeitende ihre Stimme erheben (Speak-up-Kultur), wenn Führungskräfte nicht handeln?

Es ist an den Unternehmen, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende psychologisch sicher fühlen und darauf vertrauen können, dass ihre Anliegen nicht nur gehört werden, sondern bei Bedarf auch Abhilfe geschaffen wird. Whistleblowing beziehungsweise eine Kultur des offenen Diskurses sind dabei wichtige Werkzeuge in den Händen von Mitarbeitenden, die sich gegen unethisches Verhalten zur Wehr setzen möchten. Sie dienen als entscheidender Schutz vor Korruption, Fraud und anderen Formen des Fehlverhaltens. Laut dem Verband Association of Certified Fraud Examiners (ACFE), werden 43 Prozent aller Betrugsfälle durch Hinweisgeber aufgedeckt, mehr als die Hälfte davon sind Angestellte der betroffenen Unternehmen.

Fehlt ein unterstützendes internes Umfeld, fühlen sich Mitarbeitende unter Umständen eher veranlasst, Fehlverhalten extern zu melden. Hinweisgeber darin zu bestärken, Informationen über unternehmerisches Fehlverhalten weiterzugeben, ist Ziel des 2024 angekündigten Hinweisgeber-Pilotprogramms des US-amerikanischen Justizministeriums. Zusätzlich zu anderen Hinweisgeber-Programmen in den USA und weltweit kann dies den Druck auf Unternehmen erhöhen, ihre Mitarbeitenden zu ermutigen, Fehlverhalten über interne Kanäle zu melden. Dabei ist von entscheidender Bedeutung, dass Unternehmen vertrauenswürdige interne Hinweisgebersysteme entwickeln und implementieren, die von Mitarbeitenden auf allen Ebenen des Unternehmens ohne Angst vor Vergeltung genutzt werden können. Diesbezüglich konnten auch in der EU mit der aktiven Umsetzung der EU-Whistleblower-Richtlinie, welche auch in Deutschland im Rahmen des Hinweisgeberschutzgesetzes umgesetzt wurde, Fortschritte verzeichnet werden.

Der im Vergleich zum letzten EY Integrity Report sinkende Anteil von Unternehmen, die dem Thema Integrität einen hohen Stellenwert beimessen, könnte mit der steigenden Anzahl von Unternehmen korrelieren, die einen richtliniengesteuerten Ansatz verfolgen. Möglicherweise ist ein Teil der Letzteren der Auffassung, dass nun – aufgrund der von ihnen zwischenzeitlich eingeführten und nun verfügbaren Integritätsrichtlinien bzw. -programme – weniger Kommunikation zu dem Thema Integrität erfolgen und man der Umsetzung von Integritätsmaßnahmen weniger Aufmerksamkeit widmen müsse.

Es scheint so, dass sich diese Unternehmen von ihrer Vorreiterrolle beim Thema Integrität verabschiedet haben und diese zugunsten einer verstärkten Fokussierung auf die Steuerung ihrer Unternehmen durch ein volatileres wirtschaftliches Umfeld zurückstellen. Doch gerade in schwierigen Zeiten ist eine Priorisierung des Themas Integrität überaus entscheidend. Unternehmen sollten danach streben, hier die kritische Schwelle zu überschreiten – in guten wie in schlechten Zeiten.

Vier Wege zum Aufbau eines Integrity-first Unternehmens, bei dem die Person im Mittelpunkt steht

Lautet das gesetzte Ziel, Integrität eine hohe Priorität einzuräumen, stellt sich Führungskräften die Frage nach dem „wie“.

Es ist von grundlegender Bedeutung, dass die Person im Zentrum der Compliance- und Integritätsagenda steht, denn sowohl Mitarbeitende als auch die Führungsebene prägen maßgeblich die Integrität einer Organisation und können gleichzeitig der größte potenzielle Risikofaktor in diesem Bereich darstellen. Hierzu sind die Einführung unterstützender Rahmenbedingungen und Strukturen sowie die Schaffung einer Integrity-first Kultur erforderlich, die ein entsprechendes positives Verhalten und starkes Engagement für Integrität fördert. Für Rechtsabteilungen (GCOs) und Chief Compliance Officer (CCOs) gibt es vier Wege, solch eine Kultur in ihrem Unternehmen zu fördern:

1. Mit gutem Beispiel vorangehen

Unsere Daten zeigen, dass eine Integritätskultur nicht nur durch Kommunikation aufgebaut bzw. aufrechterhalten werden kann. Es ist zwingend notwendig, nicht nur über eine Integritätskultur zu sprechen, sondern auch danach zu handeln. Diese Notwendigkeit beginnt an der Spitze des Unternehmens, wenn es darum geht Fehlverhalten zu verhindern und einzudämmen. GCOs und CCOs sollten in Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung nicht nur für integres Verhalten auf nachgelagerten Hierarchieebenen werben oder diese dazu ermutigen. Es ist vielmehr entscheidend, dass sie selbst stets ein solches Verhalten vorleben.

Das Gleiche trifft auf die Schaffung von Strukturen für Berichte und Sonderuntersuchungen zu: Es reicht nicht aus, sie nur einzurichten. Sie müssen vor allem von den Führungskräften und der Unternehmensleitung befolgt und unterstützt werden. Um die Kluft zwischen Reden und Handeln zu schließen, ist es essenziell, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende nicht nur selbst integer verhalten, sondern auch bereit sind, beobachtetes Fehlverhalten zu melden oder selbst einzugreifen. Je häufiger Mitarbeitende sehen, dass Führungskräfte sich in solchen Fällen für sie einsetzen und konkrete Maßnahmen ergreifen – und es nicht zu Vergeltungsmaßnahmen gegenüber dem Hinweisgeber kommt – desto eher werden sie auch zukünftig bereit sein, beobachtetes Fehlverhalten zu melden.

2. Geeignete Strukturen zur Umsetzung der Strategie entwickeln und implementieren

Struktur folgt Strategie – dagegen kann eine Strategie ohne Struktur die Effektivität eines unternehmerischen Integritätsprogramms beeinträchtigen. Unternehmen müssen daher stabile Governance-Strukturen etablieren, die

• mit den innerhalb der Organisation definierten Rollen und Verantwortlichkeiten im Einklang stehen,
• klare Rechenschaftspflichten anhand von Leistungsindikatoren (KPI – Key Performance Indicator) und Verhaltensindikatoren (KBI – Key Behavioural Indicator) festlegen,
• Silodenken durchbrechen und den Informationsfluss an die relevanten Stellen und Stakeholder ermöglichen („aligned assurance and governance“) und
• Vertrauen durch Transparenz schaffen.

Zudem müssen – anstatt potenziell kompromittierbaren Mitarbeitenden die Schuld zuzuweisen – mittels Ursachenanalyse die tatsächlichen Hintergründe von Fehlverhalten ermittelt werden, um systemische Schwachstellen aufzudecken.

3. Die unternehmensweite Integritätskultur stärken

Unternehmen müssen erkennen, dass das Thema Integrität Teamarbeit ist. Die unternehmensinterne Compliance sollte daher nicht als reine Unterstützungsfunktion betrachtet werden, sondern vielmehr müssen Compliance- und Integritätsstandards direkt in die Unternehmensabläufe und -prozesse integriert werden.  GCOs und CCOs sollten gemeinsam mit der Unternehmensleitung daran arbeiten, unternehmensweit standardisierte KPI und KBI bei der Leistungsbeurteilung und der Vergütung heranzuziehen. Das umfasst Vergütungsstrukturen, die Mitarbeitende für ihre Integritätsanstrengungen belohnen, anstatt sie für Fehlverhalten oder Non-Compliance zu sanktionieren. Die Hälfte der Befragten spricht sich ausdrücklich gegen Vergütungsstrukturen aus, die Compliance-Verstöße bestrafen. Gleichfalls sollten Steuerungskennzahlen stärker auf eine positive Verstärkung integren Verhaltens ausgerichtet sein.

4. Sensibilisieren, schulen und besser kommunizieren

Die nächsten zwei Jahre stehen eine stärkere Sensibilisierung, verbesserte Schulungen und Kommunikation, robustere Compliance-Prozesse, Verbesserungen der Corporate Governance und Mitarbeiterführung zur Eindämmung von Integritätsrisiken ganz oben auf der Agenda der befragten Unternehmen.

Anstatt ihren Mitarbeitenden zu sagen, was sie zu tun haben, um Vorschriften einzuhalten, müssen Führungskräfte ihnen klar vermitteln, weshalb integres Verhalten wichtig ist. Derzeit sprechen weniger als die Hälfte (47 Prozent) der Führungskräfte regelmäßig mit Ihren Mitarbeitenden über die Wichtigkeit eines solchen Verhaltens. Verstehen Mitarbeitende jedoch Sinn und Zweck der von ihnen geforderten Verhaltensweise besser, sind sie eher bereit den Vorschriften zu folgen.

Integrität schafft Vertrauen

Integrität ist eine essenzielle Voraussetzung für Vertrauen. Fehlt das Vertrauen von Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten und Investoren bedroht dies die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Unternehmen können eine auf Integrität ausgerichtete Organisation aufbauen, indem sie die schwerwiegenden Folgen von potenziellem Fehlverhalten als ernsthaftes Problem anerkennen. Durch proaktive Schritte zur Verhinderung, Aufdeckung und Reaktion schaffen sie eine robuste Kultur, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt und von einem starken Engagement der Unternehmensführung sowie der verlässlichen Unterstützung der Mitarbeitenden getragen wird.

Ein erfolgreiches Integritäts- und Compliance-System beginnt – endet jedoch nicht – bei der Geschäftsführung und den Führungskräften, die den Ton für eine Kultur angeben, in welcher Fehlverhalten nicht toleriert wird.

Dabei reichen Worte allein nicht aus, um Loyalität zu oder gar Beteiligung an solch einer Kultur zu erzeugen. Führungskräfte sind daher gefordert zuzuhören, zu praktizieren, was sie predigen, und gegen erkanntes Fehlverhalten vorzugehen.

Einige potenziell kompromittierbare Mitarbeitende wird es immer geben. Dennoch können Unternehmen durch eine Integrity-first Kultur ein Umfeld schaffen, das ihr Wertesystem widerspiegelt. Ein Umfeld, in dem das Richtige ganz selbstverständlich auch in Zeiten von Widrigkeiten und Unsicherheit getan wird. Dabei helfen Anreizsysteme, um Mitarbeitende zu ermutigen, auch in unbeobachteten Momenten integer zu handeln.

Fazit

Der rasche Wandel, die anhaltende makroökonomische und geopolitische Unsicherheit sowie das verschärfte regulatorische Umfeld machen es für Unternehmen immer schwieriger, integer zu handeln. Die Ergebnisse des EY Global Integrity Report 2024 zeigen jedoch, dass nicht externe Risiken, sondern die Unternehmenskultur die größte Bedrohung für das Thema Integrität darstellt. Der Bericht verdeutlicht, dass die Lücke zwischen Tone from the Top und dem wirklichen Handeln von Führungskräften dringend geschlossen werden muss. Und er zeigt auf, mit welchen Maßnahmen Unternehmen dieses Ziel erreichen können.