Zarządzanie talentami – jak skutecznie wdrożyć strategię Talent Management?

Dlaczego warto wdrożyć strategię zarządzania talentami?

Najważniejszy powód wprowadzenia nowego podejścia w zarządzaniu zasobami ludzkimi ma charakter strategiczny: rozwój technologiczny sprawia, że kompetencje tracą połowę swojej wartości w mniej niż 5 lat [1]. Jeżeli firma podchodzi do „talentów” wyłącznie przez opisy stanowisk, może zbyt późno zauważyć, że jej realny potencjał wykonawczy nie odpowiada już kierunkowi rozwoju rynku.

Ma to związek także ze zmianami pokoleniowymi na rynku pracy, które wymuszają zapotrzebowanie szczególnie na kompetencje miękkie. Oznacza to, że nawet bardzo wysokie zarobki nie zatrzymają w firmie młodych talentów, jeśli w kadrze nie dostrzegą ważnych dla nich umiejętności społecznych. 

Czym jest zarządzanie talentami (Talent Management)?

Współczesny Talent Management łączy analizę potrzeb rozwojowych firmy z oceną potencjału, motywacji, kompetencji oraz gotowości do objęcia innych ról przez zatrudnionego. W zależności od strategii firmy, jej kultury organizacyjnej, wielkości i rodzaju kompetencji, których potrzebują, można spotkać różne modele zarządzania.

• Ekskluzywny, który zakłada, że talentami są przede wszystkim osoby o wysokim potencjale, ponadprzeciętnych wynikach albo szczególnym znaczeniu dla przyszłości firmy.
• Inkluzywny skupia się na rozwijaniu mocnych stron każdego pracownika oraz obejmuje szersze działania rozwojowe.
• Sukcesyjny koncentruje się na ciągłości działania firmy i opiera się na ustaleniu, które role są krytyczne i kto może je przejąć, jeśli pojawi się wakat.
• Kompetencyjny przesuwa uwagę ze stanowisk na konkretne umiejętności i kompetencje, które firma będzie potrzebować w przyszłości.

Zarządzanie talentami w organizacji w tak zmieniającym się środowisku gospodarczym wymaga odejścia od utożsamiania talentu wyłącznie z poziomem kwalifikacji technicznych lub wysoką efektywnością. Przykład? Pracownik osiągający bardzo dobre wyniki sprzedażowe może nie mieć potencjału do awansu menedżerskiego. Z kolei inny zatrudniony, z mniejszym doświadczeniem i wiedzą, może mieć kompetencje krytyczne dla przyszłego modelu biznesowego. Po co więc ponosić koszty na poszukiwanie wykwalifikowanego lidera, skoro można by obsadzić to stanowisko dzięki rozwojowi kwalifikacji zatrudnionych osób?

Z tego względu model kompetencyjny szczególnie zyskuje na znaczeniu w ostatnich latach. Nie oznacza to, że to jedyna droga, ponieważ dojrzałe organizacje często stosują jednocześnie różne podejście do zarządzania talentami, rozwijając kompetencje całej kadry, a jednocześnie budują pule sukcesyjne, programy talentowe dla przyszłych liderów i ścieżki eksperckie dla osób posiadających kompetencje krytyczne.

Jak stworzyć skuteczny program talentowy?

Skuteczny program talentowy zaczyna się od określenia obecnych i przyszłych potrzeb biznesowych oraz tego, które podejście do talentów najlepiej pomoże je zaspokoić. Czy jest nim osoba, która ma tylko umiejętności techniczne, czy raczej ta, która chce się uczyć i wykazała się już pewnymi kompetencjami miękkimi? Dopiero po tym przychodzi czas na stworzenie:

• precyzyjnego modelu kompetencji i potencjału,
• wskaźników ich mierzenia,
• transparentnych reguł procesu nominacji do programu,
• scenariusza szkoleń i zadań, które pozwolą uczestnikom pracować na realnych wyzwaniach biznesowych.

Etapy procesu: od rekrutacji do sukcesji

Po określeniu planu talentowego należy przejść do szukania osób wartościowych dla celów biznesowych. W rekrutacji zewnętrznej warto wyjść poza klasyczne ogłoszenie o pracę, które wymienia wymagania techniczne i proponowane zarobki. Aby znaleźć specjalistę, szczególnie z doświadczeniem w zarządzaniu zespołem, należy być kreatywnym.

Od samej publikacji ogłoszenia skuteczniejsze w pozyskiwaniu talentów okazuje się ich aktywne szukanie, np.:

• poprzez social media (LinkedIn) oraz niszowe portale rekrutacyjne,
• w branżowych społecznościach,
• na konferencjach, na uczelniach i w szkołach branżowych,
• za pomocą programów poleceń pracowniczych,
• organizując webinary, programy stażowe, hackathony, konkursy, dni otwarte w firmie (open house),
• rozmowę bezpośrednio z „upatrzonym” specjalistą.

Podczas samej rekrutacji dobrze korzystać z rozwiązań Assessment Center, które pozwalają obiektywnie ocenić wiarygodność deklarowanych umiejętności technicznych, jak i zachowania typowe dla danego wakatu. Ankieta przeprowadzona przez LinkedIn pokazuje, że firma poszukująca talentów według kompetencji ma o 12% większe prawdopodobieństwo dokonania jakościowego zatrudnienia. Poza tym ustrukturyzowana ocena na etapie selekcji pomaga zaplanować onboarding [2].

Talentów warto szukać również wewnątrz organizacji. Jak pokazują badania z Wielkiej Brytanii, 64% respondentów miało trudności z przyciągnięciem kandydatów, a 56% z nich ma problem z utrzymaniem ich w firmie. Wielu rekruterów zauważa, że rekruci zazwyczaj rezygnują w ciągu pierwszych 12 tygodni [3]. Nic dziwnego, że ponad połowa pracodawców rozwinęła więcej talentów wewnątrz organizacji niż w poprzednim roku. W tym celu można wykorzystać Development Center.

Kolejny etap rozwoju talentów obejmuje onboarding i wdrożenie planu rozwojowego pracownika. Bez względu na to, kto go przeprowadza (menadżer, mentor lub buddy), należy zadbać o jasną komunikację celów (np. w planie 30/60/90 dni), regularną ocenę postępów pracownika i feedback. Jest wiele narzędzi do analizy i rozwijania kwalifikacji:

• feedback 180° lub 360° – informacja zwrotna od osób trzecich,
• samoocena kompetencji – sam pracownik wskazuje, w których obszarach potrzebuje wsparcia,
• matryca kompetencji – porównanie wymagań stanowiska z aktualnym poziomem umiejętności pracownika,
• shadowing,
• regularne spotkania check-in,
• szkolenia stanowiskowe,
• microlearning,
• zadania wdrożeniowe – pozwalają uczestnikom pracować na realnych wyzwaniach biznesowych,
• rotacja lub poznanie innych działów – pomaga zrozumieć zależności między zespołami i wpływ własnej pracy na ich przebieg,
• coaching menedżerski – przełożony pomaga pracownikowi rozwijać konkretne kompetencje.

Z kolei planowanie sukcesji w talent management powinno dotyczyć nie tylko stanowisk przywódczych, ale też biznesowo krytycznych w przyszłości, m.in. ekspertów technicznych, liderów projektów, funkcji operacyjnych itd.

Rola liderów w rozwijaniu pracowników

Liderzy odgrywają bardzo ważną rolę w przełożeniu strategii talent management na codzienne doświadczenie pracownika. Dział HR może zaprojektować proces, narzędzia i standardy, ale to menedżerowie rozpoznają potencjał, przekazują jasno cele, zapewniają wartościowy feedback, nadzorują dostęp do trudniejszych zadań i przeprowadzają rozmowy o aspiracjach. Nic więc dziwnego, że również oni potrzebują szkolenia, by stać się talentami.

Jak mierzyć skuteczność zarządzania talentami?

Przede wszystkim trzeba rozdzielić wskaźniki aktywności od wskaźników rezultatu. Liczba szkoleń, godzin rozwojowych lub spotkań mentoringowych nie informuje, czy firma ma silniejszą kadrę. Dlatego mierniki powinny wiązać się np. z oceną rozwoju kompetencji, mobilności wewnętrznej czy też zdolnością do obsadzania nowych ról.