Luka kompetencyjna – czym jest i jak ją zniwelować poprzez strategię reskillingu?

Jeśli luka jest mała, zwykle stosuje się szkolenia wewnętrzne i mentoring. W przypadku luki dużej nierzadko potrzebna jest dodatkowa rekrutacja ekspertów lub tzw. reskilling. W stanie krytycznym, gdy luka jest ogromna, konieczny jest outsourcing procesów, dopóki kompetencje nie zostaną zbudowane wewnątrz firmy.

Reskilling i Upskilling - definicje i różnice

Upskilling to proces pogłębiania wiedzy w ramach obecnie wykonywanego zawodu. Pracownik staje się "lepszą wersją siebie" na tym samym stanowisku, ucząc się nowych narzędzi lub metod pracy. Celem upskillingu jest zwiększenie efektywności, ale też pogłębienie wiedzy, np. związanej z technologią.

Reskilling oznacza przekwalifikowanie. Jest to proces nabywania zupełnie nowych kompetencji, tak, aby móc objąć inne stanowisko. Często wiąże się to z "porzuceniem" starej ścieżki zawodowej na rzecz nowej, bardziej potrzebnej w firmie. Głównym celem pracodawcy jest przesunięcie pracownika do nowej roli w taki sposób, aby zachować przy tym jego dotychczasowe umiejętności i kompetencje, które nadal pozostają cenne.

Kluczowe różnice między tymi procesami sprowadzają się do kierunku rozwoju i relacji z obecnym stanowiskiem. Podczas gdy upskilling to ruch pionowy, skupiony na pogłębianiu specjalizacji w aktualnej roli, to reskilling ma charakter poziomy i przygotowuje do całkowitej zmiany profesji.

Co to oznacza w praktyce?

• Upskilling rozwija pracownika poprzez naukę nowych narzędzi, natomiast reskilling buduje fundamenty pod zupełnie nową ścieżkę kariery.
• W przypadku upskillingu adaptujemy się do nowinek w naszej branży; w reskillingu często uciekamy z obszarów zagrożonych automatyzacją do tych o rosnącym zapotrzebowaniu.
• Podnoszenie kwalifikacji to zazwyczaj proces ciągły i krótszy (np. kursy), podczas gdy przekwalifikowanie wymaga intensywnej i długofalowej nauki od podstaw.

Więcej na ten temat przeczytaj w artykule: Rola upskillingu i reskillingu w kształtowaniu kompetencji w organizacji

Jak wdrożyć strategię rozwoju kompetencji?

Podstawą skutecznej strategii jest zdiagnozowanie konkretnych braków. Wynik takich analiz jest punktem wyjścia i kolejnych kroków oraz wyboru odpowiednich metod i narzędzi. Okazuje się bowiem, że skuteczna strategia to nie tylko kursy i szkolenia. Potwierdza to niezwykle popularny model 70-20-10, gdzie:

• 70% uczenie się przez doświadczenie
• 20% uczenie się od innych
• 10% edukacja formalna (czyli warsztaty i kursy).

W obranej strategii niezwykle ważne są ramy czasowe oraz konieczny zakres zasobów. Warto bowiem pamiętać, że kosztem jest nie tylko faktura, ale także czas pracownika wyłączonego z bieżących zadań. Warto więc w planie uwzględnić kompetencje priorytetowe bez których ciężko będzie ruszyć do przodu. Następnie należy zadbać o komunikację - tak, aby pracownicy wiedzieli “dlaczego” konieczny jest rozwój poszczególnych kompetencji i jaki to może mieć wpływ na firmę czy poszczególne działy.

Strategia wymaga także pomiaru i konkretnych wskaźników KPI, które pozwolą ocenić efektywność i opłacalność działań. W mierzeniu tego pomóc może np. model Kirkpatricka, który jest najpopularniejszym na świecie standardem oceny efektywności szkoleń oraz programów rozwojowych. Został stworzony przez Donalda Kirkpatricka w latach 50. XX wieku (i później dopracowany przez jego syna, Jamesa). Model ten składa się z czterech poziomów, które budują kompletną strukturę analizy.

1. Poziom 1 - reakcja - badasz, jak uczestnicy odebrali szkolenie. To moment na tzw. "ankietę satysfakcji".
2. Poziom 2 - nauka - sprawdzasz, co faktycznie zostało w głowach. Mierzymy przyrost wiedzy, umiejętności lub zmianę postaw.
3. Poziom 3 - zachowanie - najtrudniejszy, ale i najważniejszy etap. Sprawdzasz, czy pracownik stosuje nową wiedzę w codziennej pracy.
4. Poziom 4 - wynik - łączenie szkolenia z twardymi danymi biznesowymi. To poziom, który najbardziej interesuje zarząd i która odpowiada na pytanie: czy ta inwestycja opłaciła się organizacji?

Jak stworzyć regulamin programu poleceń?

Regulamin to fundament całego systemu poleceń. Konieczne jest spisanie takiej dokumentacji w sposób na tyle prosty, by nikt nie potrzebował prawnika do jego zrozumienia, i na tyle precyzyjny, by uniknąć niedomówień na linii pracodawca-pracownik.

Zazwyczaj regulamin uwzględnia dwie transze przekazania nagrody dla polecającego pracownika.

1. Część pierwsza - wypłacana jest po zatrudnieniu kandydata (np. po pierwszym miesiącu).
2. Część druga - wypłacana po pomyślnym przejściu przez kandydata okresu próbnego (zazwyczaj 3 miesiące).

W kontekście gratyfikacji niezbędna jest precyzja – możliwe jest różnicowanie wysokości premii w zależności od trudności rekrutacji. Wskaż także jedną, oficjalną ścieżkę wnioskowania. Może to być dedykowany formularz, konkretny adres e-mail lub moduł w systemie ATS. Ważne, aby system rejestrował datę zgłoszenia – jeśli dwie osoby polecą tego samego kandydata, nagroda zazwyczaj wędruje do tej, która była pierwsza.

Co ważne, zasady muszą wykluczać konflikty interesów. Standardem rynkowym jest, że:

• polecać nie mogą osoby decyzyjne w procesie (HR, managerowie rekrutujący na dane stanowisko) oraz kadra zarządzająca najwyższego szczebla;
• polecanym nie może być były pracownik firmy (w określonym czasie, np. ostatnie 12 miesięcy) ani osoba, która już znajduje się w bazie rekrutacyjnej.

Na koniec zdefiniuj, jak długo „rezerwujesz” kandydata dla osoby polecającej. Co, jeśli polecony kandydat nie zostanie zatrudniony teraz, ale firma odezwie się do niego za pół roku, czy pracownikowi nadal należy się premia? Standardowo przyjmuje się okres od 6 do 12 miesięcy.

Jak promować program wśród pracowników?

Zadbaj o fundamenty

Zanim zaczniesz mówić o wprowadzonym programie, upewnij się, że przekaz jest jasny. Nadaj inicjatywie nazwę, przygotuj konkrety, obierz odpowiednią komunikację, tak, aby pracownik wiedział co zyska i jaką wartość ma to dla firmy.

Wykorzystaj kanały komunikacji

Nie ograniczaj się do jednego źródła. Stwórz dedykowany kanał lub poproś kogoś z zarządu o krótkie wspomnienie o programie – tak, aby nadać mu odpowiednią rangę. Wykorzystaj także przestrzeń biurową, np. na tablicy ogłoszeniowej lub w open space.

Grywalizacja i nagrody

Motywacja zewnętrzna może być silnym impulsem, dlatego tak ważne jest wprowadzenie nagrody oraz szczypty grywalizacji. Jeśli program na to pozwala, pokazuj postępy lub informuj zespół o sukcesach, jasno wskazując nazwiska najbardziej efektywnych i aktywnych pracowników.

Jak mierzyć skuteczność programu poleceń?

Mierzenie skuteczności programu poleceń pracowniczych nie powinno ograniczać się tylko do liczby zatrudnionych osób - zamiast tego lepiej zebrać dane z trzech perspektyw: rekrutacyjnej, finansowej i zaangażowania.

Rekrutacja

Dane zebrane z procesu rekrutacji pomogą odpowiedzieć na pytanie: czy program dostarcza kandydatów lepszej jakości niż ogłoszenia na portalach?

Najpopularniejszymi wskaźnikami jest:

• Referral Hire Rate: jaki procent wszystkich zatrudnień stanowią osoby z polecenia? W prawidłowo zarządzanych organizacjach jest to zazwyczaj 25–45%.
• Referral-to-Hire Ratio: ilu poleconych kandydatów musisz zaprosić na rozmowę, aby dokonać jednego zatrudnienia?

Finanse

Program poleceń powinien być z założenia tańszy niż korzystanie z agencji rekrutacyjnych czy płatnych kampanii. Dlatego też warto śledzić Cost Per Hire (CPH) Referral - tj. suma wypłaconych nagród i kosztów narzędzia podzielona przez liczbę zatrudnionych z polecenia.

Zaangażowanie pracowników

Nawet jeśli nikt nie zostanie zatrudniony, wysoka aktywność pracowników może być miarą skuteczności referral programu. Warto więc np. przeprowadzać regularne ankiety, w której zadasz pytanie: W skali 1-10, jak oceniasz łatwość polecania znajomych w naszej firmie?.