Como os conselhos podem fortalecer a governança para acelerar suas jornadas ESG?

Governança robusta: um fator de sucesso essencial para impulsionar o crescimento sustentável a longo prazo

A governança robusta será fundamental para atender às mudanças nas expectativas das partes interessadas, criar resiliência a riscos e aproveitar as oportunidades de crescimento da agenda ESG. Um exemplo seria a necessidade de tomada de decisão estratégica que equilibre efetivamente a criação de valor a curto e longo prazo.

Na pesquisa deste ano, mais da metade dos entrevistados - 55% - dizem que “há diferenças significativas de opinião dentro de sua equipe de liderança sobre como equilibrar considerações de curto prazo com investimentos de longo prazo e crescimento sustentável”. Embora isso esteja um pouco abaixo dos 60% que disseram o mesmo na pesquisa de 2021, ainda é um grande problema para o conselho. Se olharmos apenas para os presidentes do conselho e os diretores não executivos em nossa pesquisa, o número de pessoas que dizem que há diferenças significativas de opinião sobe para 68%.

Embora as empresas estejam em diferentes estágios em sua jornada ESG, a pesquisa mostra que, em geral, os conselhos e CEOs estão fazendo progressos encorajadores na implementação das estruturas de governança necessárias para impulsionar uma orientação de longo prazo e com várias partes interessadas. Por exemplo, cerca de um terço (30%) sente que fez progressos muito significativos na implementação dos controles e do sistema de gerenciamento de riscos necessários para lidar com os riscos materiais de ESG (veja a Figura 1). Embora esse progresso seja encorajador, até porque mostra que esta área é uma prioridade, é claro que haverá mais a fazer em termos de execução, além de buscar melhorias contínuas.

Finalmente, enquanto “atrair investidores focados em ESG” cai em sexto lugar, ainda é o foco principal de um quarto (25%) dos entrevistados.No entanto, dada a entrada de capital em fundos focados em ESG em todo o mundo e o crescente escrutínio dos investidores sobre o desempenho de sustentabilidade das empresas em sua tomada de decisões de investimento, isso continua sendo uma questão crítica para as empresas e seu acesso aos mercados de capitais.

Embora tenha sido incentivador o progresso na forma como os líderes e os conselhos governam a abordagem de sua organização em relação ao valor a longo prazo e aos fatores ESG, desafios internos e externos significativos estão no caminho do cumprimento de uma agenda ESG ambiciosa. Em particular, os respondentes da pesquisa apontam para dois problemas:

• Externamente, eles estão preocupados com a incerteza econômica de curto prazo, sem dúvida refletindo em parte a contínua interrupção do mercado causada pelas variantes do COVID-19.
• Internamente, eles estão preocupados se os conselhos ainda estabeleceram um mandato claro para integrar os fatores ESG nas principais tomadas de decisões estratégicas. Isso, é claro, também é um requisito crítico para enfrentar o desafio externo de aumentar a volatilidade. A capacidade de responder rápida e eficazmente à volatilidade e à disrupção - e definir uma nova direção para o crescimento sustentável - requer uma liderança decisiva e integrada que se concentre na resiliência dos negócios a longo prazo e não apenas na resposta imediata a crises de curto prazo.

Desafio um: como gerar valor a longo prazo em um ambiente macroeconômico volátil e desafiador

À medida que os líderes e conselhos europeus buscam tomar as decisões de longo prazo necessárias para gerenciar os principais riscos e aproveitar as oportunidades de crescimento de ESG, eles enfrentam incertezas significativas em seus mercados doméstico e global. E isso não é apenas um problema para empresas que veem um futuro desafiador para sua empresa. A Figura 3 mostra que a “incerteza econômica de curto prazo” é o principal desafio para as empresas que estão otimistas sobre suas perspectivas de crescimento e aquelas que estão mais preocupadas.

A incerteza causada por uma série de problemas - desde a interrupção causada pelas variantes da pandemia da COVID-19 até a interferência da cadeia de suprimentos devido a eventos climáticos extremos - é uma questão importante para todos os executivos e conselhos que buscam tomar decisões e investimentos de longo prazo.

Supervisão do conselho: garantir que seu conselho esteja preparado para cumprir suas metas de ESG

Criando um modelo de operação de quadro ágil

A mudança para uma economia sustentável levanta questões sobre se alguns conselhos precisam repensar seu modelo operacional principal e se têm agilidade para responder a um ambiente em rápida mudança. Eles têm os dados confiáveis e prospectivos de que precisam e as ferramentas digitais para analisar suas implicações?  Eles estão dedicando tempo suficiente à agenda do ESG, dadas as muitas demandas de seu tempo?

Nesta última questão, como mostra a Figura 5, a quantidade de tempo que os conselhos dedicam aos tópicos do ESG aumentou significativamente. Há dois anos, por exemplo, apenas 15% costumavam discutir a agenda ESG e os relatórios em todas as reuniões. Hoje, 49% o fazem, com outros 33% discutindo essas questões com frequência.

Diversificando a composição do seu quadro

A diversidade de habilidades, experiências, perspectivas e cultura - incentivada por um foco em áreas como diversidade de gênero, raça ou idade - leva a diferentes ideias e pensamentos. Isso, por sua vez, é fundamental para o pensamento “combinativo” necessário para encontrar soluções inovadoras para problemas complexos de ESG. Demonstrou-se que a diversidade resulta em melhores soluções e decisões de problemas, ajudando a garantir que suposições e crenças arraigadas sejam desafiadas e diferentes perspectivas sejam exibidas.

Desenvolvendo as habilidades do seu conselho e a experiência em ESG

Desenvolver a conscientização, as habilidades e o conhecimento ESG do conselho é fundamental se eles quiserem fazer as perguntas certas e desafiar a gestão em tópicos de sustentabilidade a curto e longo prazo. Além de incluir habilidades de sustentabilidade como critérios ao avaliar novos candidatos para conselhos de supervisão, outras intervenções podem ajudar os membros do conselho existentes a desenvolver sua experiência em ESG. Um exemplo seria a criação de grupos consultivos para o conselho, talvez incluindo acadêmicos ou cientistas que tenham uma compreensão particular de questões ambientais ou sociais. 

Aproveitando programas de recompensa: incluindo planos de remuneração e incentivo

Houve um maior foco dos investidores em como as empresas operacionalizam suas metas de ESG em suas organizações nos últimos 24 meses. As principais áreas de foco do investidor incluem a identificação, medição e avaliação das métricas de desempenho do ESG para promover a responsabilidade e criar valor a longo prazo.

Uma alavanca estratégica que pode ser usada para aumentar a responsabilidade da liderança em relação à sustentabilidade é a remuneração executiva e os planos de incentivo. Os entrevistados reconhecem esse foco na responsabilidade: 75% afirmam que hoje há mais foco na responsabilidade pessoal e na responsabilidade dos diretores do conselho e das equipes de gerenciamento para saber se uma empresa está progredindo em relação às metas da ESG.

A pesquisa pediu aos respondentes que pensassem sobre as mudanças de governança necessárias para dar suporte à abordagem de ESG e valor a longo prazo e depois identificassem as principais mudanças feitas nos últimos dois anos para reforçar a responsabilidade e quais serão as prioridades para o futuro. Como mostra a Figura 6, a remuneração será o foco principal nos próximos dois anos. 

Embora o objetivo seja claro, o design e a implementação de esquemas de remuneração focados em ESG são mais complexos e desafiadores. Embora o alinhamento do ESG e da remuneração dos executivos seja uma tática fundamental, não é um remédio que resolverá todos os problemas de sustentabilidade. Este tópico tem muitas nuances que exigem consideração e avaliação específicas para que as abordagens sejam eficazes.

Questões relacionadas com os esquemas de remuneração centrados no ESG

• Antes que os esquemas de remuneração sejam definidos, as organizações precisam se alinhar às métricas e KPIs corretos, horizontes de tempo e estruturas de monitoramento e governança, o que pode ser difícil de definir e avaliar. As empresas precisam avaliar sua estratégia e determinar quais métricas são mais relevantes para elas, garantindo que o foco seja dado aos três pilares de E, S e G. Isso variará de acordo com o setor, com base nos perfis de sustentabilidade exclusivos de diferentes setores.
• Há a questão de quanto é baseado em resultados e entregas e qual escala é apropriada. Por exemplo, apenas recompensar um CEO pelos resultados da produção poderia ignorar o trabalho estelar que ele fez na mudança de processos ou cultura para atingir um objetivo, como impulsionar a diversidade. Além disso, quando se trata de resultados, é preciso haver clareza sobre como a escala vai de “realização aceitável contra resultados” a “alto desempenho”, para que o progresso significativo também seja avaliado e recompensado.
• Há a questão da materialidade, ou quanto da remuneração para vincular às medidas ESG. Se as empresas vão mudar o comportamento executivo e impulsionar o desempenho a longo prazo, elas precisam garantir que uma parte significativa do pagamento esteja em jogo. Com base em sua experiência, os profissionais de remuneração da EY acreditam que as empresas devem identificar um nível material de remuneração estar conectado com as metas e objetivos do ESG, com metas de desempenho claras para causar um impacto significativo. 

Olhando para o futuro para estabelecer uma agenda de sustentabilidade proativa

Uma agenda de ESG capaz de liberar valor a longo prazo precisa estar vinculada à estratégia de negócios, mas também à governança. A menos que esteja no centro da governança, as chances de sucesso a longo prazo serão prejudicadas.  É preciso haver um espírito de colaboração à medida que essa transformação significativa da sustentabilidade ocorre e as melhores práticas surgem. Trata-se de participantes do mercado que fornecem feedback construtivo. Sua resposta precisa ser proporcional, caso os novos padrões de relatórios criem uma imagem diferente das oportunidades e riscos de ESG de uma empresa do que se pensava anteriormente.

Este relatório mostra como os conselhos europeus podem implementar as informações, habilidades, modelo operacional e relatórios certos para criar uma agenda de sustentabilidade proativa e realmente cumprir os compromissos de ESG da empresa.

As opiniões de terceiros apresentadas nesta publicação não são necessariamente as opiniões da organização global da EY ou de suas firmas-membro. Além disso, devem ser vistas no contexto da época em que foram feitas.

Sumário

A sustentabilidade está no centro das atenções e as prioridades do ESG colocarão desafios e oportunidades para as empresas europeias agora e no futuro. Uma governança corporativa robusta e um papel central para os conselhos são essenciais para ficar na frente com o ESG e alcançar a mudança cultural e de mentalidade necessária para impulsionar a transformação da sustentabilidade. Para construir uma estratégia vencedora, os conselhos devem ter o modelo operacional, os dados e as capacidades para fornecer orientação e suporte sólidos, ao mesmo tempo em que adotam abordagens inovadoras para recompensar e renumeração e investigar novas maneiras de otimizar os relatórios ESG.