Gdzie szukać oszczędności w kosztach pracy bez cięcia budżetów wynagrodzeń i redukcji zatrudnienia?

Rozporządzenie składkowe[1] przewiduje katalog przychodów, które – mimo że mogą stanowić przychód podatkowy – nie wchodzą do podstawy wymiaru składek na ubezpieczenia emerytalne i rentowe. Wprost wskazano m.in. nagrody jubileuszowe (gratyfikacje), jeżeli według zasad ich przyznawania przysługują nie częściej niż co 5 lat. W praktyce pozwala to ograniczyć koszt składek po stronie pracodawcy w porównaniu do wypłat „czystego” wynagrodzenia, o ile regulamin i częstotliwość spełniają warunki.

Analogiczna logika dotyczy części benefitów i świadczeń, które mogą korzystać z wyłączeń składkowych – przy czym każdorazowo rozstrzygające są: źródło finansowania, zasady przyznawania, brak ekwiwalentu pieniężnego oraz zgodność z literalnym brzmieniem wyłączeń.

Dla części ról (IT, twórcy, R&D) mechanizm 50% KUP pozostaje jednym z najbardziej „budżetowo neutralnych” instrumentów poprawy netto. Więcej na ten temat pisaliśmy w artykułach:

• 50% KUP dla twórców – struktura wynagradzania w pytaniach i odpowiedziach
• 50% koszty dla twórców mogą odciążyć budżety płacowe w budownictwie i produkcji

Jeżeli organizacja prowadzi działalność B+R, klasycznym instrumentem jest ulga B+R w CIT (odliczenie kosztów kwalifikowanych od podstawy opodatkowania), obejmująca m.in. należności pracownicze i finansowane przez płatnika składki w części przypadającej na czas B+R. To instrument stricte podatkowy po stronie spółki, niezależny od negocjacji płacowych – ale wymagający ewidencji czasu pracy i przypisania kosztów do projektów.

Uzupełnieniem jest mechanizm ulgi na innowacyjnych pracowników, który pozwala pomniejszać zaliczki na PIT przekazywane do urzędu skarbowego o część niewykorzystanej ulgi B+R – pod warunkiem m.in. zaangażowania pracowników bezpośrednio i w przeważającym wymiarze czasu pracy (co najmniej 50%) w B+R oraz prowadzenia dodatkowej ewidencji. 

Programy akcyjne potrafią zdjąć z wynagrodzenia część obciążeń, ale tylko wtedy, gdy konstrukcja mieści się w ustawowej definicji programu motywacyjnego (m.in. uchwała walnego zgromadzenia, rzeczywiste objęcie/nabycie akcji, spełnienie przesłanek z art. 24 ustawy o PIT). Wówczas opodatkowanie jest przesunięte do momentu odpłatnego zbycia akcji, a przychód jest co do zasady rozliczany w reżimie kapitałów pieniężnych (a więc preferencyjną, 19% stawką podatku, bez składek ZUS). Z perspektywy spółki oznacza to ograniczenie obowiązków płatnika w porównaniu do premii pieniężnych.

W części organizacji luka kosztowa ujawnia się w całkowitym koszcie obsługi procesu kadrowo‑płacowego — obejmującym m.in. nakład pracy na korekty, koszty rotacji w dziale payroll oraz koszty błędów rozliczeniowych (w tym korekt, odsetek i działań naprawczych). Z obserwacji rynkowych wynika, że organizacje deklarują presję na automatyzację i transformację procesów, jednak istotna część z nich nie planuje wdrożeń w krótkim horyzoncie. W praktyce przesuwa to punkt ciężkości na rozwiązania o szybkim czasie do efektu, w tym outsourcing/co‑sourcing funkcji payroll. Jednocześnie, automatyzacja i standaryzacja procesów u zewnętrznego dostawcy może pomóc zmniejszyć ukryte koszty o nawet 40%.

Wynagrodzenie płatnika za terminowe wpłacanie pobranych podatków to instrument często pomijany w organizacjach, bo jednostkowo wygląda niepozornie (standardowo 0,3% kwoty pobranych podatków, z historycznym okresem 0,6% dla części zaliczek PIT w 2022–2023). Mechanizm jest oparty na przepisach Ordynacji podatkowej oraz rozporządzeniu MF, a resort finansów komunikował okresowe podwyższenie do 0,6% jako zachętę dla płatników.

Z perspektywy CFO istotne są dwa elementy: po pierwsze – to poprawa bieżącego cash-flow (potrącenie z wpłacanych kwot), po drugie – możliwość „odzyskania” wynagrodzenia wstecz w granicach przedawnienia, jeśli historycznie nie było potrącane. Jest to rozwiązanie o krótkim horyzoncie wdrożenia i mierzalnym efekcie gotówkowym, które w praktyce najlepiej skaluje się w podmiotach obsługujących znaczące wolumeny zaliczek PIT

Nagrody za polecenie kandydata mogą być – przy odpowiedniej konstrukcji programu – kwalifikowane jako przychód z innych źródeł (a nie ze stosunku pracy), co w praktyce eliminuje oskładkowanie i przenosi rozliczenie podatku na zeznanie roczne pracownika. Wskazywane są interpretacje KIS, w których decydujące znaczenie miało to, że program nie był ograniczony wyłącznie do pracowników i udział nie wynikał z obowiązków pracowniczych. Równolegle pojawiają się stanowiska ZUS, które wiążą ocenę składkową z kwalifikacją podatkową: jeśli świadczenie nie jest przychodem ze stosunku pracy, nie stanowi podstawy wymiaru składek. 

Wpłaty na PFRON dotyczą pracodawców zatrudniających co najmniej 25 pracowników (FTE), którzy nie osiągają wskaźnika 6% zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami; wysokość wpłaty jest obliczana jako iloczyn 40,65% przeciętnego wynagrodzenia i „brakujących” etatów do poziomu 6%. To mechanizm ustawowy, a błędy w liczniku (FTE) lub w kwalifikacji pracowników potrafią generować niepotrzebny koszt.

Działania „obniżające” koszt PFRON mogą obejmować choćby weryfikację statusów pracowników oraz – tam, gdzie to biznesowo możliwe – budowę polityki zatrudniania osób z niepełnosprawnościami, co poza efektem kosztowym wspiera również wskaźniki ESG/D&I. 

Składka wypadkowa bywa traktowana jako „detal”, ale w organizacjach o dużej bazie płac nawet ułamki procenta mają znaczenie. ZUS opisuje zasady ustalania stopy procentowej, w tym zależność od liczby ubezpieczonych i informacji ZUS IWA, a okres składkowy trwa od 1 kwietnia do 31 marca kolejnego roku – co ma znaczenie dla momentu zmian i korekt.

Najczęstsze źródła nadpłat to błędny kod przeważającej działalności, brak spójności danych w raportowaniu oraz nieprawidłowe ustalenie, czy stopę ustala ZUS, czy płatnik. Dobrą praktyką jest cykliczny przegląd danych źródłowych przed rozpoczęciem roku składkowego oraz weryfikacja zawiadomień ZUS.