Wie Aufsichtsräte über die Nachhaltigkeitsberichterstattung die Unternehmensstrategie beeinflussen können

Daher sollten Vorstände und Aufsichtsräte mit strategischem Weitblick evaluieren, wie die Nachhaltigkeitsberichterstattung genutzt werden kann, um die Unternehmensstrategie mit den Nachhaltigkeitszielen in Einklang zu bringen und eine Transformation des Geschäftsmodells zu beschleunigen. Sie betrachten also die Nachhaltigkeitsberichterstattung nicht als reinen Selbstzweck, sondern vielmehr als ein Rahmenwerk, das das Unternehmen dabei unterstützen kann, Nachhaltigkeitsziele festzulegen, angemessene Maßnahmen abzuleiten, Leistungen zu messen, Chancen und Risiken zu identifizieren und zu managen sowie anhaltende Beziehungen zu ihren Stakeholdern aufzubauen.

Aus der Untersuchung lässt sich somit die klare Empfehlung ableiten, dass Aufsichtsräte und Vorstände gemeinsam an einer Unternehmensstrategie arbeiten sollten, die die Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf Mensch und Umwelt in die langfristige Wertschöpfung integriert. Die Nachhaltigkeitsberichterstattung ist für diese Anstrengungen von entscheidender Bedeutung, da sie das Unternehmen in die Lage versetzt, seine Werttreiber besser zu verstehen und seine Fortschritte mit Blick auf konkrete Ziele nach außen zu kommunizieren.

Strategische Ausrichtung und Risikomanagement

Aus strategischer Sicht kann die CSRD bahnbrechend sein. Eine hochwertige Nachhaltigkeitsberichterstattung versorgt Unternehmen mit verlässlichen Informationen und Daten, die Vorstand und Aufsichtsrat benötigen, um ihr Geschäftsmodell zu transformieren und neue, nachhaltigkeitsbezogene Chancen zu ergreifen. Gleichzeitig birgt das von der Richtlinie geforderte hohe Maß an Transparenz jedoch auch neue Risiken, die es von Vorständen und Aufsichtsräten zu managen gilt.

Bei der Festlegung und Kommunikation strategischer Ziele – einschließlich der Pläne zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells im Einklang mit der Begrenzung der globalen Erwärmung auf 1,5 °C – sind Unternehmen mit erheblichen Risiken konfrontiert. Insbesondere laufen sie Gefahr, unter Greenwashing-Verdacht zu geraten, wenn sie sich ambitionierte Ziele setzen und ihre Pläne zu deren Erreichung nicht hinreichend erläutern. Außerdem gilt es, die mit der Transformation verbundenen erheblichen finanziellen, operativen und personellen Risiken zu bewältigen.

Die Steuerung von Nachhaltigkeitsrisiken ist noch keine ausgereifte Disziplin. Dennoch hat die Studie ergeben, dass Aufsichtsräte begonnen haben, Informationen aus der Nachhaltigkeitsberichterstattung als Grundlage für ihre laufende Bewertung von Nachhaltigkeitsrisiken zu verwenden, die ihr Unternehmen bedrohen. Sie stützen sich ebenfalls auf die Berichterstattung, um Auswirkungen dieser Risiken für das Risikomanagement und das interne Kontrollsystem ihres Unternehmens zu verstehen.

Um die CSRD befolgen zu können, haben die Unternehmen eine Reihe von komplexen Herausforderungen in der Berichterstattung zu bewältigen. Dazu zählen ein Mangel an verfügbaren Daten und Kennzahlen, die Interpretation der Berichterstattungsstandards und die Durchführung einer Gap-Analyse. Aufsichtsräte müssen nicht mit allen technischen Details dieser Herausforderungen vertraut sein; für ein erfolgreiches Management der Erwartungen der Investoren und weiterer externer Stakeholder ist es allerdings unerlässlich, die Probleme, die das Unternehmen daran hindern könnten, seinen Verpflichtungen aus der Richtlinie vollumfänglich nachzukommen, zu kennen und zu verstehen.

Berichterstattung

Die doppelte Wesentlichkeitsanalyse (Double Materiality Assessment) gilt aufgrund des damit verbundenen Arbeitsaufwands und diverser Fallstricke als einer der schwierigsten Aspekte der CSRD-Compliance. Viele Vorstände und Aufsichtsräte der Unternehmen, die in den Geltungsbereich der Richtlinie fallen, werden bereits eine doppelte Wesentlichkeitsanalyse gesehen und diskutiert haben. Darin werden sowohl die Auswirkungen verschiedener Nachhaltigkeitsaspekte auf das Unternehmen bewertet (Outside-in-Perspektive) als auch die Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten auf Mensch und Umwelt (Inside-out-Perspektive). Die Unternehmen stehen nun vor der Herausforderung, die Ergebnisse dieser Analyse auf ihre Nachhaltigkeitsberichterstattung zu übertragen. Die Inhalte müssen umfassend sein, ohne dabei unwesentliche Informationen zu berichten.

Für viele der befragten Board-Mitglieder hat sich die doppelte Wesentlichkeitsanalyse als wesentliche strategische Chance erwiesen. Sie haben Zugang zu Daten erhalten, auf deren Grundlage sie ihre Unternehmens- und Nachhaltigkeitsstrategie verfeinern und Investitionsentscheidungen besser begründen können. Mithilfe dieser Daten können Vorstände und Aufsichtsräte mehr Nutzen aus der Nachhaltigkeitsagenda ihrer Unternehmen ziehen. Sie können sicherstellen, dass Kapital in wirkungsvolle Projekte fließt, die gute finanzielle Ergebnisse erzielen und mit denen gleichzeitig die Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens erreicht werden können.

Aufgrund der mit der Berichterstattung verbundenen Herausforderungen sollte es eine Priorität von Aufsichtsräten sein, darauf zu achten, dass ihr Unternehmen mit ausreichend Personal und IT-Ressourcen für einen effektiven und effizienten Berichtsprozess ausgestattet ist. Der Aufsichtsrat oder sein Prüfungsausschuss sollte die aktuellen Kapazitäten des Unternehmens zur Erfassung und Analyse von Daten für die Nachhaltigkeitsberichterstattung und die damit verbundenen internen Kontrollen hinterfragen und bei Bedarf mit dem Vorstand Verbesserungspotenziale diskutieren. Zudem sollte er mit dem Vorstand erörtern, wie das Unternehmen die Schließung von Datenlücken plant und wie überprüft werden soll, ob die Informationen zur Wertschöpfungskette zuverlässig und belastbar sind.

Die CSRD verlangt zunächst eine Prüfung der Nachhaltigkeitsberichterstattung mit begrenzter Sicherheit durch einen externen Prüfer. Daher sollte der Prüfungsausschuss frühzeitig und eingehend mit seinem Abschlussprüfer bzw. dem Prüfer des Nachhaltigkeitsberichts über das voraussichtliche Format des Nachhaltigkeitsberichts und über die wichtigsten geplanten Angaben sprechen. Außerdem sollte der Prüfungsausschuss dokumentieren, wie er zu seinem Urteil über die Integrität der Nachhaltigkeitsinformationen des Unternehmens gekommen ist, um dem Aufsichtsrat, dem Prüfer und anderen wichtigen Stakeholdern seine Beweggründe nachvollziehbar erläutern zu können. Viele Unternehmen planen zudem, eine freiwillige Prüfung durchführen zu lassen, sofern die Umsetzung der CSRD ins nationale Gesetz verspätet erfolgt.

Letztendlich erfordert eine genaue, umfassende und zuverlässige Nachhaltigkeitsberichterstattung eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen, an der unter anderem Personal, die Rechtsabteilung, Public Relations, Finance, Unternehmenskommunikation, Einkauf und das Nachhaltigkeitsteam beteiligt sind. Außerdem muss eine enge Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Aufsichtsratsausschüssen bestehen, die jeweils für die Überwachung von Teilaspekten zur Nachhaltigkeit zuständig sind. Zu denken ist beispielsweise an den Prüfungs-, den Nachhaltigkeits-/ESG-, den Strategieausschuss oder an den Ausschuss, der sich mit den Vorstandsverträgen, inkl. der Vergütung, befasst.

Stakeholder-Dialog

Die Nachhaltigkeitsberichterstattung kann dazu beitragen, den Übergang zu einer nachhaltigeren Wirtschaft zu beschleunigen, indem sie die authentische Geschichte hinter dem Wandel erzählt, der sich in der Praxis vollzieht. Mithilfe qualitativ hochwertiger Informationen können Vorstände und Aufsichtsräte ihre vertrauensvollen Beziehungen zu den wichtigsten Stakeholdern – einschließlich Investoren und anderen Kapitalgebern – ausbauen, die es ihnen letztlich ermöglichen, ihre Strategie umzusetzen. Passenderweise gaben 99 Prozent der für den 2022 EY Global Corporate Reporting and Institutional Investor Survey befragten Investoren an, dass sie die ESG-Berichterstattung von Unternehmen im Rahmen ihrer Investitionsentscheidungen berücksichtigen.

Aufsichtsräte sollten spätestens jetzt einen soliden Plan einfordern, wie das Unternehmen bzw. sein Vorstand die Stakeholder über den Nachhaltigkeitsbericht des Unternehmens informiert und dessen Inhalte erläutert. Aufsichtsräte und Prüfungsausschüsse können hier eine Schlüsselrolle übernehmen. Sie können den Vorstand kritisch hinterfragen, wie zukunftsweisende Informationen, etwa zu Strategie und Zielen, im Nachhaltigkeitsbericht dargestellt werden, und mit ihm diskutieren, welche Themen die höchsten Betrugsrisiken bergen.

Fortbildung und Kompetenzaufbau

Die Überwachung der Erstellung zuverlässiger Nachhaltigkeitsberichte ist für Aufsichtsräte eine neue wichtige Aufgabe. Aufgrund von Umfang und Komplexität dieser Aufgabe besteht ein hoher Weiterbildungsbedarf, auch für Aufsichtsräte, die bereits über Erfahrung in diesem Bereich verfügen.

Die befragten Board-Mitglieder sind sich sehr bewusst, dass sie neue Kompetenzen entwickeln und sich in Sachen Nachhaltigkeit weiterbilden müssen. Sie lassen sich daher von internen und externen Experten beraten und führen ausführliche Gespräche mit ihren Abschlussprüfern. Darüber hinaus evaluieren sie die im Gremium vorhandenen Fähigkeiten im Bereich der Nachhaltigkeit und versuchen, identifizierte Wissenslücken bei Neubesetzungen oder durch neue Mitglieder gezielt zu schließen.

Aus der Studie leitet sich eine klare Empfehlung für Aufsichtsräte zur Entwicklung eines Schulungsplans ab, um ihre Mitglieder mit den erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnissen auszustatten, die sie für die Überwachung der Nachhaltigkeitsstrategie und der damit verbundenen Nachhaltigkeitsberichterstattung nach CSRD benötigen. Außerdem sollten Aufsichtsräte prüfen, ob das Unternehmen bereits ausreichend Personen mit den entsprechenden Fähigkeiten und Denkweisen beschäftigt, um die kurz-, mittel- und langfristigen Auswirkungen der Nachhaltigkeitsfragen auf das Unternehmen zu verstehen.