In der Krise navigieren: Wie das Gesundheitswesen steuerungsfähig bleibt

Ursprünglich wurde es bereits unter Karl Lauterbach als Bundesgesundheitsminister für den Sommer 2024 angekündigt und zuletzt im Sommer 2026 noch einmal verschoben — wohl auch, weil die Koordination mit Verteidigungs- und Innenministerium aufwendiger war als gedacht. Inhaltlich soll es ein integriertes zivil-militärisches Gesundheitslagebild, definierte Zuständigkeiten, beschleunigte Entscheidungsprozesse, strategische Patientensteuerung, Bevorratung von Arzneimitteln und Medizinprodukten sowie Ernstfallübungen regeln. Die kürzlich ausgeschiedene Bundesgesundheitsministerin Nina Warken sah den größten Handlungsbedarf „beim Lagebild, bei der Datenlage und bei der Qualifikation“ — man wisse nicht einmal zentral, wie viele Beschäftigte Kenntnisse über die Behandlung von Kriegsverletzungen hätten.

Das digitale Lagebild als Herzstück

Zum digitalen Lagebild, dem Herzstück des Gesetzes, gehört es erst einmal, Transparenz herzustellen: Wo gibt es freie Intensivkapazitäten? Wo fehlt Personal? Welche Blutprodukte werden knapp? Welche ambulanten Kapazitäten können zusätzliche Fälle übernehmen? Welche Arzneimittel oder Medizinprodukte sind kritisch? Gegebenenfalls sind einzelne dieser Fragen sogar in europäischer Dimension zu klären, um Ausweich- und Aufnahmemöglichkeiten in die Entscheidungsprozesse zu integrieren. 

Im Kriegsfall wäre ein europäisches Hub-Modell, vergleichbar mit dem MEDEVAC-Hub für die Ukraine, notwendig: Welche Länder übernehmen die Akutversorgung, Reha, Prothetik oder chronisch Kranke? Welche Patienten werden zunächst stabilisiert und dann weiterverlegt? Welche Kapazitäten melden Länder verbindlich? Zusätzlich zu der ohnehin komplexen Multi-Stakeholder-Koordination des deutschen Gesundheitssystems entstünde noch eine weitere Dimension, weil auch europäische Krankenhäuser und Versorgungsketten einbezogen werden müssten.

Zuständigkeiten und bestehende Initiativen

Damit sind die Bausteine des Themas identifiziert, aber die Zuständigkeitsdiffusion noch nicht gelöst. Um hier Akzente zu setzen und eigene Beiträge zu leisten, haben sich diverse Institutionen zuletzt in die Diskussion eingebracht. Dazu gehört die DKG-Studie 2025 zur Krisenresilienz deutscher Krankenhäuser mit vertiefendem Blick auf mögliche Anforderungen an Kliniken. Das 140-seitige Papier zur „Zivilen Verteidigung 2.0“ des Enneker-Forums Tegernsee stammt von 67 verschiedenen Akteuren des Gesundheitswesens und enthält Vorschläge zu Patientenverteilung und Steuerungsstrukturen. Das Weißbuch der Deutschen Gesellschaft für Unfallchirurgie „Traumatologische Versorgung in Katastrophe, Krise, Krieg (3K)“ appelliert, die 50 bestehenden regionalen Traumanetzwerke fest in die Krisensteuerung einzubinden.

Darüber hinaus gibt es diverse regionale beziehungsweise föderale Initiativen zur Stärkung der Krisenreaktionsfähigkeit. Da Rettungsdienst- und Krankenhausplanung Ländersache ist, gibt es hier unterschiedliche Antworten. So ist beispielsweise IVENA als kommerziell lizenzierte Software zur Echtzeit-Koordination für die Rettungsdienste in einigen Bundesländern, unter anderem Berlin, ausgerollt. Parallel dazu gibt es das DIVI-Intensivregister für ICU-Betten und die DEMIS-Kapazitäts-Surveillance der gematik als Meldesysteme, die einmal täglich aggregiert Lagebilder der Krankenhäuser bereitstellen können. Es gibt also kein Bundesland „ohne Lösung“, aber es gibt verschiedene parallele Strukturen. Was fehlt, ist ein einheitliches, interoperables, operatives Lagebild.

Was wir von anderen lernen können

Staaten, die näher an existenziellen Bedrohungen leben, sind hier deutlich weiter. In Israel beispielsweise gelten Krankenhäuser als kritische Infrastruktur, die auch unter extremem Druck weiterlaufen muss. Im Ichilov-Zentrum in Tel Aviv gehören klare Command-and-Control-Strukturen, Maßnahmen zur Personalresilienz und Krisenkommunikation fest zur Organisationskultur. In jährlichen „Emergency Management & Preparedness“-Kursen wird dieses Wissen auch an andere Nationen weitergegeben. Finnland gilt aufgrund seiner langen Grenze zu Russland ebenfalls als Vorreiter von Gesundheits- und Versorgungssicherheit. Besondere Aufmerksamkeit erfährt die mentale Krisenresilienz als eine der entscheidenden gesellschaftlichen Kompetenzen.

Kommunikation als Stärke Schwedens

Besonders viel lässt sich von Schweden lernen — und zwar im Bereich Kommunikation. Seit Jahrzehnten verteilt der Staat die Broschüre „Om krisen eller kriget kommer“ („Falls Krise oder Krieg kommt“), zuletzt 2024 an rund fünf Millionen Haushalte. Sie behandelt eine Vielzahl von Szenarien wie extremes Wetter, gefährliche Infektionen, IT-Ausfälle, organisierte Kriminalität — und auch Krieg. Dazu gehören auch der Umgang mit Desinformation, emotionale Stabilität oder wie man mit Kindern über Krieg spricht. So fließen zentrale Erkenntnisse der Risikokommunikationsforschung ein: Wer Menschen konkrete Handlungsoptionen gibt (Vorrat, Verhalten, Rolle), verwandelt diffuse Angst in Selbstwirksamkeit. 

Warum Deutschland zögert

Genau hier agiert Deutschland bislang eher zögerlich. Vorsorge und Resilienz werden vornehmlich als Behördenthemen behandelt und richten sich an ein Fachpublikum. Eine an die Bevölkerung gewandte normalisierende Kommunikation wird eher vermieden, aus Sorge, hier unnötige Ängste zu schüren. Dies birgt zugleich das Risiko, das System hier verwundbar zu machen.

Eng verwandt mit der Kommunikation ist die Frage der Priorisierung. Sobald ein Mechanismus regelt, wer wohin kommt, steht die Frage im Raum, ob in Überlastungssituationen Behandlungen angepasst — also Patienten priorisiert — werden. Dies ist ein ethisch hoch sensibler Punkt, der nur schwer ohne Transparenz diskutiert werden kann. Es besteht die Gefahr, dass ein Steuerungssystem, das im Verborgenen entsteht, seine Legitimität verliert, bevor es gebraucht wird. Dabei geht es nicht darum, Entscheidungen bis ins Letzte auszuformulieren, aber Verantwortlichkeiten zu klären und den möglichen Rahmen zu skizzieren.

Der andere rote Faden, der sich durch fast alle bisherigen Krisen zieht, ist die Finanzierung. Sie betrifft Bereiche vom nicht refinanzierten Notstrom für Pflegeheime bis zu baulichen „Härtungsmaßnahmen“ der Kliniken. Unweigerlich kommt die Frage auf, wie Krankenhausstrukturreform und Spargesetze in der GKV mit möglichen weiteren Belastungen in der Krisenvorsorge vereinbar sind. Auch dies mag ein Grund sein, die Diskussion nicht zu breit zu führen, sonst könnten die notwendigen Strukturreformen für Krankenhäuser und gesetzliche Krankenversicherungen mit neuen Herausforderungen verhindert werden. Trotzdem bleibt wahr, dass, wer Vorhaltung für den Ernstfall verlangt, sie auch bezahlen muss. Wichtig ist daher, auf doppelte Verwendbarkeit zu achten: Kapazitäten, die im Alltag Nutzen stiften, finden gesellschaftliche Akzeptanz. Leervorhaltung findet sie nicht.

Was jetzt zu tun ist

Deutschland hat 2026 einen echten Aktivitätsschub erlebt — Eckpunktepapiere, Gesetzesankündigungen, Weißbücher. Damit wurde das Thema innerhalb des Gesundheitswesens schrittweise normalisiert. Tatsächliche Steuerungsfähigkeit und die Übernahme von Verantwortung entstehen dadurch aber noch nicht.

Drei Dinge müssen im Alltag verankert werden, bevor die nächste Krise kommt:

1. Ein gemeinsames Lagebild in Echtzeit, mit definierten Schwellenwerten und einer gemeinsamen Sprache zwischen ziviler und militärischer Seite.
2. Strukturen, die aufgebaut und geübt werden: Jede Klinik, jede Leitstelle und jeder Rettungsdienst muss wissen, welche Leistungen im Krisenfall aufrechterhalten und welche zurückgefahren werden. Was in schlechten Zeiten funktionieren soll, muss in guten Zeiten erprobt sein.
3. Offene Kommunikation, die ehrlich über Risiken informiert und konkrete Handlungsoptionen aufzeigt — ganz ohne Alarmismus!

Die Steuerungsfähigkeit unseres Gesundheitssystems entscheidet sich nicht in der Krise. Sie entscheidet sich jetzt.

Krisen und ihre Lehren

Diese fünf Krisen der letzten Jahre zeigen dasselbe Muster: Nicht Kapazität, sondern Steuerungsfähigkeit ist die wiederkehrende Schwachstelle des Gesundheitssystems. Zu dieser Steuerungsfähigkeit gehören die gezielte Lokalisierung und Versorgung vulnerabler Gruppen, die Sicherung kritischer Basisinfrastruktur wie Strom, IT und Kommunikation, die zeitnahe Koordination von Maßnahmen inkl. der klaren Zuständigkeiten und schließlich die Finanzierung von Maßnahmen wie Notstrom, IT-Sicherheit oder Personalkapazität.