Jak rozwiązywać konflikty w zespole? Praktyczne wskazówki

Jak rozpoznać konflikty w zespole na wczesnym etapie?

Najbardziej oczywistym sygnałem są wszelkie symptomy komunikacyjne. To właśnie niewielkie niuanse w przepływie informacji czy w sposobie komunikacji są zapowiedzią większych kłótni i poważniejszych konfliktów. Alarmująca jest sytuacja, gdy zamiast bezpośrednich pytań, pracownicy zaczynają komunikować się wyłącznie przez e-mail. Dyskusyjny jest także sarkazm i ironia, która często jest bezpiecznym kanałem dla wyrażania frustracji.

Za objawami komunikacyjnymi idą symptomy behawioralne. To wtedy pojawiają się zauważalne podziały podczas przerw kawowych czy lunchów. Ludzie zaczynają dobierać się w podgrupy „przeciwko” komuś lub czemuś. Często rozmawiają w ciszy, porozumiewawczo wymieniając spojrzenia lub unikając patrzenia na siebie. Szczególnie niebezpieczna dla atmosfery w zespole jest sytuacja, gdy pracownik, który dotąd był zaangażowany, zaczyna ograniczać się do minimum (tzw. quiet quitting), aby unikać interakcji z osobą, z którą ma konflikt.

Główne przyczyny konfliktów w organizacji przypisuje się m.in (1).:

• nieładowi organizacyjnemu;
• nieuzasadnionym/nagłym zmianom w działaniach lub komunikatach;
• niesprawnemu systemowi informacji;
• braku szacunku;
• systemom, w których nie ma jasno określonych ról i zadań.

Techniki rozwiązywania konfliktów w zespole (przykłady)

15 stylów zarządzania konfliktem (TKI) wg Thomasa-Kilmanna

W metodzie tej wytypowano 5 stylów, tak, aby łatwo rozpoznać naturalny styl reagowania lidera, zrozumieć zachowania innych i zapobiegać eskalacji konfliktów.

A jak rozwiązywać konflikty w pracy? W założeniu nie ma jednego „najlepszego” stylu, a najlepsi liderzy potrafią elastycznie przełączać się między nimi, w zależności od sytuacji.

• 1. Competing (Rywalizacja) – "Ja wygrywam, Ty przegrywasz”. Czyli wysoka asertywność, niska chęć współpracy i dążenie do celu "po trupach". Należy go stosować w sytuacjach kryzysowych, gdy wymagana jest błyskawiczna decyzja lub gdy lider musi bronić kluczowych zasad firmy.
• 2. Collaborating (Współpraca) – "My wygrywamy". Wysoka asertywność i wysoka współpraca, nastawiona na poszukiwanie rozwiązania typu Win-Win, które w pełni satysfakcjonuje obie strony. Stosuje się, gdy cele obu stron są zbyt ważne, by iść na kompromis.
• 3. Avoiding (Unikanie) – "Nikt nie wygrywa". Niska asertywność i niska współpraca, a także odsuwanie problemu w czasie, udawanie, że go nie ma. Stosuje się głównie gdy sprawa jest błaha, gdy emocje są zbyt wysokie (potrzeba ochłonięcia) lub gdy jedna strona nie ma szans na realizację swojego celu.
• 4. Accommodating (Dostosowanie się) – "Ty wygrywasz, Ja przegrywam". Niska asertywność, wysoka współpraca, czyli poświęcanie własnych interesów dla dobra relacji lub spokoju. Stosowana, gdy sprawa jest znacznie ważniejsza dla drugiej strony lub gdy ważne jest „zbudowanie kredytu zaufania” na przyszłość.

Styl 5. Compromising (Kompromis) – "Oboje trochę wygrywamy, trochę przegrywamy". Umiarkowana asertywność i współpraca. Rozwiązanie „pół na pół” stosuje się w celu szybkiego rozwiązania przy równorzędnej sile argumentów obu stron.

Metoda NVC wg Marshalla Rosenberga

Metoda Nonviolent Communication (NVC), znana w Polsce jako Porozumienie bez Przemocy, to model komunikacji oparty na empatii i szczerości, który w środowisku biznesowym służy do deeskalacji napięć oraz budowania kultury odpowiedzialności.

Marshall Rosenberg zaprojektował ten proces, aby wyeliminować z języka oceny, moralizowanie i krytykę, które automatycznie budują opór u odbiorcy. Zamiast mówić o tym, co jest „złe” w zachowaniu drugiej osoby, należy posługiwać się schematem NVC, który skupia się na faktach i potrzebach.

Dzięki temu konflikt przestaje być walką o rację, a staje się procesem wspólnego poszukiwania rozwiązań, które zaspokajają interesy obu stron - i to bez naruszania ich relacji.

Rozwiązywanie konfliktów w zespole w czterech krokach

Przykładowy konflikt i jego rozwiązanie można rozbić według schematu:

1. Obserwacja, czyli czyste fakty bez oceny.
2. Uczucia i nazwanie emocji.
3. Potrzeby i wskazanie co jest ważne.
4. Prośba i oczekiwania.

Rola lidera w mediacji i budowaniu harmonii zespołowej

Lider często staje się architektem bezpieczeństwa psychologicznego. Nie występuje w roli sędziego, który orzeka o winie, lecz facylitatora, którego celem jest przywrócenie komunikacji i ochrona kapitału zaufania. Ważne jest więc, aby był on bezstronny, ponieważ faworyzowanie jednej ze stron jedynie eskaluje konflikt i utrudnia budowanie harmonii.

Lider powinien:

• aktywnie słuchać i parafrazować wypowiedzi, aby upewnić się, że dobrze je rozumie;
• neutralizować język, tak, aby nie dochodziło do personalnych wycieczek i niemerytorycznych argumentów;
• dążyć do konkluzji, wniosków i wyartykułowanych potrzeb, tak, aby pomóc członkom wprowadzić zmiany.

Lider w sytuacji konfliktu powinien także przypominać zespołowi jak ważny jest cel, który jest zagrożony przez wewnętrzne tarcia. Konflikt, który jest przeszkodą w osiągnięciu premii, zadowolenia klienta lub prestiżu często motywuje strony do ustępstw - zwłaszcza, jeśli te są mocno zaangażowane w życie firmy.

W wyjątkowych sytuacjach lider powinien także dążyć w procesie mediacji do cyklicznych spotkań 1:1, tak, aby “nadzorować” sytuację i w razie czego rozwiązywać sytuacje, zanim dojdzie do kolejnego konfliktu w grupie.

Konflikty jako szansa na rozwój - jak zmienić je w sukces?

Pierwszym krokiem jest zrozumienie, że brak konfliktów wcale nie świadczy o zdrowiu zespołu. Brak konfliktu może być objawem apatii lub strachu, który wymusza postawę unikającą. Konstruktywny spór jest niezbędny dla uzyskania prawdziwego zaangażowanie w zespole. Oznacza to, że konflikt może być rozwijający, gdy staje się np. sceną do wyrażania różnych perspektyw i do wymiany wszystkich informacji. “Burza” w zespole często jest bodźcem do tworzenia nowych idei, do korygowania procesów, wprowadzania nowych wartości i misji firmy.

Spór może być darmowych audytem, wskazującym na problematyczne obszary (np. niejasne zadania), które wymagają korekty lub naprawy. Sukcesem będzie ich precyzyjne zdefiniowanie, a potem naprawienie. 

Podsumowanie

Do konfliktu w zespole należy podejść, uznając go za na niezbędny element procesowy, który – odpowiednio zarządzany – prowadzi do wzrostu efektywności i innowacyjności. Rozwiązując spór niezwykle istotny jest brak osądu oraz oddzielenie ego od problemu. Sukces w sytuacji konfliktu nie wynika z tego, że ludzie się lubią, ale z tego, że mają ustalone zasady toczenia sporów, wyciągania konsekwencji i wprowadzania zmian w firmie.