Wie integrieren CFOs agile Organisationsformen in das Reporting?

In der Praxis zeigt sich jedoch häufig ein anderes Bild: Es werden ambitionierte OKRs formuliert, ohne die finanziellen Rahmenbedingungen ausreichend zu berücksichtigen. Ein Ziel zur Marktexpansion etwa mag strategisch sinnvoll sein – doch ohne klare Kennzahlen zu Investitionsvolumen, Break-even-Punkten oder ROI bleibt es vage.

Die Verlinkung von operativen Aktivitäten und den wichtigsten finanziellen Werttreibern ist also wichtig. CFOs sollten daher sicherstellen, dass jede Zielsetzung im OKR-System eine belastbare finanzielle Basis besitzt – nicht als Einschränkung, sondern als Hebel für eine realistische Umsetzung und eine effektive Steuerung.

2. Ressourcensteuerung über Ziele statt über Abteilungen

OKRs sind nicht nur ein Instrument der Zieldefinition, sondern vor allem der Strategieumsetzung. Dafür braucht es eine transparente, dynamische Verknüpfung von Budgets und Ressourcen mit den gesetzten Zielen. Klassische Budgetierungslogiken, die Mittel starr entlang von Abteilungsgrenzen zuweisen, führen in der Praxis häufig zu Friktionen – etwa wenn crossfunktionale Initiativen scheitern, weil keine finanziellen Mittel vorgesehen sind.

Der Ausweg: eine OKR-orientierte Ressourcenallokation, die Mittel dynamisch und prioritätsbasiert zuordnet, im Rahmen einer portfolioorientierten Priorisierung. Digitale Plattformen können diesen Prozess des Portfoliomanagements unterstützen. Unternehmen, die Budgets entlang strategischer Ziele anstelle von Hierarchien verteilen, sind deutlich reaktionsfähiger und erfolgreicher in ihrer Umsetzung. Dies bedeutet im Umkehrschluss jedoch auch, dass Budgets auf einer höheren Ebene gesetzt werden sollten, damit die Flexibilität auf den Portfolioebenen erhalten bleibt. In vielen Unternehmen ist die Umstrukturierung der Budgetebenen eine der größten Herausforderungen.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die klare Verantwortlichkeitszuordnung: Wer verwaltet welche Mittel? Wer priorisiert bei Engpässen? Unternehmen mit definierten Zuständigkeiten und Zielverantwortlichkeiten weisen eine signifikant höhere Umsetzungsgeschwindigkeit in agilen Transformationen auf.

Dabei geht es nicht nur um Prozesse, sondern auch um Kultur. Moderne Steuerungsmodelle setzen auf Prinzipien wie Selbstverantwortung, Transparenz und gemeinsame Ausrichtung. Unternehmen wie Spotify, Zalando oder ING  zeigen, wie OKRs erfolgreich zur Führung durch Orientierung eingesetzt werden – statt durch Vorgabe.

3. Synchronisierung von Finanz- und OKR-Zyklen

Ein wesentlicher Unterschied zwischen klassischer Finanzplanung und agiler Zielarbeit liegt im Takt. Während Budgets meist jährlich erstellt werden, arbeiten OKRs in kürzeren Zyklen, oft quartalsweise. Diese asymmetrischen Rhythmen führen in der Praxis zu Konflikten: Kurzfristige OKR-Initiativen benötigen Ressourcen, die im Jahresbudget nicht vorgesehen sind.

Ein pragmatischer Einstiegspunkt: Finanz- und OKR-Zyklen müssen sich nicht vollständig decken – aber sie sollten sich regelmäßig „treffen“, beispielsweise zu Beginn eines neuen OKR-Zyklus, um Daten auszutauschen, Ressourcenbedarfe zu prüfen oder Forecasts anzupassen. Dieser Austausch kann auch als Impuls für Portfoliomanagemententscheidungen genutzt werden, etwa durch ein outcome-based Portfoliomanagement, das Projekte entlang von Ergebnissen anstelle von Aktivitäten priorisiert.

4. OKRs sind kein Finanzprojekt – sie brauchen unternehmensweiten Rückhalt

Auch wenn CFOs eine Schlüsselrolle bei der Einführung agiler Steuerungsmodelle spielen – OKRs entfalten ihre volle Wirkung nur, wenn sie vom gesamten Unternehmen getragen werden. Unternehmen mit bereichsübergreifendem OKR-Verständnis weisen eine signifikant höhere Zielerreichung auf – vor allem dann, wenn das Top-Management OKRs nicht nur unterstützt, sondern aktiv lebt.

Das bedeutet:

• Geschäftsführung und Fachbereiche müssen OKRs als gemeinsamen Steuerungsansatz verstehen.
• Ziele dürfen nicht isoliert in Silos definiert werden, sondern benötigen eine abteilungsübergreifende Abstimmung.
• Führungsteams sollten regelmäßig gemeinsam prüfen, ob strategische Ziele noch zur Realität passen – und bei Bedarf nachsteuern.