Como os conselhos podem fortalecer a governança para acelerar suas jornadas ESG?

Por Julie Teigland

Sócia líder da EY EMEIA e líder global da EY – Women. Fast forward

Apaixonada pelo poder transformador da digitalização e da inovação e pelo seu potencial para proporcionar aos clientes um crescimento sustentável e inclusivo.

20 Minutos de leitura 17 fev 2022

Com destaque para a sustentabilidade, os conselhos europeus devem abordar os fatores ESG para superar a concorrência e obter novas fontes de criação de valor.

Em resumo
  • As empresas e conselhos europeus estão colocando o ESG no centro de sua estratégia para criar resiliência ao risco, ao mesmo tempo em que impulsionam novas oportunidades de crescimento.
  • Sucesso significa abordar os principais desafios externos e internos, incluindo incerteza econômica e a necessidade de estabelecer um mandato ESG claro para o conselho.
  • Três prioridades apoiarão a tomada de decisões estratégicas de ESG: o modelo operacional certo do conselho, abordagens inovadoras para recompensar e relatórios ESG eficazes.

Estamos em um ponto de mudança na agenda de sustentabilidade e meio ambiente, social e governança (ESG). De dentro da organização, os executivos são apaixonados por fazer a diferença para o planeta, bem como construir a resiliência e o valor de longo prazo de suas empresas. De fora para dentro, chegamos ao ponto em que investidores, funcionários, consumidores e o público em geral simplesmente esperam que uma empresa esteja abordando ativamente as prioridades e oportunidades de ESG. A agenda de sustentabilidade está redefinindo o relacionamento entre as empresas europeias e seus funcionários e stakeholders - as empresas devem agir agora para garantir que estejam à frente dessa transformação.

Além de fornecer uma rota para uma maior resiliência ao risco em face do aumento da interrupção, as pesquisas mais recentes da EY mostram que os executivos hoje acreditam que o ESG é, acima de tudo, uma grande oportunidade comercial e de crescimento. Para as empresas líderes, será um caminho para a inovação em produtos, serviços e até modelos de negócios, permitindo-lhes moldar o futuro de seu setor e ficar um passo à frente da disrupção.

Na verdade, ao implantar uma abordagem ambiciosa de valor de longo prazo que aborda proativamente os fatores ESG, uma empresa pode superar seus concorrentes, melhorar a lucratividade e desbloquear novas fontes de criação de valor. Para ajudar a orientar as empresas europeias nesta próxima evolução na governança, as equipes da EY conduziram esta segunda edição de sua Pesquisa de Valor de Longo Prazo e Governança Corporativa, com base na pesquisa inaugural da EY em novembro de 2021 1. Os entrevistados foram divididos em 15 países europeus e 25 segmentos da indústria.

Através deste artigo, exploramos alguns dos principais temas que permitirão que os conselhos se posicionem de forma eficaz para enfrentar os desafios de sustentabilidade que se aproximam, ao mesmo tempo, capitalizam as oportunidades emergentes. Esses temas incluem:

  1. Integração do ESG a uma estratégia de crescimento a longo prazo
  2. Desafios externos e internos que as empresas enfrentam hoje
  3. Três prioridades que apoiam a tomada de decisões estratégicas no ESG
Corrida da equipe de remo
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Capítulo 1

Integração do ESG a uma estratégia de crescimento a longo prazo

Empresas e conselhos que colocam o ESG no centro de sua estratégia podem criar resiliência ao risco e, ao mesmo tempo, impulsionar novas oportunidades de crescimento.

O imperativo do ESG: os fatores ESG são a prioridade dos consumidores, funcionários e sociedade em geral

Hoje, os líderes e membros do conselho reconhecem a importância dos fatores ESG para atender às novas expectativas das empresas:

  1. Oitenta e quatro por cento dizem que “a pandemia de COVID-19 aumentou as expectativas dos stakeholders de que sua empresa gerará impacto social, sustentabilidade ambiental e crescimento inclusivo”.
  2. Oitenta e seis por cento dizem que “o foco no ESG e no crescimento sustentável e inclusivo tem sido fundamental para construir confiança com seus stakeholders nos tempos incertos de hoje” 2.

Embora seja claro a partir da pesquisa que os diretores do conselho e os líderes executivos na Europa reconhecem a importância da agenda do ESG para gerar valor a longo prazo, permanecem dúvidas sobre até que ponto essas questões foram integradas à estratégia geral da empresa e às responsabilidades de supervisão dos conselhos. Se a abordagem da organização ainda estiver em um estágio inicial, pode haver uma lacuna significativa entre as “promessas” da empresa sobre sustentabilidade e resultados e ações tangíveis.

Há também o risco de que as empresas se concentrem puramente no “agora” do ESG, em vez de também estarem de olho no futuro. A agenda de sustentabilidade se move muito rápido. 

As agendas do ESG revelam valor a longo prazo quando vinculadas à governança e envolvidas em um espírito de colaboração.
Julie Linn Teigland
Sócio-gerente da área da EY EMEIA
Manter-se à frente de uma agenda de ESG em rápida evolução

Antes de explorarmos o progresso que as empresas fizeram em sua agenda de governança sustentável e o que planejam alcançar com seus esforços, vale a pena esclarecer alguns conceitos-chave quando se trata de ESG:

  • ESG é um conceito amplo e os líderes ainda precisarão decidir quais temas do ESG devem ser priorizados, quais resultados estão sendo direcionados e o prazo esperado. Isso envolve uma avaliação detalhada da materialidade e fazer essas escolhas estratégicas fundamentais é uma das tarefas mais desafiadoras e demoradas que as empresas enfrentam atualmente.
  • Os objetivos do ESG precisam ser integrados à estratégia geral de uma empresa, não discutidos e executados isoladamente. Isso é para garantir que os conflitos com outras metas estratégicas - como metas financeiras - sejam identificados e considerados de forma holística para que possam ser resolvidos ou para que os trade-offs necessários sejam devidamente compreendidos.
  • Destaque na agenda política e regulatória

    Há um ímpeto real por trás da agenda regulatória de relatórios. Várias regiões e países da Europa estão fazendo movimentos significativos quando se trata de exigir divulgações ESG e impulsionar a qualidade dos relatórios, incluindo a UE com sua Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa (CSRD). Como as equipes da EY descreveram em Como a nova diretiva de relatórios de sustentabilidade corporativa da UE será um divisor de águas, o CSRD marca uma mudança radical nos relatórios e na garantia de informações não financeiras 3.

    O CSRD se aplicará a empresas listadas da UE em uma determinada escala - e exige que elas se reportem contra os padrões obrigatórios de relatórios de sustentabilidade relacionados a questões ambientais, questões sociais e tratamento de funcionários, direitos humanos, anticorrupção e suborno, diversidade nos conselhos de administração.

    As verificações podem incluir o seguinte:

    • Dupla materialidade (não apenas como as questões de sustentabilidade afetam a empresa, mas também como a empresa afeta o meio ambiente e a sociedade)
    • Garantia obrigatória de terceiros dos relatórios
    • Informações do ESG a serem incluídas no relatório de gerenciamento e marcadas digitalmente
    • As empresas devem reportar em 2024 para o ano fiscal de 2023, embora haja a possibilidade de que isso seja adiado.

    Leia mais sobre a Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa da UE em nosso relatório (pdf). 

Governança robusta: um fator de sucesso essencial para impulsionar o crescimento sustentável a longo prazo

A governança robusta será fundamental para atender às mudanças nas expectativas das partes interessadas, criar resiliência a riscos e aproveitar as oportunidades de crescimento da agenda ESG. Um exemplo seria a necessidade de tomada de decisão estratégica que equilibre efetivamente a criação de valor a curto e longo prazo.

Na pesquisa deste ano, mais da metade dos entrevistados - 55% - dizem que “há diferenças significativas de opinião dentro de sua equipe de liderança sobre como equilibrar considerações de curto prazo com investimentos de longo prazo e crescimento sustentável”. Embora isso esteja um pouco abaixo dos 60% que disseram o mesmo na pesquisa de 2021, ainda é um grande problema para o conselho. Se olharmos apenas para os presidentes do conselho e os diretores não executivos em nossa pesquisa, o número de pessoas que dizem que há diferenças significativas de opinião sobe para 68%.

Embora as empresas estejam em diferentes estágios em sua jornada ESG, a pesquisa mostra que, em geral, os conselhos e CEOs estão fazendo progressos encorajadores na implementação das estruturas de governança necessárias para impulsionar uma orientação de longo prazo e com várias partes interessadas. Por exemplo, cerca de um terço (30%) sente que fez progressos muito significativos na implementação dos controles e do sistema de gerenciamento de riscos necessários para lidar com os riscos materiais de ESG (veja a Figura 1). Embora esse progresso seja encorajador, até porque mostra que esta área é uma prioridade, é claro que haverá mais a fazer em termos de execução, além de buscar melhorias contínuas.

Oportunidade e risco: criar e proteger valor sustentável a longo prazo

Os riscos relacionados a problemas de ESG – desde a dependência de recursos e problemas de escassez vinculados à perda de biodiversidade ou à possível interrupção de problemas físicos ambientais, como eventos climáticos extremos – são alguns dos mais profundos e desafiadores enfrentados pelas empresas atuais.

Ter uma abordagem de controle interno e gerenciamento de riscos que atenue esses problemas é fundamental para manter o desempenho e garantir o futuro a longo prazo da organização. Mas, ao mesmo tempo, as empresas líderes também estão encontrando novas oportunidades de receita e crescimento à medida que os mercados e o cenário competitivo evoluem de acordo com os fatores ESG. De fato, como mostra a Figura 2, impulsionar o crescimento da receita de consumidores preocupados com ESG é visto como a principal vantagem de incorporar fatores ESG na estratégia corporativa, superando até mesmo a resiliência ao risco em segundo lugar.

Finalmente, enquanto “atrair investidores focados em ESG” cai em sexto lugar, ainda é o foco principal de um quarto (25%) dos entrevistados. No entanto, dada a entrada de capital em fundos focados em ESG em todo o mundo e o crescente escrutínio dos investidores sobre o desempenho de sustentabilidade das empresas em sua tomada de decisões de investimento, isso continua sendo uma questão crítica para as empresas e seu acesso aos mercados de capitais.

Rafting
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Capítulo 2

Desafios externos e internos que as empresas enfrentam hoje

Para cumprir sua agenda de ESG e, ao mesmo tempo, gerenciar uma volatilidade significativa, as empresas precisam esclarecer o mandato de sustentabilidade do conselho.

Embora tenha sido incentivador o progresso na forma como os líderes e os conselhos governam a abordagem de sua organização em relação ao valor a longo prazo e aos fatores ESG, desafios internos e externos significativos estão no caminho do cumprimento de uma agenda ESG ambiciosa. Em particular, os respondentes da pesquisa apontam para dois problemas:

  • Externamente, eles estão preocupados com a incerteza econômica de curto prazo, sem dúvida refletindo em parte a contínua interrupção do mercado causada pelas variantes do COVID-19.
  • Internamente, eles estão preocupados se os conselhos ainda estabeleceram um mandato claro para integrar os fatores ESG nas principais tomadas de decisões estratégicas. Isso, é claro, também é um requisito crítico para enfrentar o desafio externo de aumentar a volatilidade. A capacidade de responder rápida e eficazmente à volatilidade e à disrupção - e definir uma nova direção para o crescimento sustentável - requer uma liderança decisiva e integrada que se concentre na resiliência dos negócios a longo prazo e não apenas na resposta imediata a crises de curto prazo.
Abordagens robustas e inovadoras de governança corporativa são essenciais para ficar na frente com o ESG.
Andrew Hobbs
Líder de políticas públicas da EY EMEIA

Desafio um: como gerar valor a longo prazo em um ambiente macroeconômico volátil e desafiador

À medida que os líderes e conselhos europeus buscam tomar as decisões de longo prazo necessárias para gerenciar os principais riscos e aproveitar as oportunidades de crescimento de ESG, eles enfrentam incertezas significativas em seus mercados doméstico e global. E isso não é apenas um problema para empresas que veem um futuro desafiador para sua empresa. A Figura 3 mostra que a “incerteza econômica de curto prazo” é o principal desafio para as empresas que estão otimistas sobre suas perspectivas de crescimento e aquelas que estão mais preocupadas.

A incerteza causada por uma série de problemas - desde a interrupção causada pelas variantes da pandemia da COVID-19 até a interferência da cadeia de suprimentos devido a eventos climáticos extremos - é uma questão importante para todos os executivos e conselhos que buscam tomar decisões e investimentos de longo prazo.

A incerteza econômica é impulsionada por uma série de preocupações, como instabilidade geopolítica, inflação e escassez de talentos. Também é provável que a pandemia de COVID-19 continue a fazer sentir sua presença a longo prazo, à medida que aprendemos a viver com seus efeitos de “cauda longa”. No geral, o impacto da pandemia - e a compreensão mais clara que ela nos deu do impacto devastador dos eventos do cisne negro - levantaram preocupações sobre os desafios de fornecer valor a longo prazo quando há tanta incerteza sobre a economia futura e possíveis interrupções.

Desafio dois: Como gerar valor a longo prazo quando o papel do conselho no ESG ainda está evoluindo

Para desbloquear o valor da agenda de ESG de uma empresa, um foco claro no longo prazo é fundamental. Os conselhos desempenham um papel essencial no alinhamento das iniciativas de ESG com a direção estratégica da empresa, garantindo que ela esteja focada em tópicos materiais (riscos e oportunidades), estabelecendo metas e prestação de contas e avaliando o desempenho da empresa em nível de toda a empresa. Embora a implementação do ESG seja transferida para unidades de negócios individuais, os conselhos desempenham um papel central no estabelecimento de uma direção estratégica clara, com foco no longo prazo e no desenvolvimento de um plano para evitar a fragmentação e a duplicação.

No entanto, a pesquisa mostra que o papel do conselho no ESG ainda está evoluindo e que ainda há necessidade de fortalecer o papel do conselho na estratégia ESG. Como mostra a Figura 4, o principal desafio interno enfrentado pelas empresas hoje em dia quando se trata de gerar valor a longo prazo por meio de uma forte proposição ESG é "falta de compromisso do conselho para tomar decisões que integrem totalmente os fatores ESG e criem valor a longo prazo". Hoje, 43% dos entrevistados identificam isso como um desafio significativo, acima de 28% em 2021.

Windsurfistas e kiteboarders em mar agitado
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Capítulo 3

Três prioridades que apoiam a tomada de decisões estratégicas no ESG

Um modelo operacional eficaz do conselho, novas abordagens para recompensa e remuneração e relatórios ESG apoiarão o crescimento sustentável a longo prazo.

Supervisão do conselho: garantir que seu conselho esteja preparado para cumprir suas metas de ESG

Criando um modelo de operação de quadro ágil

A mudança para uma economia sustentável levanta questões sobre se alguns conselhos precisam repensar seu modelo operacional principal e se têm agilidade para responder a um ambiente em rápida mudança. Eles têm os dados confiáveis e prospectivos de que precisam e as ferramentas digitais para analisar suas implicações?  Eles estão dedicando tempo suficiente à agenda do ESG, dadas as muitas demandas de seu tempo?

Nesta última questão, como mostra a Figura 5, a quantidade de tempo que os conselhos dedicam aos tópicos do ESG aumentou significativamente. Há dois anos, por exemplo, apenas 15% costumavam discutir a agenda ESG e os relatórios em todas as reuniões. Hoje, 49% o fazem, com outros 33% discutindo essas questões com frequência.

 
Diversificando a composição do seu quadro

A diversidade de habilidades, experiências, perspectivas e cultura - incentivada por um foco em áreas como diversidade de gênero, raça ou idade - leva a diferentes ideias e pensamentos. Isso, por sua vez, é fundamental para o pensamento “combinativo” necessário para encontrar soluções inovadoras para problemas complexos de ESG. Demonstrou-se que a diversidade resulta em melhores soluções e decisões de problemas, ajudando a garantir que suposições e crenças arraigadas sejam desafiadas e diferentes perspectivas sejam exibidas.

Desenvolvendo as habilidades do seu conselho e a experiência em ESG

Desenvolver a conscientização, as habilidades e o conhecimento ESG do conselho é fundamental se eles quiserem fazer as perguntas certas e desafiar a gestão em tópicos de sustentabilidade a curto e longo prazo. Além de incluir habilidades de sustentabilidade como critérios ao avaliar novos candidatos para conselhos de supervisão, outras intervenções podem ajudar os membros do conselho existentes a desenvolver sua experiência em ESG. Um exemplo seria a criação de grupos consultivos para o conselho, talvez incluindo acadêmicos ou cientistas que tenham uma compreensão particular de questões ambientais ou sociais. 

  • Principais recomendações: equipar sua diretoria para atingir suas metas de ESG

    Os conselhos e líderes podem tomar várias medidas para construir uma supervisão eficaz do conselho por meio do modelo operacional, composição e habilidades corretos.

    Modelo operacional e governança
    • A estrutura correta em termos de supervisão do conselho é uma questão complexa. Muitas empresas atribuirão responsabilidade a um comitê - seja um comitê de sustentabilidade dedicado ou um existente, como o comitê de auditoria. A outra abordagem é dar responsabilidade ao ESG ao conselho como um todo. Existem fatores de sucesso importantes quando se trata dessas respectivas escolhas.
    Composição e habilidades
    • Com base na estratégia da organização - e suas prioridades ESG - avalie as habilidades necessárias para entregar e se o conselho de hoje - bem como os executivos seniores críticos - possuem essas habilidades atualmente. Em seguida, coloque em prática um plano específico para resolver lacunas críticas e avaliar regularmente o quadro.
    • Revisitar a abordagem do conselho de aprendizado e desenvolvimento, implementando programas para desenvolver a compreensão das principais tendências e considerações para um negócio sustentável. Isso deve incluir a compreensão dos principais riscos do ESG, bem como das oportunidades.
    • Proporcionar exposição a conhecimentos especializados, bem como novas perspectivas, considerando a introdução de conselhos consultivos externos, incluindo conhecimentos científicos e acadêmicos

    Leia mais recomendações importantes no relatório (pdf).

Aproveitando programas de recompensa: incluindo planos de remuneração e incentivo

Houve um maior foco dos investidores em como as empresas operacionalizam suas metas de ESG em suas organizações nos últimos 24 meses. As principais áreas de foco do investidor incluem a identificação, medição e avaliação das métricas de desempenho do ESG para promover a responsabilidade e criar valor a longo prazo.

Uma alavanca estratégica que pode ser usada para aumentar a responsabilidade da liderança em relação à sustentabilidade é a remuneração executiva e os planos de incentivo. Os entrevistados reconhecem esse foco na responsabilidade: 75% afirmam que hoje há mais foco na responsabilidade pessoal e na responsabilidade dos diretores do conselho e das equipes de gerenciamento para saber se uma empresa está progredindo em relação às metas da ESG.

A pesquisa pediu aos respondentes que pensassem sobre as mudanças de governança necessárias para dar suporte à abordagem de ESG e valor a longo prazo e depois identificassem as principais mudanças feitas nos últimos dois anos para reforçar a responsabilidade e quais serão as prioridades para o futuro. Como mostra a Figura 6, a remuneração será o foco principal nos próximos dois anos. 

Embora o objetivo seja claro, o design e a implementação de esquemas de remuneração focados em ESG são mais complexos e desafiadores. Embora o alinhamento do ESG e da remuneração dos executivos seja uma tática fundamental, não é um remédio que resolverá todos os problemas de sustentabilidade. Este tópico tem muitas nuances que exigem consideração e avaliação específicas para que as abordagens sejam eficazes.

Questões relacionadas com os esquemas de remuneração centrados no ESG
  • Antes que os esquemas de remuneração sejam definidos, as organizações precisam se alinhar às métricas e KPIs corretos, horizontes de tempo e estruturas de monitoramento e governança, o que pode ser difícil de definir e avaliar. As empresas precisam avaliar sua estratégia e determinar quais métricas são mais relevantes para elas, garantindo que o foco seja dado aos três pilares de E, S e G. Isso variará de acordo com o setor, com base nos perfis de sustentabilidade exclusivos de diferentes setores.
  • Há a questão de quanto é baseado em resultados e entregas e qual escala é apropriada. Por exemplo, apenas recompensar um CEO pelos resultados da produção poderia ignorar o trabalho estelar que ele fez na mudança de processos ou cultura para atingir um objetivo, como impulsionar a diversidade. Além disso, quando se trata de resultados, é preciso haver clareza sobre como a escala vai de “realização aceitável contra resultados” a “alto desempenho”, para que o progresso significativo também seja avaliado e recompensado.
  • Há a questão da materialidade, ou quanto da remuneração para vincular às medidas ESG. Se as empresas vão mudar o comportamento executivo e impulsionar o desempenho a longo prazo, elas precisam garantir que uma parte significativa do pagamento esteja em jogo. Com base em sua experiência, os profissionais de remuneração da EY acreditam que as empresas devem identificar um nível material de remuneração estar conectado com as metas e objetivos do ESG, com metas de desempenho claras para causar um impacto significativo. 
  • Principais recomendações: incentivar a geração de crescimento sustentável

    Os conselhos podem considerar as seguintes orientações como um ponto de partida para avaliar o que é certo para sua empresa:

    • Alinhe as métricas com a estratégia de ESG da empresa.
    • Determine quais métricas e em quais porcentagens fazem sentido a curto e longo prazo: benchmarking por setor, por posição e as características das métricas (i.e. mensurável, compreensível etc). O benchmarking também será importante para que os conselhos possam mostrar que o que eles propõem está alinhado com o grupo de pares da empresa.
    • Crie transparência e comunicação eficaz com mercados, acionistas e funcionários. Se as metas do ESG que os líderes têm a tarefa de alcançar forem muito vagas, será impossível para os stakeholders - como investidores - responsabilizar os comitês de remuneração.
    • Examine a implementação mais ampla de programas de recompensa focados em ESG em sua empresa. Embora a remuneração dos executivos seja um foco de governança e supervisão do conselho, construir uma cultura de sustentabilidade em toda a empresa - e mobilizar a equipe por trás da abordagem ESG - também pode envolver a introdução de prioridades ESG em programas de recompensa total mais amplos (por exemplo, programas de “recompensa verde” que incentivam grupos de funcionários para adotar comportamentos sustentáveis).

Confiança e transparência: relatórios eficazes para orientar os negócios e apoiar o envolvimento dos investidores

Espera-se cada vez mais que os relatórios corporativos incluam divulgações aprimoradas e materiais de ESG junto com outras informações para mostrar como uma empresa está gerando valor para todos os stakeholders. Há uma pressão crescente sobre as empresas e seus líderes para melhorar seus relatórios ESG - de investidores de ações, seguradoras, credores, detentores de títulos e gestores de ativos, bem como clientes. Todos esses stakeholders querem mais detalhes sobre os fatores ESG para avaliar o impacto total de suas decisões.

CEOs e conselhos precisam agir rapidamente para atender às expectativas dos stakeholders e articular uma narrativa única sobre como eles criam valor a longo prazo. Na última pesquisa da EY Global Corporate Reporting, 74% dos mais de 1.000 CFOs e líderes financeiros pesquisados disseram que viram uma aceleração nos últimos 12 meses na “transição de relatórios financeiros tradicionais para um modelo de relatório aprimorado que engloba relatórios financeiros e ESG” 4

Nesta Pesquisa de Valor de Longo Prazo e Governança Corporativa, como mostra a Figura 7, cerca de um terço das empresas estão “muito satisfeitas” com o fato de as divulgações ESG que compartilham com os stakeholders serem totalmente confiáveis (35%), materiais (31%) e claramente comunicadas (33%).

  • Principais recomendações: use relatórios aprimorados para envolver os investidores

    Os conselhos e líderes podem tomar uma série de medidas para mudar para um modelo de “relatórios aprimorados”, no qual os stakeholders recebem divulgações consistentes e confiáveis do ESG sobre questões materiais, juntamente com os relatórios financeiros que as empresas tradicionalmente divulgam:

    • Entenda melhor o elemento de divulgação de risco climático dos relatórios ESG. Empresas em todo o mundo estão, sem dúvida, progredindo na divulgação de riscos climáticos, estimuladas pela crescente demanda de investidores, reguladores e público. Mas há uma pressão crescente para que eles façam mais.
    • Aprofunde o envolvimento com os investidores e entenda como os novos requisitos de divulgação do ESG podem diferenciar a organização dos concorrentes.A pesquisa EY mostrou que os investidores veem o desempenho ESG de uma empresa como fundamental em suas decisões de investimento. Além das informações existentes da ESG que as empresas fornecem, os emissores devem entender que tipo de nova informação os investidores estão exigindo e quão bem preparados eles estão para acessar e divulgar os dados relevantes.
    • Faça uso estratégico das funções de sustentabilidade e finanças para ajudar a injetar rigor e materialidade nos relatórios ESG. Os investidores se preocupam com a veracidade e credibilidade dos dados de desempenho do ESG das empresas, incluindo se são materiais. Os conselhos e as equipes de gestão devem esclarecer o papel da função financeira nos relatórios ESG.

    Leia mais recomendações importantes no relatório (pdf). 

Olhando para o futuro para estabelecer uma agenda de sustentabilidade proativa

Uma agenda de ESG capaz de liberar valor a longo prazo precisa estar vinculada à estratégia de negócios, mas também à governança. A menos que esteja no centro da governança, as chances de sucesso a longo prazo serão prejudicadas.  É preciso haver um espírito de colaboração à medida que essa transformação significativa da sustentabilidade ocorre e as melhores práticas surgem. Trata-se de participantes do mercado que fornecem feedback construtivo. Sua resposta precisa ser proporcional, caso os novos padrões de relatórios criem uma imagem diferente das oportunidades e riscos de ESG de uma empresa do que se pensava anteriormente.

Este relatório mostra como os conselhos europeus podem implementar as informações, habilidades, modelo operacional e relatórios certos para criar uma agenda de sustentabilidade proativa e realmente cumprir os compromissos de ESG da empresa.

As opiniões de terceiros apresentadas nesta publicação não são necessariamente as opiniões da organização global da EY ou de suas firmas-membro. Além disso, devem ser vistas no contexto da época em que foram feitas.

Resumo

A sustentabilidade está no centro das atenções e as prioridades do ESG colocarão desafios e oportunidades para as empresas europeias agora e no futuro. Uma governança corporativa robusta e um papel central para os conselhos são essenciais para ficar na frente com o ESG e alcançar a mudança cultural e de mentalidade necessária para impulsionar a transformação da sustentabilidade. Para construir uma estratégia vencedora, os conselhos devem ter o modelo operacional, os dados e as capacidades para fornecer orientação e suporte sólidos, ao mesmo tempo em que adotam abordagens inovadoras para recompensar e renumeração e investigar novas maneiras de otimizar os relatórios ESG.

Sobre este artigo

Por Julie Teigland

Sócia líder da EY EMEIA e líder global da EY – Women. Fast forward

Apaixonada pelo poder transformador da digitalização e da inovação e pelo seu potencial para proporcionar aos clientes um crescimento sustentável e inclusivo.