Zaufanie w zespole - jak je budować i dlaczego jest fundamentem efektywnej współpracy?

Czym jest zaufanie w zespole?

Zaufanie to „przekonanie, że komuś można wierzyć i że na kimś można polegać” (SJP). W kontekście zespołu to stan bezpieczeństwa psychologicznego, w którym członkowie grupy wierzą w dobre intencje innych i nie boją się przyznać do błędów czy niewiedzy. Zaufanie opiera się na spójności słów z czynami oraz gotowości do bycia autentycznym, co eliminuje konieczność wzajemnej kontroli i pozwala skupić się wyłącznie na wspólnych celach.

Paul Zak (1), neuroekonomista, przez lata badał wpływ zaufania na efektywność pracowników. Jego publikacje wykazały drastyczne różnice między firmami o wysokim i niskim poziomie zaufania. Tak oto zespoły, które twierdzą, że sobie wzajemnie ufają wykazują się:

• 74% niższym poziomem stresu.
• 50% wyższą produktywnością.
• 106% większą energia w pracy.
• 40% mniejszym ryzykiem wypalenia zawodowego.

Co to jest bezpieczeństwo psychologiczne?

Terminu: Bezpieczeństwo psychologiczne tego jako pierwsza użyła Amy Edmondson (2) (3), która zdefiniowała je jako „wspólne przekonanie członków zespołu, że zespół jest bezpiecznym miejscem do podejmowania ryzyka interpersonalnego”. Jej praca opierała się na m.in. przebadaniu 51 zespołów w firmie produkcyjnej. Badania potwierdziły, że bezpieczeństwo psychologiczne zespołu jest powiązane z zachowaniami sprzyjającymi uczeniu się. Edmondson wysnuła tezę, że zaufanie i wsparcie lidera kształtuje wyniki osiągane przez zespół.

Co ważne, w przeważającej mierze przekonanie o bezpieczeństwie ma charakter milczący (ukryty) – jest przyjmowane za pewnik i nie poświęca mu się bezpośredniej uwagi w wymiarze indywidualnym i zespołowym. Dlatego też bezpieczeństwo psychologiczne zespołu to nie to samo co spójność grupy.

Co istotne w rozumieniu tego pojęcia - bezpieczeństwo to nie tylko dbanie o “miłą atmosferę” (z ang. cohesiveness). Zespół może być bardzo zżyty i "miły", ale jednocześnie  nieszczery ze sobą, np. gdy nikt nie chce psuć nastroju poprzez krytykę. Bezpieczeństwo psychologiczne pozwala na konflikt.

Jak budować zaufanie? Praktyczne wskazówki

• Lider, który popełnia błędy
  Zaufanie zaczyna się od lidera lub osoby, która ma odwagę pierwsza „odsłonić przyłbicę”. To właśnie ta osoba umie przyznać się do błędu, przeprosić i być “żywym dowodem” na to, że nie zawsze w pracy da się wykonywać zadania w sposób idealny. Lider nie powinien także bać się słowa “nie wiem”, wychodząc z założenia, że lepiej przyznać się do niewiedzy (i coś sprawdzić), niż przekazać informację niesprawdzoną lub niepełną.
• Słowność
  Warto przy tym pamiętać o technicznym fundamencie zaufania - w myśl tego, że ludzie ufają tym, których zachowania potrafią przewidzieć. Dla zespołu ważne jest więc, aby robić to, co się zapowiedziało, aby pozostawać terminowym i słownym. Zaufanie ginie w domysłach, dlatego tak ważne jest mówienie „dlaczego” zapadły pewne kroki i decyzje.
• Bezpieczeństwo interpersonalne
  Stwórz przestrzeń, w której ryzyko mówienia prawdy się opłaca. Check-iny budują bliskość i stwarzają przestrzeń do wymiany opinii - nawet sprzecznych. Warto przy każdej takiej rozmowie dziękować za rady, wprowadzając przy tym prostą zasadę: o kimś mówimy tylko to, co moglibyśmy powiedzieć tej osobie prosto w oczy.

Jak odbudować zaufanie po kryzysie?

Po kryzysie kluczowe jest, aby unikać defensywnej postawy, która zwykle nastawiona jest na szukanie winnych.    

W takiej sytuacji, gdy emocje już opadną, należy:

• nazwać problem, bez eufemizmów;
• skierować przeprosiny do osób, które szczególnie odczuły konsekwencje kryzysu;
• wykazać zadośćuczynienie, jeśli wymaga tego sytuacja.

Zespół także powinien dostać jasny sygnał, że system zawiódł i należy zrobić wszystko, aby do tego ponownie nie dopuścić. W tym celu np. przeprowadza się audyty i analizy, które nie tylko wskażą konkretne źródło problemu, ale także prezentują jego skalę. To ważne, jeśli np. lider chce wprowadzić nowe procesy lub metody zapobiegające.

Po kryzysie każde słowo jest ważone, a każda obietnica poddawana testowi. Najważniejszym wskaźnikiem jest tutaj minimalizacja luki między deklaracjami a czynami. Dlatego tak ważne jest, aby nie obiecywać rzeczy nierealnych - w końcu nie da się odbudować zaufania, jeśli zespół czuje się oszukany lub pozostaje niepewny słów, które słyszy od przełożonych.

Wpływ zaufania na wyniki biznesowe

91%(4) kadry kierowniczej zgadza się (w tym 50% zdecydowanie się zgadza), że ich zdolność do zdobywania i utrzymywania zaufania przekłada się na poprawę wyników finansowych. Potwierdzają to inne badania empiryczne, wskazujące, że wyższy poziom zaufania w firmie jest skorelowany z lepszymi wynikami finansowymi w przyszłości. Co ciekawe efekt ten jest dwustronny, tj. lepsza wydajność organizacji prowadzi do wzrostu zaufania w przyszłości.

W kontekście działań HR, pracownicy, którzy ufają liderom i organizacji, rzadziej szukają nowego zatrudnienia. Koszt zastąpienia specjalisty to często od 50% do 200% jego rocznego wynagrodzenia. A więc mniejsza rotacja wpływa pozytywnie na osiągane wyniki finansowe.

Zaufanie wpływa także na wyższą rentowność na rynku i odgrywa kluczową rolę w ocenie marki przez klientów. Często bowiem zespół, który sobie ufa dowozi lepsze projekty, a co za tym idzie, oferuje mocno konkurencyjne usługi, które kuszą i zachęcają do współpracy.

Według Stephena M.R. Coveya (5), zaufanie wpływa także na dwa mierzalne parametry: szybkość oraz koszt. Niskie zaufanie powoduje spadek szybkości realizacji procesów i wzrost kosztów (tzw. „podatek od zaufania”). Wynika to z konieczności nadmiernej kontroli, wielostopniowych akceptacji i biurokracji. Z kolei wysokie zaufanie przekłada się na wysoką dynamikę działania i niskie koszty (tzw. „dywidenda zaufania”). To wtedy decyzje są podejmowane szybciej, a koszty transakcyjne spadają.

Podsumowanie

Szczerość i otwarta komunikacja to elementy, które zmieniają „grupę ludzi pracujących razem” w „zespół, który sobie ufa”. W dobie globalnej konkurencji i pracy hybrydowej, zdolność do budowania i utrzymywania zaufania staje się najważniejszą kompetencją przywódczą i stanowi fundament efektywnej współpracy.