6 min de temps de lecture 28 mai 2020
Comment la France doit-elle se réinventer et convaincre ses investisseurs à l’horizon 2025 ?

Comment la France doit-elle se réinventer et convaincre ses investisseurs à l’horizon 2025 ?

Auteurs

Marc Lhermitte

Associé, Consulting, Responsable du programme Attractivité, France

#FDI | #Europe | #globaleconomics | #creativeindustries | #innovation | #geopolitics | #publicprivate

Eric Fourel

Country Manager, France

Éric œuvre pour l’intégration de son expertise au cœur de la réalité économique.

6 min de temps de lecture 28 mai 2020

Au milieu d’une crise majeure, le réflexe naturel est de se focaliser sur l’urgence, le court-terme.

Lorsque la survie est en jeu, répondre aux menaces immédiates est évidemment compréhensible. Mais il est également essentiel de garder un œil sur « le monde d’après », pour la simple raison que les grandes crises remodèlent profondément le paysage économique et sociétal à long terme. Explorer et comprendre les transformations nées de la crise - ou prolongeant des tendances sociétales, technologiques, industrielles, économiques préexistantes - doit éclairer les décisions stratégiques dans un contexte aussi volatile, sinon incertain.

Lorsque nous les interrogions fin avril sur les tendances qu’ils voient s'accélérer le plus au cours des trois prochaines années, le panel de dirigeants interrogés par EY fixait le cap pour les années à venir : la destination des investissements internationaux sera déterminée par l’accélération technologique, une nouvelle répartition des supply chains et l’adaptation à l’urgence climatique.

Tendance n°1 : l’accélération du digital et de l’automatisation

Tendance n°1

82%

des dirigeants considèrent l’accélération du digital et de l’automatisation comme une forte priorité.

Pression sur les coûts, adoption de nouveaux canaux par les consommateurs, réduction de la composante « coûts RH » dans les prix de revient, transition de compétences vers des tâches à plus forte ajoutée : voici quelques-uns des bénéfices qu’ils attendent des processus et des outils technologiques.

Selon l’étude EY "Covid-19 : "What’s Next?", la crise a brutalement et profondément modifié notre relation avec le digital, en quelques semaines. Alors que la digitalisation était possible avant la pandémie, elle est désormais obligatoire. Le passage à la vitesse supérieure constituera un changement universel, créant à la fois une énorme opportunité et un énorme besoin d'infrastructure publique et de combinaison avec l'innovation du secteur privé.

Cela se traduira par une automatisation et une robotisation de la production et de services supports (informatique, RH, finance), par des interactions B2C et l’explosion du e-commerce en général, mais également au niveau du B2B. Dans une période où les liquidités sont rares et les marges sont érodées ou négatives, la robotique peut aider à optimiser les opérations, en réduire les coûts et en augmenter l’agilité.

Tendance n°2 : priorité aux exigences environnementales et écologiques

Tendance n°2

57%

des dirigeants ont une attention beaucoup plus soutenue aux exigences environnementales et écologiques.

La crise du COVID-19 a déclenché, à l’échelle mondiale, une profonde réflexion sur la vulnérabilité de nos modes de vie, de nos organisations de travail, des entreprises et surtout, de la vie humaine. Si ce virus meurtrier n’est pas une manifestation directe d’une crise écologique, même si la mondialisation des échanges et des flux en a facilité la propagation, il a été une force de questionnement et de prise de conscience généralisés.

Un foyer, une famille, une entreprise, une communauté, un pays reposent sur des équilibres et des échanges souvent masqués, oubliés, et dont la paralysie brutale a bouleversé nos quotidiens. Et les perspectives de crise climatique, perçues comme un enjeu réel, mais pas encore comme une réalité jusqu’à présent, sont revenus au premier plan des discussions : si nous souhaitons éviter une nouvelle déstabilisation profonde de nos manières de produire, d’échanger, de consommer et de vivre, il faut agir maintenant.

Cette prise de conscience est flagrante au niveau des entreprises internationales, dépassant même, avec 57% des dirigeants qui considèrent cet enjeu comme prioritaire, le digital qui occupait jusqu’alors les esprits de nombre de décideurs. 

Tendance n°3 : reconfiguration des échanges mondiaux et de la supply chain

Tendance n°3

56%

des dirigeants envisagent une nouvelle géopolitique de l’investissement et un mouvement de démondialisation des supply chains.

Les dirigeants que nous interrogeons le traduisent par une évolution certaine de leurs schémas d’implantation, une reconfiguration des stratégies de sourcing, une prise en compte de l’empreinte carbone de leur logistique, une attente consommateurs vers plus de production locale, mais aussi la volonté des Etats et de l’UE d’investissements et de créations d’emplois plus centrés sur l’Europe. Le risque de pandémies futures, les tensions géopolitiques accrues et le changement climatique augmenteront le besoin de chaînes d'approvisionnement plus flexibles et agiles.

Si la démondialisation, avec les réserves que l’on peut mettre derrière ce terme, n’est pas immédiate, la perspective annoncée par les investisseurs annonce une nouvelle tectonique des flux économiques et des échanges marchands, qui commencera par une régionalisation. La pandémie de COVID-19 a révélé la vulnérabilité des chaînes d'approvisionnement mondiales et incitera les entreprises à repenser leurs stratégies de chaîne d'approvisionnement. Concrètement, un modèle dans lequel elles s'appuyaient sur un seul pays ou un seul fournisseur apparaît désormais particulièrement impossible.

Près des trois quarts des entreprises prévoient de passer à la fabrication allégée ou additive, grâce notamment à l'impression 3D. La flexibilité a toujours été un avantage concurrentiel, mais elle sera désormais essentielle à la survie. Des contrats de travail flexibles, l’usage plutôt que la propriété, la diversification des risques par une gestion fluide des implantations mondiales, la souplesse des chaînes d'approvisionnement grâce à des modèles de ressources partagées, la mobilisation de besoins en fonds de roulement flexibles - tout cela est essentiel pour faire face aux fluctuations soudaines de l'offre et de la demande.

  • Entretien avec Benoist Grossmann, Président de France Digitale : « La France est pleine de talents ! »



    Benoist Grossman,
    Président de France Digitale


    Lors de la sortie de crise, peut-on s’attendre à des rachats de pépites françaises par des fonds étrangers ?

    La French Tech attire les convoitises. Historiquement, les investisseurs internationaux accompagnent le développement de nos entreprises les plus innovantes. Il ne faut pas s’en plaindre mais plutôt s’en réjouir. Cette possibilité existait avant la crise. Elle existera encore après. Mais ce n’est pas parce que la crise actuelle fait baisser les valorisations des start-ups et des scale-ups que nos pépites seront bradées.

    Quels sont les secteurs qui offrent les plus belles perspectives de développement ?

    La télémédecine, le streaming, la logistique, liée à l’explosion du e-commerce étaient des secteurs dynamiques avant la crise. En plein boom en raison du confinement, ils affichent de très solides perspectives. Même si les investisseurs, notamment étrangers, devraient réduire la voilure, les tours de table ne devraient pas poser de problèmes pour les entreprises de ces secteurs ayant des projets solides.

    Avec la crise, la transformation digitale de l’économie s’est profondément accélérée. La France, c’est-à-dire ses infrastructures publiques et son secteur privé, est-elle capable d’y répondre ?

    Il faut bien admettre qu’un certain nombre d’outils que nous utilisons au quotidien n’ont pas été pensés et développés en France. La France et l’Europe doivent trouver la méthode, notamment dans le domaine du financement, pour créer des leaders qui leur permettent de conserver leur souveraineté technologique.

Pour se réinventer et rester attractive, les dirigeants encouragent la France à relever plusieurs défis

Le changement de paradigme en cours aura des conséquences pour les investissements internationaux et l’attractivité de la France. Comment l’Hexagone peut-il s’adapter, voire anticiper les tendances en cours ? Quels sont les risques et les opportunités que nous saurons saisir plus rapidement et plus efficacement que nos concurrents ? 

Parer les risques de réduction massive de l'emploi en jouant sur la flexibilité et la fiscalité

Entre 2017 et 2019 (année qui confirmait cette tendance), la France s’affirmait comme la première destination des investissements étrangers industriels en Europe. En dépit de vingt ans de destruction d’emplois et de délocalisations, les entreprises à capitaux étrangers réinvestissaient les bassins industriels de l’Hexagone. En février 2020, l’optimisme était de mise : 72% des dirigeants interrogés étaient confiants dans l’avenir de l’industrie en France.

Dans un contexte incertain, 75% des dirigeants nous disent que leurs investissements en 2020 et 2021 vont se réduire, afin de préserver les marges de l’entreprise en période de crise. Et que leurs projets s’articuleront autour d’investissements dans des technologies et processus d’automatisation. Dans l’industrie et les services supports, cela signifie moins d’emplois par projet et peut-être des restructurations.

Pour convaincre, la France doit mettre en place des mesures d’incitation sur le coût de l’emploi. Dans l’industrie, la réduction des impôts de production est une piste qu’il faut considérer pour redonner quelques marges de manœuvre aux ETI et groupes qui décideraient de maintenir de la production en France, voire de relocaliser certaines activités implantées ailleurs. Parmi ces impôts – 200 taxes diverses au total – figurent notamment la Cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE) et la Cotisation foncière des entreprises (CFE). Au total, le produit de ces impôts représente le double de l’impôt sur les sociétés (IS) chaque année pour l’Etat, soit plus de 70 milliards d’euros. Des impôts dont l’impact négatif sur l’industrie ont notamment été signalés par une étude réalisée par le Conseil d’analyse économique (CAE) chargé de conseiller Matignon. Par ailleurs, certains secteurs vont avoir besoin de main d’œuvre supplémentaire, quand d’autres auront besoin de réduire leurs effectifs. On peut alors imaginer d’adapter les dispositifs réglementaires pour faciliter le prêt de main d’œuvre interentreprises, une forme de bourse du travail à l’échelle de bassins d’emplois.

Enfin, les dirigeants d’entreprises internationales ont généralement salué l’adaptabilité et la réactivité de l’Etat au début de la crise, avec des mesures telle que l’activité partielle ou les prêts garantis par l’Etat. Au niveau de leurs sièges, cette flexibilité a été remarquée et ils souhaiteraient que l’Etat parvienne à la conserver dans la période d’ajustement des effectifs qui va s’ouvrir, pour un temps donné.

Affirmer la France comme un hub technologique résilient et incontournable en Europe

Plus qu’une démondialisation, nous nous dirigeons vers une régionalisation des investissements, avec son corollaire, la compétition entre pays, régions et villes pour attirer et conserver les investissements à forte valeur ajoutée. Celle-ci sera portée ou freinée par leur spécialisation et leur leadership sectoriel et technologique, la dynamique de leurs marchés, les compétences disponibles et leurs investissements. Parmi les nouveaux avantages concurrentiels figurent la santé, l’intelligence artificielle, la robotique, les technologies de fabrication avancée ou encore les énergies renouvelables. La France, ses filières, ses leaders technologiques, ses structures académiques et ses compétences doivent ensemble s’inscrire dans cette nouvelle cartographie mondiale qui va tirer une très grande partie des investissements internationaux lors des années 2020-2025.

Mais les entreprises qui agissent dans ces secteurs, en particulier les PME et les ETI qui appartiennent aux secteurs stratégiques et ou/désormais prioritaires notamment dans l’industrie et la santé vont avoir besoin de reconstituer leurs fonds propres car les besoins d’investissements seront importants. Il faudra créer les conditions d’une ingénierie financière forte, par exemple sous la forme de fonds régionaux qui pourraient intervenir sur le long terme, pour alléger le poids de la dette, et leur permettre de reconstituer leurs forces pour rester compétitives.

  • Entretien avec Amélie Vidal-Simi, Présidente de Henkel France : « Les entreprises ont besoin de simplicité et de stabilité »



    Amélie Vidal-Simi,
    Présidente de Henkel France


    Pour un groupe innovant comme Henkel, la France est-elle une pièce maitresse dans le domaine de la R&D ?

    Nous comptons bien évidemment sur nos équipes basées en France pour progresser et innover. Elles travaillent au quotidien en étroite collaboration avec toutes nos équipes d’experts à travers le monde.

    Peut-elle être un laboratoire de tests pour Henkel France et pour le groupe au niveau mondial ?

    C’est déjà le cas. Un certain nombre d’innovations sont testées et réalisées en France avant d’être lancées dans d’autres pays. A titre d’exemple, notre nouvelle marque N.A.E. dans le domaine des cosmétiques bio, a été lancée d’abord en France avant de conquérir d’autres pays européens. 

    La crise sanitaire peut-elle vous imposer de réduire vos investissements dans le domaine de l’innovation ?

    Surtout pas ! L’innovation reste une priorité. Le monde de demain sera différent. Nous devons donc nous adapter pour être toujours en phase avec les nouveaux besoins de nos clients et des citoyens- consommateurs. Dans le domaine du développement durable notamment, nous allons encore faire plus et mieux.

    Quels sont les atouts et les faiblesses de la France que la crise sanitaire a révélée ?

    La crise a cristallisé les points forts et les faiblesses de l’économie française. Dans la situation actuelle, les infrastructures et la solidité de l’organisation du pays, la résilience, l’agilité et l’engagement des équipes françaises font partie des forces sur lesquelles nous pouvons compter. Déjà compliquées à gérer en situation normale, les lourdeurs administratives entravent encore plus la fluidité des décisions et des actions en situation de crise. Les entreprises ont besoin de simplicité, surtout maintenant.

    Que faudrait-il faire pour que la France puisse être encore plus compétitive et plus attractive ?

    Entamés ces dernières années, les efforts de simplification doivent se poursuivre absolument. Le cadre réglementaire, fiscal et juridique est encore trop complexe et trop instable. Par ailleurs, certaines mesures prises au niveau national peuvent être compliquées à gérer pour les grands groupes internationaux. Légitimes et utiles dans un pays donné à un moment précis – je pense par exemple aux mesures de pouvoir d’achat lors de la crise des gilets jaunes – elles peuvent ne pas l’être ailleurs et elles sont du coup difficiles à mettre en place. D’autres initiatives peuvent aussi parfois aller à l’encontre de règles existantes du marché unique européen. Il serait bon de réfléchir à ces questions pour donner encore plus envie de France aux investisseurs étrangers.

Relancer durablement la France par un effort massif de soutien à l’entrepreneuriat

Dans un territoire qui laissera sans doute un nombre important de salariés ou jeunes diplômés sans emploi, la France doit pouvoir compter sur l’esprit entrepreneurial qui s’est développé ces dernières années et le soutenir.

La crise a été un accélérateur de besoin d’agilité et de digitalisation des modes de consommation, constituant un réservoir d’opportunités pour le monde entrepreneurial, notamment nourri par l’investissement international. Certains secteurs connaîtront même probablement une augmentation de la demande et des plans de relance ciblés, notamment dans le secteur industriel (cleantechs et digital en tête, mais également énergie, grande consommation, services, santé, mobilité).

C’est vrai aussi dans le secteur public où l’entrepreneuriat peut permettre à des établissements hospitaliers, des structures universitaires, des administrations, des collectivités et à leurs collaborateurs, d’expérimenter pour faire mieux, plus vite, et éventuellement à coût réduit, en tirant les leçons de la crise. De multiples exemples existent déjà de cette dynamique. C’est le cas de l’article 51 du PLFSS 2018 qui permet d’expérimenter de nouvelles organisations dans la santé reposant sur des modes de financement inédits.

Faire de la France le pays des talents agiles et créatifs

La question des talents ne doit pas être prise isolément. Ce qu’une entreprise recherche dans un bassin d’emploi c’est certes un potentiel de main d’œuvre qualifiée, mais aussi un état d’esprit particulier, fait d’esprit d’initiative et d’agilité, capable de créer et de se développer dans des espaces de travail renouvelés et adaptés aux usages. Plus de 30% des entreprises interrogées considéraient le renforcement de l’éducation et des compétences comme une priorité de l’attractivité de la France, illustrant l’importance de ce facteur lorsqu’un investisseur recherche un site d’implantation, devant les coûts immobiliers.

Adapter l’équipement des territoires et les espaces de travail aux nouveaux usages

La crise a stimulé l’adoption rapide de technologies à distance, changeant profondément les modes de travail, de collaboration, de production, d’éducation. Ces changements auront des conséquences sur l’organisation future des espaces de travail et sur la gestion des coûts immobiliers. Au plus fort du confinement, on estimait que plus de 70% de la population effectivement active (c’est-à-dire qui n’est pas l’objet de mesures d’activité partielle ou en arrêt complet d’activité) était en télétravail. Le taux moyen avant le début du confinement se situait aux alentours de 15%. De premiers travaux indiquent que, dans des conditions redevenues « normales », c’est-à-dire sans limitation due aux mesures de précaution sanitaire, les organisations chercheront à concilier le besoin de retrouver des logiques de proximité, mais aussi répondre aux aspirations de leurs collaborateurs qui auront montré que le travail à distance, c’est possible. Dans un contexte de recherches d’économies, ces changements devraient servir leur objectif de réduire leurs coûts immobiliers.

Investir dans l’autonomie et la résilience des territoires et tirer profit du « less is more » et du « small is beautiful »

La crise du COVID-19 a remis sur le haut de la pile la question de l’autonomie économique des territoires, et qui n’est pas incompatible, bien au contraire, avec la question des investissements étrangers. Car autonomie n’est pas autarcie : il s’agit pour les territoires de sécuriser les chaînes d’approvisionnement de ses filières stratégiques, de renforcer les secteurs industriels et serviciels indispensables pour répondre aux besoins de la population et aussi, préparer son tissu économique à la résurgence éventuelle de ce genre de risques.

Cette orientation commence à intégrer le logiciel des dirigeants d’entreprises internationales : pour 61% d’entre eux, la réorganisation de la supply chain, sa diversification et la réduction des dépendances constitue une priorité.

Se montrer exemplaire dans l’engagement sociétal au-delà de la crise

La crise du COVID-19 a également rappelé les fortes attentes des salariés en termes d’engagement sociétal de leurs entreprises, y compris au sein des groupes internationaux. Loin de l’image des structures froides et impersonnelles focalisées sur la rentabilité immédiate, elles se sont illustrées par leur utilité sociale et sanitaire : fabrication de masques, mobilisation pro-bono de leurs équipes, organisation de collectes de fonds… et ont montré que l’accueil de savoir-faire et de cultures internationales contribue au développement local.

Si cet engagement a été la manifestation d’une volonté de venir au secours du personnel soignant et de toute la galaxie qui a permis à la France de fonctionner durant ces longues semaines, il peut être vu également comme précurseur d’une volonté plus profonde de prise en compte des grands sujets de ce siècle – transition écologique, résorption des inégalités sociales pour n’en citer que deux - qui eux, n’ont pas été mis en pause par le confinement… A la France et à ses entreprises internationales d’être exemplaires pour garder la place qu’elles ont durement gagnée dans la compétition européenne.

Ce qu'il faut retenir

Lorsque la survie est en jeu, le réflexe naturel est de se focaliser sur l’urgence, le court-terme. Mais il est également essentiel de garder un œil sur « le monde d’après ». Fin avril, le panel de dirigeants interrogés par EY fixait ainsi le cap pour les années à venir : la destination des investissements internationaux sera déterminée par l’accélération technologique, une nouvelle répartition des supply chains et l’adaptation à l’urgence climatique.

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Marc Lhermitte

Associé, Consulting, Responsable du programme Attractivité, France

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Eric Fourel

Country Manager, France

Éric œuvre pour l’intégration de son expertise au cœur de la réalité économique.