Przyszłość finansów firmy będzie zależeć od pracowników czy technologii?

Jednocześnie wyniki badania pokazują niewątpliwy rozdźwięk między aspiracjami i rzeczywistym działaniem. Większość CFO dąży do tego, by być bardziej strategicznym partnerem – 60% respondentów przyznaje, że CFO powinni wskazywać i kształtować sposób tworzenia wartości w firmie, a 55% zgadza się z opinią, że dział finansowy powinien przyspieszyć realizację inicjatyw w obszarze generowania wartości. Badanie pokazuje również rozdźwięk między aspiracjami i rzeczywistą sytuacją – jedynie 25% CFO przyznaje się do podejmowania decyzji inwestycyjnych w sytuacji, w której wyniki są niepewne, nieoczywiste albo wystąpią dopiero w perspektywie długoterminowej, a tylko 26% inicjuje i prowadzi rozmowy, których celem jest zidentyfikowanie czynników generujących wartość o największym znaczeniu dla firmy i przeanalizowanie, jak się zmieniają.

Ten problem pogłębia się w kontekście postrzegania roli działu finansowego w firmie.

W wielu firmach dział finansowy nadal nie jest postrzegany jako strategiczny partner w procesie tworzenia wartości – w dalszym ciągu w wielu przypadkach postrzega się go jako zespół, który odpowiada za realizację funkcji kontrolnych, zarządzanie ryzykiem albo wykonywanie zadań operacyjnych, a nie jako strategicznego partnera kształtującego wartość przedsiębiorstwa. Takie podejście może ograniczać wpływ działu finansowego na podejmowane decyzje oraz pomniejszać jego znaczenie jako lidera w dyskusji na temat tworzenia wartości.

Kolejną kwestią jest brak czasu. Ankietowani CFO przyznają, że 47% ich potencjału przeznaczają na zadania operacyjne w obszarze wymogów regulacyjnych, sprawozdawczości, wewnętrznych procedur kontrolnych i kluczowych procesów finansowych. To może negatywnie wpływać na zdolność zespołu finansowego do sygnalizowania różnych zagadnień w odpowiednim czasie i zwiększać ryzyko wystąpienia sytuacji, w której decyzje podejmowane są poza zespołem.

Rekomendacje

W celu wzmocnienia swojej roli w zakresie kstałtowania wartości przedsiębiorstwa CFO powinni:

1. Przyjąć na siebie odpowiedzialność za tworzenie wartości poprzez inicjowanie i prowadzenie rozmów na temat dynamicznych czynników generujących wartość i decyzji inwestycyjnych obarczonych dużym ryzykiem,
2. Redefiniować szacowanie wartości, tak by proces ten uwzględniał wpływ technologii, nowych form pracy i perspektywę długoterminową,
3. Zreorganizować zespoły finansowe i przeformułować modele operacyjne w celu usprawnienia i zintegrowania procesu podejmowania decyzji w firmie,
4. Wygospodarować przestrzeń na zadania strategiczne dzięki uproszczeniu procesów, automatyzacji czynności rutynowych i ograniczeniu obowiązków operacyjnych. 

Gwałtowny rozwój AI umożliwia automatyzację istniejących procesów finansowych i obniżenie kosztów dzięki rozwiązaniom, jakie do tej pory były niedostępne. Co więcej, AI może odkrywać istotne zależności między dużymi zbiorami danych, które nie były dotychczas powiązane, co umożliwia podejmowanie w firmie bardziej trafnych decyzji.

Jednak możliwości te nie są jeszcze w pełni wykorzystywane. Większość działów finansowych nie jest gotowa do stosowania narzędzi AI, by generować wartość biznesową – jedynie 21% ankietowanych CFO ocenia aktualny poziom gotowości działu finansowego w tym zakresie w kategorii „pełna gotowość” lub „wysoki poziom zaawansowania”.

Przy założeniu efektywnego stosowania narzędzi AI możliwe jest uzyskanie znaczących rezultatów. „W ostatnim czasie jedna z firm sektora motoryzacyjnego i części do urządzeń elektronicznych wdrożyła kompleksowe rozwiązanie oparte na agencie AI do procesu purchase-to-pay, dzięki czemu można było zmniejszyć zasoby niezbędne do realizacji tych zadań o ok. 85%, a zespół mógł się skupić na zadaniach generujących wyższą wartość”, mówi Ben Castell, Partner, Ernst & Young LLP. „Jeszcze dwa lata temu nie istniała technologia, dzięki której byłoby to możliwe”.

Bez odpowiedniego przygotowania dział finansowy może mieć trudności w pozyskaniu środków na realizację projektów AI. Na pytanie o największe wyzwania związane z realizacją inwestycji w nowe narzędzia AI 61% ankietowanych CFO wskazało na jakość danych i nieprawidłowe (zniekształcone) dane jako najistotniejsze przeszkody, co pokazuje znaczenie danych jako centralnego elementu i fundamentu procesu. Drugim w kolejności wyzwaniem są długoterminowe, pośrednie lub nieoczywiste korzyści z inwestycji (51% ankietowanych), a także brak umiejętności, zasobów lub możliwości (50% respondentów).

Te wyzwania dotyczą szczególnie tego, jak CFO wykorzystują obecnie rozwiązania AI do tworzenia wartości. Mniej niż połowa ankietowanych CFO widzi duży potencjał tych narzędzi w obszarach takich jak analiza danych, prognozowanie wzrostu i dynamiczna wycena. Z kolei duża grupa na pierwszym miejscu niezmiennie stawia ochronę danych i zasobów, czyli wykorzystywanie narzędzi AI do wykrywania nadużyć i oceny ryzyka.

Wyniki te mogą świadczyć o różnicach nie tyle w dostępie do technologii, co w umiejętności analizy i formułowania wniosków oraz podejmowania decyzji na ich podstawie. Innymi słowy, zespoły finansowe, które są lepiejj przygotowane do wykorzystania AI będą w stanie lepiej zidentyfikować możliwości AI, co może świadczyć o tym, że dostępny potencjał zespołu jest istotny z punktu widzenia zarówno implementacji, jak i wyznaczania celów. Można to zauważyć analizując, w jaki sposób CFO postrzegają potencjalne zastosowania narzędzi AI do różnych celów.

Potencjalna wartość narzędzi opartych na AI bierze się nie tylko z większej liczby uzyskiwanych odpowiedzi, ale także generowania wyników, które ułatwiają podejmowanie bardziej trafnych decyzji z perspektywy całej firmy – o ile wykorzystane dane i odpowiedzi można uznać za wiarygodne.

AI wspiera tworzenie wartości poprzez dostarczanie lepszych informacji do podejmowania decyzji oraz wzmacnianie współpracy między działami. „Klient zamierza skrócić czas transportu produktu z USA do Europy i z powrotem z 150 do 100 dni, co daje mu szansę na oszczędności rzędu kilkudziesięciu milionów dolarów i zyskanie przewagi konkurencyjnej” – zauważa Paul Green, EY Americas Tax Sector Leader and Americas Consumer Products and Retail Tax Leader. “Dzięki analizie danych dotyczących wysyłki, kontenerów, warunków atmosferycznych, portu, ceł i innych czynników w łańcuchu dostaw AI może identyfikować problemy i formułować rekomendacje do wdrożenia albo niezależne zalecenia”.

W miarę oswajania się z AI zespoły finansowe przechodzą od etapu eksperymentowania do fazy zastosowania sztucznej inteligencji jako narzędzia ułatwiającego podejmowanie decyzji i tworzenie wartości. Jednak wykorzystanie w pełni potencjału AI będzie najprawdopodobniej wymagało przejścia od pojedynczych projektów pilotażowych do skalowalnego wdrożenia rozwiązań bazującej na faktycznych kompetencjach, zwłaszcza w tych obszarach, w których wartość jest trudniej zdefiniować, oszacować i wygenerować.

Rekomendacje

W celu wzmocnienia procesu tworzenia wartości za pomocą narzędzi AI CFO powinni:

1. Zbudować odpowiednie fundamenty do wykorzystania rozwiązań AI w drodze wyznaczenia priorytetów w obszarach takich jak jakość danych, zarządzanie i integracja działów firmy,
2. Skupić się na funkcjach AI generujących istotną wartość, które można skalować w celu opracowywania rozwiązań dotyczących kluczowych wyzwań biznesowych i generowania wymiernych wyników, zwłaszcza w tych przypadkach, w których AI może wspierać proces podejmowania decyzji,
3. Wykorzystywać AI do napędzania wzrostu i poprawy efektywności dzięki rozszerzeniu zakresu stosowania narzędzi na dodatkowe obszary poza ochroną danych i zasobów,
4. Skalować AI w całym przedsiębiorstwie poprzez budowanie rutynowych (powtarzalnych) kompetencji i integrację narzędzi w ramach kluczowych procesów finansowych. 

CFO, którzy chcą pełnić strategiczną rolę w organizacji powinni mieć w strukturze firmy nowoczesny dział finansowy, który na co dzień wykorzystuje potencjał, jaki oferuje połączenie technologii, danych i nowych form pracy. Te kompetencje mogą skracać czas potrzebny w zespole finansowym na formułowanie wniosków i stwarzać możliwości wspierania biznesu.

W niektórych przypadkach umiejętności te nie przekładają się jednak konsekwentnie na osiągane rezultaty. Jedynie 12% CFO przyznaje, że wyniki transformacji finansowej w ciągu ostatnich dwóch lat były lepsze niż się spodziewano, a 40% respondentów ocenia postęp w procesie wdrażania zmian jako „niewielki” lub „ograniczony”.

To kolejne wyzwanie – nawet jeśli zbudowano kompetencje w obszarze technologii i danych, wynik transformacji może w wielu przypadkach zależeć od tego, czy zespoły finansowe mają odpowiednie podejście i czy wykorzystują posiadane umiejętności w praktyce.

Zdolność do zaakceptowania i dostosowania się do zmiany, krótki czas reakcji oraz testowanie nowych modeli pracy może być ważnym czynnikiem mającym wpływ na powodzenie transformacji, jednak tylko 11% ankietowanych CFO deklaruje, że ich zespoły mają wysoko rozwinięte zdolności adaptacyjne.

CFO, którzy wpływają na pozytywną zmianę sposobu myślenia swoich zespołów i zmianę podejścia w tych obszarach mogą dysponować bardziej solidnym fundamentem do wzmacniania roli działu finansowego jako strategicznego partnera biznesowego.

Uzyskanie lepszych rezultatów może zależeć od tego, czy projekt będzie w wystarczającym stopniu uwzględniać ludzki wymiar transformacji – zwłaszcza umiejętność adaptacji, kompetencje stosowania nowych narzędzi i stałe poszerzanie zasobów wiedzy.

Rekomendacje

W celu uzyskania poprawy wyników transformacji finansowej CFO powinni:

1. Inwestować w zmianę sposobu myślenia i zdolności adaptacyjne poprzez budowanie kultury, która sprzyja zmianie, eksperymentowaniu i ciągłemu poszerzaniu wiedzy,
2. Budować zaufanie do nowych technologii poprzez implementowanie różnych narzędzi do codziennych procesów i zachęcanie do ich stosowania w praktyce,
3. Traktować dobrostan i energię zespołów jako priorytet, co umożliwi utrzymanie wydajności na odpowiednim poziomie w trakcie wdrażania zmian,
4. Uwolnić potencjał niezbędny do przeprowadzenia transformacji poprzez zmniejszenie obciążenia operacyjnego i skupienie uwagi na dokonywanych obserwacjach/ formułowanych wnioskach i procesie podejmowania decyzji. 

W miarę jak rola CFO stale ewoluuje, liderzy działów finansowych dostrzegają rosnącą potrzebę budowania nowych kompetencji i nowego sposobu myślenia oraz wdrażania nowych stylów zarządzania. Elementy takie jak myślenie strategiczne i skuteczne zarządzanie talentami są niejednokrotnie warunkiem niezbędnym do zapewnienia powodzenia projektu transformacji.

Kluczowym aspektem jest w tym przypadku wspomniany wcześniej wymiar ludzki transformacji. Ze względu na to, że dział finansowy w coraz większym stopniu bazuje na dokonywanych obserwacjach i wnioskach, formułowanych ocenach oraz współpracy z innymi zespołami, oczekuje się, że CFO także będą rozwijać i modyfikować kompetencje nie tylko własne, ale również swoich zespołów.

Wyniki ankiety świadczą o niewątpliwym konsensusie wśród CFO – zdaniem ponad dwóch trzecich (67%) dyrektorów finansowych należy aktywnie zachęcać osoby z tej grupy do wyjścia poza własną strefę komfortu i przyjęcia roli lidera w obszarze digitalizacji, strategii i talentów.

Ponad dwie trzecie (68%) CFO zgadza się z opinią, że ich efektywność i jej utrzymanie wymaga od nich rozwijania nowych umiejętności i stylów przywództwa, nie zaś bazowania wyłącznie na doświadczeniu czy posiadanych zasobach wiedzy.

Widoczny jest jednak rozdźwięk między priorytetami rozwojowymi i potrzebami w obszarze kompetencji. Na pytanie, w którym obszarze chcieliby osiągnąć największy postęp w ciągu najbliższych dwóch lat CFO wymieniają przywództwo w obszarze talentów i kultury firmy dopiero na 5. miejscu, mimo że ten obszar plasuje się na drugim miejscu na liście najsłabiej rozwiniętych kompetencji.

Aspekty behawioralne i kulturowe mające wpływ na osiągane wyniki mogą się okazać niezwykle istotne z punktu widzenia transformacji funkcji finansowej, stąd CFO mają przed sobą zadanie wzmocnienia swoich kompetencji w obszarze kształtowania interakcji i sposobów myślenia w zespole w ramach własnej ścieżki rozwoju zawodowego.

CFO wywodzą się z różnych środowisk i różnią się również pod względem mocnych i słabych stron. Oznacza to, że podejście do procesu rozwoju powinno uwzględniać zarówno te odmienności, jak i strategiczne priorytety firmy. Poza tym CFO często bazują w szerokim zakresie na tradycyjnych modelach uczenia się. Na pytanie o stosowane metody uczenia się i samorozwoju 61% ankietowanych CFO odpowiedziało, że preferowany przez nich proces uczenia się polega na samodzielnym przyswajaniu wiedzy poprzez lekturę albo korzystanie ze źródeł informacji online.

Tylko 37% ankietowanych CFO przyznaje, że korzysta z feedbacku od członków zespołu na niższych stanowiskach w ramach upward mentoring, co sugeruje, że wiele z tych osób nie wykorzystuje potencjalnej formy rozwoju, zwłaszcza w obszarze nowych technologii. CFO mogą korzystać z wiedzy tych osób na temat praktycznych aspektów działania technologii i ich ewentualnego zastosowania w procesach finansowych.

Rekomendacje 

W celu wzmocnienia swoich kompetencji i skutków podejmowanych decyzji CFO powinni:

1. Postawić na rozwój pracowników, strategii i technologii poprzez budowanie doświadczenia w zakresie transformacji, decyzji inwestycyjnych oraz kształtowania kluczowych czynników generujących wartość w niestabilnym otoczeniu,
2. Wzmocnić kompetencje przywódcze w zespole poprzez upward mentoring, wyznaczanie ról wykraczających poza aktualny zakres umiejętności i realizację zadań multidyscyplinarnych (cross-functional),
3. Wdrożyć ciągłe uczenie się jako integralny element codziennej pracy w ramach form rozwoju takich jak projekty transformacji i wdrożenia AI,
4. Budować usystematyzowane kompetencje przywódcze poprzez wyznaczanie ścieżek rozwoju, alokowanie projektów transformacji do realizacji przez liderów i opracowywanie solidnych planów sukcesji.

CFO powinni bardziej aktywnie tworzyć wartość biznesową poprzez łączenie technologii, talentów i przywództwa w ramach spójnego systemu działania.

Ze względu na to, że czynniki determinujące tworzenie wartości stale ewoluują, aktualne wyzwanie nie sprowadza się wyłącznie do wdrażania nowych technologii, ale obejmuje również ich efektywne stosowanie – do tego potrzebny jest właściwy sposób myślenia, umiejętności i przywództwo. W sytuacji braków kompetencyjnych może się okazać, że firma nie będzie w stanie zapewnić pełnego spektrum korzyści z transformacji.

Streszczenie

Przyszłość finansów będzie zależeć nie tylko od technologii, ale także od sposobu myślenia zespołów finansowych, posiadanych umiejętności i stylów przywództwa – koniecznych do jej efektywnego wykorzystania. W miarę jak zmieniają się czynniki tworzenia wartości, wzmocnienie tych obszarów może pomóc CFO w przejściu od aspiracji i planów do konkretnych działań, by skutecznie kształtować wartość przedsiębiorstwa.